领导力资本
(了解业务的外部驱动力)
  战略能力要求领导者对所在行业的未来有自己的观点。这个观点基于领导者对整体商业环境以及对业界关键利益相关者需求的理解。

  我们的现状是什么?我们未来想要成为什么?

  我们未来想要成为什么?

  愿景:在外部的利益相关者看来,我们的自我定位是怎样的?结果:如果我们成功了会怎样?

  影响:对于关键的利益相关者来说,会有怎样的影响?

  我们如何实现?

  转变的关键

  选择 /行动

  关系 /投入

  信息

  资源

  需要谁来参与?什么时候,如何参与?

  什么时间?和谁?如何做沟通?

  员工和人力资源系统

  预算

  责任 /调整

  领导者榜样

  系统跟进执行情况经验和教训做出的调整具体的领导者

  行为

  图 4-2战略蓝图对商业环境的整体了解,为领导者重新理解行业从而构建可以开创未来的蓝海战略提供了可能性。投资人需要了解领导者对未来是否有一个宏

  观规划。当我们研究未来商业环境时,我和同事们定义了商业环境的六个维度,每个都可能会开启新的商业机会。在任意一个维度上了解行业趋势,都能让领导者重塑他们的行业和组织。表 4-2是对这套逻辑的归纳总结,

  并且给出了一些例子,说明了领导者是如何在把握商业发展趋势的基础上创造一个重塑行业的组织的。

  表 4-2大环境的趋势和行业的重塑

  那些了解总体商业环境的领导者能预测并且创造新的商业机会,从而成为行业领头羊,获得创新者的红利。 1投资人应该审视领导者是否有预见外部趋势的变化从而找到创新点的能力。

  当领导者理解商业环境的时候,他们也能更好地考虑利益相关者的需求。有位投资人要求领导者回答他们是如何与政府打交道的,因为他发现在很多行业,政府支持对公司的成功至关重要。他对发展中国家的商业环境尤其感兴趣,因为那里的领导者经历了从腐败的政府环境到政府和企业共同解决问题的新环境的变化过程。

  投资者另一个最重要的利益相关者是客户。领导者是如何定义关键客户的呢?他们更关注客户的过去还是未来的潜力?关注本土客户还是全球客户?领导者区分客户的优先级吗?针对重点的客户,领导者是否知道如何从提供服务到成为伙伴再到引导客户?服务客户意味着领导者知道他们的客户是谁、客户想要什么。成为伙伴意味着领导者能和客户建立亲密而互相信任的关系。引导客户意味着要觉察到客户现在没有什么,并且预测到客户未来的需求。能够预测客户需求的领导者会提高客户满意度,同时也能给客户带去更多价值。表 4-2右列中大多数公司的领导者都能预测到商业趋势,这能让他们预测到客户的需求,创造出更有创新性的产品和服务,改变业界的形态。

  投资人需要评估领导者能否预测整体的商业趋势,服务好关键的利益相关者,并且开发出随之而来的商业机会。这意味着投资人也许可以留意观察领导者把时间花在哪些人或事情上。领导者是否能持续获得有关行业趋势的信息?领导者是否和行业标杆型的客户保持沟通交流?领导者是否关注接下来将要发生什么?领导者是如何收集影响行业变化趋势的关键信息的?

  可能的评估指标:

  •领导者是否具备对行业未来趋势的系统思考框架?

  •领导者是否主动搜索那些有关未来商业趋势的信息 ?

  •领导者能否及时把产品和服务转化成商机,从而获得创新者的红利?

  •领导者能否从服务客户的角色转变为预测客户未来需求的角色?
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