正面领导:让员工跟定你的31个心理学小工具
(3.赢得和自己的辩论)
  有时现状看起来可能令人气馁。不过,如果花点儿时

  间来反思,我们可能会意识到,从前我们也曾面临过其他

  挑战,并且成功战胜了它们。我们有此类实例和证据。关

  注这些证据——在某个时期我们战胜了某个挫折或成功完

  成了一件难以想象的任务——通过收集这样的证据,我们

  就做好了解决目前困境的心理准备。心理学家把这种举证的技术称为“驳斥”。

  “驳斥是积极心理学中所谓认知行为疗法(cognitive

  behavioral therapy)研究的理论基石。”驳斥的原理是这样

  的:心理治疗师和治疗对象共同处理一个富有挑战性的事

  件或负面事件,并检查治疗对象对该事件的反应。例如,如果这位治疗对象离婚了,他本身对此事有什么看法?换句话说,他是如何与自己交谈的?如果他的自我交谈是负面的,例如“我是个彻底的失败者”,治疗师会帮助他从过去的经验中寻找证据来反驳他的负面观念。治疗师可能会问:“请向我描述你生命中曾有的在某件事情上取得成功的经验。”认知行为疗法作为消除心理问题的工具是很有效的,它甚至可以治疗惊恐发作(焦虑症的一种表现形式)。如果认知行为疗法可以帮助人们治疗惊恐发作这样严重的心理问题,可以想见它能为改进人们的日常工作状态带来多大的帮助。

  举个例子。假如一个销售员辛苦工作了 9 个小时却没有做成一单生意,他可能会想:“我今天打了 20 通推销电话,却连一丝成功的迹象都没有。接下来的一个星期太可怕了。我是不是有什么问题?我肯定不适合干这一行。也许是我的沟通能力有问题,要么就是我太没有说服力了。”

  如果他对自己怀有这样的信念,那可想而知,在接下来的一个星期里他的业绩会是什么样的。然而,他是可以选择的。他可以陷入负面思维的旋涡,也可以反驳自己的负面观念。驳斥不是把一时的挫折看作可能波及生活各个方面的永久的个人缺陷,而是将其看作雷达显示屏上暂时的波动。用这样的方式看待挫折,能够有效地建立心理弹性。让我们以一位善于使用驳斥技术的推销员的眼光来看待上面的剧情。

  “好吧,我今天确实没有出色地完成工作,但我在这方

  面是新手嘛。我的老板也说她刚开始工作那几个月也是挣

  扎度日,她需要学习使用交易工具,建立销售网络和客户

  基础。一些和我一起参加培训的同事也有同样的经历。我

  记得在上一份工作刚开始的时候我也感觉自己不能胜任,但到最后我成了表现最好的员工。掌握任何技能都需要付出很多努力,多加练习,销售工作当然也不例外。”

  请注意观察面对这同一件事两种截然不同的反应。在

  第二种剧情里,这位销售员不仅回顾了自己过去的经验,

  还从他的老板和同事的经验中寻找到真实的证据,来反驳

  他脑海中的负面想法。与第一种剧情里的销售员不同,这

  位销售员有重整旗鼓的决心,他会继续打更多的销售电话,所以成功的可能性就会增加。

  我们的客户卡萝尔经营的生意受经济局势影响,遭受

  了沉重打击。由于产品滞销,公司不再需要那么多处理订

  购单的客服人员。她来拜访自己的教练,语气不像往常那般积极乐观。我们很快就了解了原因。

  “昨天我迫不得已解雇了 5 名员工。我痛恨自己这样

  做。我的员工一定会认为我是个坏领导。也许我就是吧。”

  这一天卡萝尔大部分时间都在跟自己辩论,她很迷茫。

  如果你和我们所了解的许多领导一样,那你一定面临

  过同样的情景。因为,告诉某个人他失业了是很困难的。

  然而,你怎样才能继续前进,领导好团队的成员?让我们看看能从卡萝尔的故事中学到什么。

  “好吧,所以你认为你是个很糟糕的管理者,”我们回应她,“让我们提供一些相反的证据来驳斥你头脑中的负面自我交谈。现在你把这个句子的后半部分填满:‘我不是一个糟糕的管理者,因为……’”

  卡萝尔最初有点儿犹豫:“我不是个糟糕的管理者,因为……我知道我的员工感受到了自我价值。”

  我们鼓励卡萝尔继续:“好的,很好。告诉我更多的证据,来证明你为什么不是一个糟糕的管理者。”

  “我们的公司遭到了重创,为了挽救 100 个工作岗位,

  我不得不解雇 5 名员工。如果不维持自身的竞争力,我们的所有工作都会被外包出去。”

  卡萝尔开始在与自己的争辩中取胜。我们帮助她用相反的证据,赶走了头脑中自我挫败的杂念。你也可以照着做。

  帮助员工走出负面情绪

  也许你本人很善于从失望情绪中走出来,但如果你的情况与我们的许多客户相似,那么你可以采纳一些建议来帮助自己的团队。要培养你的员工,而不是管理或控制他们。让我们把本章的三个建议综合起来,运用在团队建设中。

  上个月,卡萝尔销售团队中的一名员工塞吉欧被客户

  拒绝了好多次。仅仅上一周里,就有 7 个潜在客户对塞吉欧说他们目前对某产品没有兴趣,也没有采购预算。塞吉欧感觉自己很失败,害怕自己会遭解雇。卡萝尔觉得塞吉欧可能会辞职,于是她问了塞吉欧几个问题,来激发他的学习性思维:“塞吉欧,让我们来看看能从这些失败中学到什么,来帮助你提升未来的销售技巧。”

  接着,卡萝尔训练塞吉欧“戴上探索者的帽子”,并让他尝试用不同的视角来看这个问题:“好吧,这 7 个潜在客户的流失属于沉没成本,但这不至于让我们的生意无法继续进行下去。许多公司的预算周期就要开始了,我们能做些什么其他努力来增加销售额呢?”

  最后,卡罗尔拿出了事实证据来证明塞吉欧不是一个糟糕的销售员:“塞吉欧,你是我们最好的销售员之一。在过去的一年里,你多次完成销售任务,甚至有好几次都超额完成了任务。你现在只不过是在经历一个困难时期——欢迎你继续迎接新的挑战。”

  关键点总结

  我们都会时不时地经历挫折,这就是生活。

  但我们能多快地从失望情绪和负面事件中恢复,

  决定了我们的人生会多成功、快乐和充实。这种

  恢复能力也能区分平庸领导者和卓越领导者。

  关键不在于你做了多少事,而在于你是如何思考的。

  不要为一次负面事件懊悔不已,或者因为惧怕失

  败而羞于面对重大挑战,尝试下面三种方式来培

  养你的心理弹性。

     不要放弃,只需要放弃做专家。聚焦于你可以从下一个挑战中学到什么。当我们把富有挑战性的任务看作学习的机会时,我们会更加努力。

  戴上探索者的帽子。对某种境遇最初的印象可能并不能准确地反映现实情况,特别是当我们戴上恐惧、压力或不确定性的有色眼镜时。努力用其他的视角来拓展你的视野。

     赢得和自己的辩论。面对令人气馁的情景时,要记得你在过去曾经跨越过许多困难。用相反的证据取代头脑中的负面噪声。

  请记住,我们并不是建议你假装问题或挫折不存在。对面前的现状承担起责任是很重要的,但我们建议你改变内在的自我对话。在你和你的雇员身上练习这些方法,让你的自我对话变得更鼓舞人心,让自己更快地从失望情绪中走出来。这三个工具会时不时给你带来心理上的鞭策,这是我们都需要的。记住:你的雇员都对你寄予了厚望。

  需要思考的问题

  读完本章以后,问自己下面这些问题:

  1.要成为一个有心理弹性的领导者,我在哪些方面已经做对了?

  2.何时采用学习性思维方式能为我自己或团队成员带来好处?

  3.哪个雇员难以从失败或负面事件中走出来,我应怎样帮助他?

  4.我自己持有哪些负面信念(例如“我不擅长……”)?相反的证据是什么?

  5.我可以做的增强心理弹性的最小的改变是

  什么?
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