领导力资本
(领导力的演化:从个人风格到组织影响力,再到投资价值)
  “是什么造就了有效的领导力?” —当谈起领导力时,这个问题经常会被问到。很多书籍中都探讨了这个问题,大多数都比这本书还要厚。但是回顾这个问题的发展过程十分有用。它的答案一直在更新,而且每个阶段的答案都在上一阶段的基础上有所深化。24一些公司有知名的管理层或者一位著名的个人领导者,当然这些领导者对公司的成功很重要,但更常见的是渗入组织方方面面的领导文化促使组织走向持续的成功。我与我的同事所说的领导力,其对象是指公司上下所有层级的领导者,而不单指 CEO或者某位高管。因此,单个领导者对组织非常重要,领导团队持续提升领导力对组织的成功更加重要。25

  起初,有效领导力的评估是看领导者是否首先能领导好自己,然后再成为被他人拥护的人。后来,评估方法主要考查领导者过往在领导组织的过程中如何被他人评价。目前 ,最新的观点是从外部利益相关者的视角看领导者是否能创造价值。

  你是谁

  早期的领导力理论家曾总结过高效领导者的个人基本特征,包括身高、性别、体重以及谈吐方式,同时还为高效领导者的性格特征以及背景下了定义。

  但这一切都是徒劳的。

  其实,成功的领导者们各自拥有不同的背景、外貌和性格。唯一的共性是他们可能比一般人聪明一点(但没有聪明太多)。26领导者身上的所有特征组合起来,便形成了他自己的领导风格,是个人特质与工作任务共同造就的。总的来说,领导者会呈现他们更喜欢的领导风格,但是最杰出的领导者往往刚柔并济,即在完成任务的同时,还不忘关爱员工。

  通过观察深入研究个体领导者从而定义有效领导力仍然是一种常用做法。目前关注的焦点是成功领导者的核心能力(知识、技能和价值观)。27我和同事们将这些个人能力整合起来,称为“领导力密码”,并认为领导者应该掌握五类效能(战略效能、执行效能、人际效能、领导力品牌效能和个体效能)。28在之后的章节中,我会对这五类效能展开具体的讨论。

  许多领导力理论家和顾问只强调某一部分(例如真诚、情商、策略、执行力、人才管理或人力资本开发),但是我和同事们发现,高效的领导者其实是同时具备这五类效能的。提升个人领导力的方法主要聚焦于帮助领导者更清楚地认知自己以及如何使自己更高效。

  在公司里,你为他人做了些什么

  领导力专家们最终意识到要给有效领导下定义,光靠向内观察领导者的素质是不够的。领导者需要完成任务,达成工作目标,这就要求领导者懂得根据情境的需要采用适当的领导方式。根据这种观点,领导是否有效还需要根据不同情境的需要来确定。情境会随着员工的成熟度、工作任务的难易程度以及工作周期的长短等因素的变化而变化。任何领导风格都会在某些特定的情境下比其他的情境下更适用,而真正高效的领导者可以根据不同情境的需要来调整他们的领导风格。29

  向外观察他人的反馈来定义领导力的意思是,与其说领导力与领导者的内在特质相关,还不如说与领导者提升组织效率的能力关联度更大。领导者可以通过培养下属、重塑企业文化或者改善财务绩效的方式来提高组织效率。30

  领导力对员工绩效的影响也一直被广泛研究。 31领导者的行为可以影响员工的工作状态,从而使公司内部形成一种满意度、认同感及敬业度都很高的氛围,当然也可能导致截然相反的结果。众多研究表明,领导者可以激发员工的工作热情。 32领导者还可以通过制定差异化战略使公司获得长远成功。 33另外,领导者能够塑造企业文化或企业形象。企业文化常常被视为企业价值、规范、理念和组织中不成文规定的象征,随着时间的推移,还会逐渐带有领导者的个人色彩。 34领导者通过管理员工、绩效、信息和工作实践等方式来构建企业文化。 35相应地,企业文化也会推动财务绩效的提升。36

  领导者推动企业达成财务绩效。已经有许多研究表明,领导力对企业财务指标的影响约占 12% ~ 14%。37一项研究甚至提出,出色的领导者能让企业的利润翻倍。 38战略型领导者能够帮助企业做出明智的选择,找准定位获得成功。 39比如,为了探究 CEO对企业绩效的影响,艾丽森 ·麦基

  (Alison Mackey)调查了 51家企业近 10年内的 92任 CEO,结果发现 CEO对企业绩效的影响为 29.2%,比企业影响力( 7.9%)还大,且比行业影响力还高四倍。尤其是在一些小公司和处于高速发展阶段的公司里, CEO发挥着更为重要的作用。40

  无论从个人层面还是从组织层面来分析有效领导力,都会发现帮助领导者在组织内获得成功的都是他们根据不同的情境调整领导方式的能力。

  你为外部利益相关者做了哪些事

  在最新的领导力研究中,高效领导力的含义已超越了领导者个人或所在组织的范畴。 41高效领导力不仅包括领导者的想法和行为,也包括领导者如何塑造用户体验。如果顾客因为质量和设计而选择购买雷克萨斯的车,那么雷克萨斯的高管应该确保他们的行为可以提升产品品质和外观设计。

  领导力的重要性,不仅仅在于它能提高员工效率、促成结果导向的组织文化、改善企业财务状况,更因为外部利益相关者可以从领导者的行为中获益。对于顾客而言,高效领导者改进组织内部流程以满足客户期望。企业文化逐渐降低了对内部规范和价值的关注,转而强化了企业外部认知

  (品牌)与企业内部文化一致性。 42这意味着领导者不仅要创造一种与外部认知相符合的内部文化,更要建立一种领导力品牌。当领导者保证员工行为能够反映顾客对企业的期望时,领导力品牌就出现了。 43基于顾客期望来定义高效领导力的研究已经开始了。

  将领导行为和投资人期望联系起来,会成为领导力资本评估的一部分。 44第二章讲述了企业价值和领导力之间的联系。为了突出这种联系的重要性,这里我节选了巴菲特给股东的年度致信中的一部分(巴菲特是全球最具影响力且最成功的投资人之一,在信中他强调了他的投资理念和方法。类似的观点他每年都在强调,我们挑选了过去十年来最具代表性的一些内容)。

  巴菲特年度致股东信节选

  • 2007年“一名优秀的 CEO对企业而言是一笔巨大的财富……在伯克希尔(Berkshire

  一……他们凭借自己的能力创造出几十亿美金的财富,而

  这是普通的 CEO无法做到的。”“但是如果一个商业项目要靠明星员工才能取得成功,那么这个商业项目本身也好不到哪里去。”

  • 2010年

  “当公司管理层将公司的收入进行再投资时,外部投资人往往难以决定应该支持还是反对。如果大家认为一名 CEO可以做好他的工作,那么这个投资行为应该增加公司价值;如果 CEO的管理能力或动机值得质疑,那么公司的价值将会受损。这两种情况的结果差距悬殊。”

  • 2011年

  “董事会的主要职责是确保运营业务的是合格的人才,同时将那些具有潜力的下一代领导者识别出来并加以培养以确保他们能够在未来接班。”

  • 2014年

  “我们的业务经理们真的值得表扬,他们都是全明星选手,而且恪尽职守,为公司贡献了巨大的价值。我相信他们都秉持股东利益导向的工作态度,这种态度我们通常在大型上市公司身上才能看到。”

  随着有效领导的定义从个人层面延伸到组织层面,再超出组织的边界,

  认清投资人与领导力之间的关联性就变得十分重要。领导者通过达成投资

  人的期望来证明自己的价值。投资人通过理解并识别领导力的市场价值来

  证明自己的价值。

  一美国伯克希尔哈撒韦公司。—编者注
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