正面领导:让员工跟定你的31个心理学小工具
第二章 有心理弹性的领导者:来自心理学的鞭策
  作为一个领导者,仅具备较高的工作效率是不够的。如果要让他人追随你,你还得是一位有心理弹性的领导者。每个人都会经历职业上的挫折,例如错失一位重要客户,在向高层管理者做报告时表现糟糕,或者错过升职机会。然而,最重要的是,你能多快从这些负面事件中重新振作起来。

  “如果想变得富有创造力,你必须愿意经受失败。”亚马逊网站的创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯如是说。亚马逊是现今全球最大的在线零售商,它也有过失败的经历:雇用收费昂贵的编辑撰写书评,盲目发展审计业务等。不同于贝佐斯的态度,我们大多数人把失败看作瘟疫,避之唯恐不及。而且,当真的遭遇失败时,我们还要狠狠地打击自己,给自己施加更多的压力。

  早晨 4 点钟

  “我能很顺利地入睡,”我们的客户理查德说,“但我会在早晨 4 点钟醒来,脑子里念头飞转,在头脑中计划待办清单。”理查德接着解释说,躺在床上等待闹铃停止时,那些白天他可以轻松解决的小问题,不知为何都变成了大难题。

  理查德的状况并不是个案。不光是美国人反映他们经

  受着压力带来的心理和生理痛苦,这一现象在全球范围内

  都普遍存在。2012 年,一项研究调查了全球超过 16 000 名

  公司雇员,研究发现,过去一年里,人们在工作中经受的

  压力增长了大约 50%。在研究所及的国家中,中国和德国

  的雇员压力分别以 75% 的增幅和 58% 的增幅位居一、二名。

  此外,那些受雇于大型公司的员工感受到的压力往往是普通公司员工的两倍。

  我们倾向于把压力看作外部发生的事件,比如失业或者在经济困难的情况下维持收支平衡。我们没有意识到的是,压力实际上是我们对外部事件的反应,而不是事件本身。好在我们可以训练自己以一种更健康的方式来应对引发压力的事件。

  在对数百名企业主和企业高管进行培训的过程中,我们发现,在应对负面事件时,有两种普遍存在的损害工作效率的反应方式:一是思虑过度,二是在应对突发事件时陷入行动瘫痪。

  思虑过度。“你上周为执行委员会做的报告怎么样?”我们问劳拉,她是一家《财富》杂志“世界 200 强”公司质量管控部门的领导。

  “还行吧,”她犹豫地回答说,“但让我非常抓狂的是,主

  办者提出的一个问题我没有答上来,当时乱讲了一通。其实当时我应该简单地说:‘我会去深入了解情况,然后答复您。’”

  “那么你圆满回答了多少问题呢?”我们问。

  劳拉想了一会儿。“我不知道,也许有十几个吧。”她回答说。

  我们感到很好奇。“那么是否可以说你很好地回答了这

  些问题呢?”劳拉笑了。我们这个简单的提问让她在一瞬间恍然大悟。她意识到,在这一周大部分时间里,她在脑中一遍又一遍地重播这个没答上来的问题。她成了“事后诸葛亮”,并且因此让自己手足无措。

  陷入行动瘫痪。10 年前,塞尼亚与创业伙伴共同创立了一家创业型公司,为一家大型生活消费品公司开发技术原型。

  “该公司的品牌经理给了我们很大的帮助,”塞尼亚回

  忆说,“他对这个项目很热心,也给了我们相当大的自由度。我们开发出了一个很强大的技术原型,还在讨论共同运营另外一个大项目。但有一天他打电话通知我们,他将被调到另一个部门。此外,他还说那个大项目将由他的继任者接管。‘但那不是他最重要的工作。’”

  这让塞尼亚和她的创业伙伴,以及团队的其他成员感到相当失望。她开始反思问题出在哪儿。

  “我开始反思,是否应该预先为这个项目多做些支持性准备工作,比如在项目早期就邀请这位品牌经理的上级参与该项目?简单地说,自从我们不再与这位品牌经理联系,我们的项目就完全停止了。我们没有探讨出推动项目继续发展的解决办法,而是在不停地回顾之前的失误。”

  有时,当我们经历类似的挫折时会把自己困住,无法采取行动。这样的行动瘫痪会导致视野狭隘。抽象地说,就是我们变得缺乏创造力;具体来讲,就是我们的注意力变得狭窄。

  创伤后应激障碍抑或创伤后成长

  心理学家了解到,战争和其他暴行过后的幸存者事实

  上可以经由这些负面事件获得成长和发展。这个结论可能

  与我们的第一感觉相悖。它也会让我们想起尼采的名言:

  “那些没有杀死我们的,会让我们更强大。”遗憾的是,创伤后应激障碍的故事,而不是创伤后成长的故事,更能吸引媒体的眼球。积极心理学的研究者研究了创伤事件的另一面,即所谓的创伤后成长:受调查者反映,他们在经历一次悲惨事件之后的几个月或几年内发生了积极的改变。研究者会询问那些经历过创伤事件的人,在多大程度上同意例如“我发现我比我想象中更强大”和“我能够用我的生命做一些更好的事情”这样的描述,以此来衡量在他们身上发生的积极变化。

  研究者在研究人类的心理弹性、勇气和毅力后发现,

  痛苦的经历事实上可以激发出人性中最好的部分。面对创

  伤性事件,首先做出反应到达现场的是诸如消防员、警察

  和医疗急救工作者之类的人。例如,在一项针对急救中心

  工作人员的调查中,几乎所有人都说他们进入这一岗位 18

  个月内曾经历过至少一次创伤性事件。同时,超过 95% 的

  被调查者说他们在经历创伤性事件之后,至少获得了一点儿小小的积极改变。

  此外,你很可能对一个非营利性组织很熟悉:反醉驾母亲协会(Mothers Against Drunk Driving)。这个组织的创立者是一位母亲,她自己的女儿在一次车祸中身亡,而肇事司机当时正是酒后驾车。另一个创伤后成长的例子是脑科专家吉尔·博尔特·泰勒。她曾经历过一次严重的中风,后来她运用自己在恢复过程中获得的经验为别人提供帮助。

  当感觉到压力、恐惧、无能为力时,我们特别需要心理弹性。我们在最低谷时,需要一些工具和技术帮助我们走出困境,有时需要给自己一个心理上的鞭策。在本章,你会学到如何改变思维方式,而不是改变做法。这三个工具,曾在数百次研究中显示其功效。它们是:不要放弃,只需要放弃做专家;戴上探索者的帽子;赢得与自己的辩论。
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