领导力资本
(层面 2:组织的能力和人力资本)
  除了个人能力在领导力中占据着重要的地位之外,企业的领导力资本也很重要,它包括企业对文化发展的投入以及培养未来领导者的人力资源实践。已有研究表明,企业在人力资本实践方面的投入与财务绩效间存在关联。许多咨询公司已经开始设法评估人力资源实践的基本领域(人事配置、培训、薪酬和继任计划),不过通常是在强调他们自己的优势领域 5。这些评估方法有时能反映单独一项实践活动与财务绩效之间的关系,不过最近更多研究开始集中于开发人力资本指标,以此反映企业对人力资源的整体投入是如何影响企业绩效的。6

  人力资本的分析方法

  人力资本分析中所涉及的几个方面可能会被纳入领导力资本指标中,所以研究目前的一些人力资本分析会有所帮助。表 2-2中总结了一些研究成果。

  表 2-2组织能力/人力资本对财务绩效影响的研究

  (续)

  表中注释详见第 251~252页。

  投资人希望能获得有关目标公司的深入洞见,因为这能帮助他们提高投资成功率。当然,投资人可以选择在评估企业价值时忽略领导力,抑或是沿用随意凭直觉的领导力评估方式。然而,他们可以选择使用领导力资本指标。当投资人想获得更科学有效、可以被重复验证的信息时,就产生了需要一套规范化标准的念头。过去,投资人经常花费太多时间整合对企业的各种观察,甚至因此错过投资机会,现在,投资人可以很高兴地看到,他们可以通过领导力资本指标快速获得对投资对象的独特洞见了。

  组织能力以及人力资本概要

  和高效领导者的个人能力一样,人力资本也涵盖众多领域,其范围从具体的人力资源实践领域(比如高管薪酬、培训),延伸到更广的领域(比如文化)。除了个人层面中的三个主题外,这个新层面中产生了第四个值得考虑的主题:

  比起管理结构,要更加重视组织能力。组织能力代表着组织的优势以及它以何著称。能力的概念中融合了核心能力、组织系统、文化、商业模式以及资源等方面。投资人需要判断能力的类型并评测能力在组织内外部的体现程度。

  为了准确地评估人力资本,我们必须对流程、实践、衡量标准、工具以及想法这些复杂的领域进行简化。这些基于微观视角的观点对构成高效领导力的要素提出了精彩的见解,但是这些观点没有集合起来形成宏观视角,以解答领导力如何创造企业价值这个问题。根据本节中列举的这些人力资本研究,我定义了领导力资本指标组织层面的五个维度 —一个是整体性维度,其他四个维度分别针对人力资本实践中驱动文化的四个方面:

  (1)文化能力:领导力能在组织内创造出客户导向型文化的程度。(详见第八章)

  (2)人才管理流程:领导力在管理组织人才引入、保留、退出上的投入程度。(详见第九章)

  (3)绩效问责流程:领导力创造绩效管理实践(比如薪酬)强化正确行为的程度。(详见第十章)

  (4)信息应用流程:领导力管理信息流动以获取信息不对称优势的能力。(详见第十一章)

  (5)工作流程:领导力创造出组织流程和工作方法以应对加速变化的商业环境的能力。(详见第十二章)

  如果投资人想要评估人力资本,那就可以判断领导者是否明智地在这些组织实践上有所投入。在图 2-3中列出的这五个维度构成了本书第三部分(第八 ~十二章)的内容。

  工作流程:

  有效地组织以应对越来越多的变化(第十二章)

  人才管理流程:

  管理人员流动(第九章)

  组织:人力资本系统

  文化能力

  创造战略导向的有效文化(第八章)

  图 2-3组织层面的维度

  表 2-3是领导力资本指标评估方法的总览表,涉及两大层面中的十个维度。使用这张表中的诊断式提问,投资人(和其他人)可以评估个人和组织两个层面的领导力水平。正如前面所说,个人和组织领导力评估方法类似于标准普尔的评级指导原则。这套评估体系很全面,它集合了领导力资本范畴中投资人应该关注的问题。同时这套体系也很简单,这两个层面和十个维度都很容易被理解和评估,而且,这套体系条理清晰,投资人可以在实践中评估每个维度下的具体因素和指标。第二部分(第三 ~七章)阐述了五大个人维度的具体评估因素和指标,第三部分(第八 ~十二章)阐述了五个组织维度的评估指标。而表 2-3中的指标能使投资人将简单和直觉化的领导力观点转化成更严谨的综合性领导力评估。

  表 2-3领导力资本评估维度总览

  个人层面:

  (第二部分:第三 ~七章)如何给领导者个人或者领导团队的表现打分,投资人看重什么?

  (续)

  组织层面:

  (第三部分:第八 ~十二章)领导者是如何建立投资人很重视的组织资本和人力资本的?

  如上所说,投资人可以通过这十个维度,以更全面、可靠的方式评估领导力的市场价值。那它是怎么奏效的呢?

  思考一下我在本章开头提到的案例。其实这家能源公司不仅应该与投资人谈现任 CEO在这十个维度上的表现,还应该谈企业未来接班人在这十个维度上可能的表现。邀请投资人到公司进行深入考察的企业可能会迎来一些关注这十个维度的投资人,而不是那些凭直觉或者零散的观察来判断领导力的投资人。这家投资公司不能只关注这位面临困境的领导者;他们仍然可以开展“CEO航海测试”,但同时应该有一个基于领导者分析而建立的领导力现状评估框架,将分散、杂乱、没有逻辑的信息转化成一套指标,有助于提升投资人评估无形资产和未来收益的信心。

  最终,这套领导力资本指标为投资人提供了一种更全面的领导力评估方法。比如美国人力资源管理协会以及美国国家标准协会公布的单位雇员成本,它作为因素 7(人才)的一部分,对领导力资本指标整体而言是非常有价值的组成部分。尽管如此,它作为一项独立的指标并不能说明组织的领导力水平。7

  除了把这些复杂的文献资料整合到领导力资本指标中,我和同事们还探究了领导力和管理分析领域中意见领袖们的观点。我们请他们挑选出他们认为对投资人最有价值的信息(见表 2-4)。

  很有意思的是,十个维度中有八个维度得到了很高的票数,这意味着这十个维度都很重要。同样很有意思的是,领导者的个体效能这一项获得的票数很少,但是这章中提到的大部分投资人访谈都表现出投资人很依赖他们对领导者个人的判断。另外,个人层面中的战略效能以及组织层面中的人才管理流程和组织文化塑造能力分别为领导力资本指标体系中两个层面的最重要的维度。

  表 2-4意见领袖们对于领导力资本指标维度的投票

  *同样被视为人力资本发展者。

  使用领导力资本指标来改进关键组织流程

  随着领导力资本指标的运用,许多涉及关键利益相关者的组织流程可以得到优化。值得一提的是,
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