释放潜能 平台型组织的进化路线图
所有企业都将死亡,而平台型组织近乎不朽
  什么样的企业可以称得上是“伟大”,或者说能够“基业长青”呢?

  我认为,由易到难应该通过五重考验:红海血拼、规模扩张、逆产业周期、代际传承、大过滤器。需要说明的是,其中逆经济周期和代际传承两个标准是陈春花教授提出的,我将“经济周期”改为了“产业周期”(可能让标准更加苛刻),再加上了另外三个标准。

  红海血拼——这是用对手来检验企业的“伟大”。这个条件意味着,企业并不是“取巧”,利用信息不对称“抢滩式”地进入某一个市场空间,而是在对手如林的战场内找到了自己生存的“一技之长”。由于“红海”内存在多个对手,所以,对手们会从不同的角度通过竞争来验证企业的“一技之长”是否真正成立。在充分竞争的情况下,这类市场内的企业利润率通常较低,看起来很“辛苦”。反之,如果不是“红海”,例如存在价格卡特尔(行业价格协议)或者行政垄断壁垒的行业,他们就有可能生活得很舒适,但其成功也就有很大的偶然性。其实,他们最大的危险可能是“太赚钱了”,掩盖了本质上竞争力的不足。

  规模扩张——这是用自己来检验企业的“伟大”。我指的不是财务投资类的扩张,而是深度整合的扩张(要么自建,要么深度整合式兼并)。这个条件检验的是企业是不是具备可复制的“模式”。有的企业成功是靠一些无法复制的偶然因素,内功欠缺,一旦进行规模扩张,立即会出现“反噬”,规模上去了,效益下来了。

  我的一名企业家学员,是做某单品水果的to B销售,每年营收在2-3亿元之间,利润在2000万左右,这个数据几乎保持了10年。2008年时,他们突然想要发力上量,结果马上就导致了供应链失调,货损增加、交货期延迟形成的违约……结果是营收规模上去了,却也带来了负利润。帮他们进行仔细分析后,发现他们真正缺乏的是供应链管理上的“模式”,hold不住大规模的业务量。另外,不少企业进行并购后反而被兼并对象带到沟里,这也是自己企业缺乏“模式”的典型。再说近点,海底捞最近出现的“老鼠门”事件,本质上还是缺乏“模式”(主要是指生产管理而非服务管理方面)。

  逆产业周期——这个标准剔除了行业大势的因素。产业也是有发展周期的,如果一个产业的整体情况往下走,而企业的情况往上走,这必然意味着企业有一些独特的核心竞争力。例如,某个行业受到上游原材料价格上涨的影响,利润空间被挤压,按理说,企业肯定会随着这个行业的趋势往下走。但是,如果某个企业能够通过产业链的一体化提前布局在上游,就可以抵消掉行业大势的不利因素。

  代际传承——这个标准剔除了领导者个人领导力的因素。企业富不过三代几乎已经成了规律,原因就在于强势的一代形成了太高的标准,二代、三代很难走出这种势力的笼罩。但一个企业家不可能控制企业一辈子,TA始终都有退出舞台的时候,TA的强大既然是对一代企业的福音,也是对二代企业的诅咒。

  以前,企业解决这个问题时更强调要在“选人”上下功夫。杰克.韦尔奇选择杰夫.伊梅尔特作为接班人时,经过了一些列的策划,最开始是培植几个接班人,而后让他们PK,再后来在确认接班人之后又要赶走“老势力”,最后还要和接班人之间达成某些“君子协议”。即使这样,韦尔奇似乎也对伊梅尔特不尽满意。我们不禁要问,这种通过“选人”来实现传承的模式究竟是不是正途?

  大过滤器(Great Filter)——这个概念来自“费米悖论”。这个观点是由物理学家费米提出的,他认为宇宙里肯定存在其他和地球条件相似的行星,也理应出现其他智能文明,但他们却一个也没有出现。其中一个猜想是,可能有一堵“墙”,在生命进化的过程中必然会撞上它,导致大多数的文明被毁掉,这就是“大过滤器”。企业在进化过程中,遭遇外部的环境变迁是必然的,但这些变迁只要没有从根基上动摇企业的经营管理逻辑,都不能算作“大过滤器”。

  例如,当电商出现时,线下零售开始遭遇冲击,但这并不算是“大过滤器”,线下依然具有生存空间,所以,产业内并没有出现大规模的企业死亡。但我们可以猜想一下,如果中国的金融体制突然出现变化,导致企业短贷长投的模式不再成立,或者银行集体进行“抽贷”,这就是“大过滤器”,会直接导致依赖银行贷款的企业迅速死亡。说不好听点,王健林也分分钟被“抽贷”打垮。

  普遍的认识是,企业犹如一个生命体,而只要是生命体就存在寿命问题。所以,从这个意义上说,没有企业可以基业长青。导致一般生命体死亡的原因要么是因为器官的自然衰弱,要么是因为遭遇意外。而导致企业死亡的原因非常相似:要么是因为官僚主义导致效率低下,这是内部变量,要么是因为外部出现了意外事件,如突然出现的强大对手、政策变迁、技术迭代等,这是外部变量。

  我关注的是什么样的企业能够永葆青春,我认为,根本的问题还是在企业内部。一个强大的肌体具备强大的生存能力,就好像一个身体强健、技能出色的人,即使将他扔到一个原始丛林里,他也能利用各种条件生存下去。

  企业内部的问题主要是广义上的组织问题,包括组织结构、激励机制、人才、企业文化等。其中,文化应该是结果,人才也不是光凭钱就可以找来的(如果这样也就不是核心竞争力了),更多是在组织中成长起来的。所以,我将关注点放在组织模式(Organization Pattern)上,主要关注组织结构和激励机制。

  凯文·凯利说:“所以企业都面临死亡,但城市却近乎不朽”。这里面有什么区别呢?关键在于,传统的组织是金字塔式的结构,是依靠强势领导者的管控来驱动的,领导力始终有释放殆尽的时候。所以,老板犹如一个火车头,最开始还能拖动车皮,但到了后来,车皮越来越多,整队列车就不得不减速,直至停下来。但城市的结构却是去中心化、多中心化的,其动力无处不在。换言之,城市里的每个人都不是在一种统一、严苛的秩序下成长,不是变成了一台机器的零件,而是拥有相当程度的自主权,能够追逐不同的目的,当他们实现了个人的成长,城市也就实现了繁荣。所以,城市的永恒在于,永远拥有源源不绝的动力源,一个中心消失了,另外一个中心很快又可以出现。城市提供若干条件,让无数的人在各种小团队成长、壮大,形成了一种能量自我循环的生态。

  其实,这就是一种典型的平台型组织。这类组织上,一是能够在需求侧灵敏获取用户刚需,二是能够在供给侧灵活整合各类资源,三是能够用“分好钱”的机制激活个体去整合各类资源满足用户刚需,形成供需之间的高效连接(推荐阅读:《释放潜能:平台型组织的进化路线图》)。

  这和传统企业的成长路径完全不同:金字塔组织需要顶层的老板去规划市场方向,用“他组织(other organization)”的方式来推动企业增长,这种增长是线性的,因为,组织只有一个增长极,说穿了就是老板和TA统领下的业务。但平台型组织里,是通过员工“自组织(self organization)”的方式来推动企业增长,这种增长是非线性的、指数级的,因为,平台上有创客们打造出来的多个“增长极”,即创客和他们的各类项目。当然,这也意味着平台型组织的领导者标榜的并不是传统管控式的领导力,而是设计好游戏规则,并提供资源支持,让员工转型为创客,转型为自己的CEO。

  就前面对于伟大企业的五大考验来说,依靠领导力做管控的金字塔组织有可能解决红海血拼和规模复制问题,甚至可以解决逆产业周期的问题。但他们不可能破解代际传承和大过滤器的问题。因为,领导不可能总正确,即使TA总正确,也有要退出的一天;而当他们面对经营条件的巨大变化形成的大过滤器时,凭借过往的经验反而会误导了企业的方向,他们基本上是无能为力。要破这个局,只能依靠接近市场的群众,而要让群众变成创客,企业就需要把自己打造成为平台。

  现实的情况是,我们以前对于基业长青企业的研究基本都找错了方向,真正的“题眼”在组织模式上,而真正的方向,在于打造类似城市结构的“平台型组织”!
正在读取...
连载精彩推荐
稻盛哲学与阳明心学(平装)
----曹岫云
  王阳明提出“致良知”,稻盛哲学的核心是“人生方程式”和“判断基准”,作者将两者结合,讲述两者异曲同工之妙,《阳明心学与稻盛哲学》分为四部分,*部分“阳明心学和稻盛哲学的神合”,主要讲述阳明先生和稻盛先生分别在什么情况下感悟出“阳明心学”和“稻盛哲学”。第二部分“以心为本”,讲述阳明先生与稻盛先生共有的品质——正义、谦虚、攻心、乐观、忍耐。第三部分,阳明心学的“致良知”、稻盛哲学的“敬天爱人”,并用企业案例分析在实际中的应用。第四部分,关于人们对“阳明心学”“稻盛哲学”的几点疑问,作者作出解答。本书对一些企业家、经营者和管理者,具有实际指导价值。
读书会友
合作联系
  • 合作联系:蒋伟
  • 电话:010-85760688-819
  • QQ:1713194385
  • Email:pr@chinavalue.net
赞助商广告