专业的力量:在自己的领域成为专家
第 8 章 设 计 方 案(第1节 想清楚这么做的逻辑是什么)
  很多情况下,当我们把工作成果提交出去的时候,不管对方是客户

  还是老板,亦或是一起合作的同事,他们总会问“你为什么要这么做”、

  “方案中为什么从这几个方面去入手”、“为什么先要做这些准备”等,

  他们想通过这些问题了解我们工作的逻辑。当然,也有很多专业人士直

  接问“你这个方案的逻辑是什么”,对于这样的问题,不少人是在被别

  人问起的时候才开始思考。当然,方案的设计者也不是一点没想过这些

  问题,只是他们设计方案的时候更多是凭经验、靠感觉,只是思考的不

  够系统而已。对于一个方案来说,有清晰的逻辑,除了说服对方外,更

  是方案有效性与可靠性的保障。所以,这些问题即使别人不问,自己作

  为方案的设计者也应当有意识地在设计方案的时候就想清楚。

  首先,从整体上看,有逻辑的方案一定是有目的性的,它要满足一

  种意图的实现。我的一位朋友跟我讲到华为做企业文化的方法,华为重

  视每一次沟通机会去输入价值观,组织活动的人每次做活动都必须想清

  楚要传递什么信号。比如,是体现“以奋斗者为本”还是体现“以客户

  为中心”。总之,华为的团队要搞活动一定不是随意娱乐一下。对于提

  议要做的活动,如果什么信号都不传递,那他们根本就不去做。这种原

  则就体现了华为做文化管理的逻辑性。美国学界的“思想巨匠”柯维曾

  说过一个观点,问题的反面是契机,柯维的这种思维与华为做文化管理

  的原则有异曲同工之妙。柯维在《高效能人士的七个习惯》中曾举过一

  个例子,“如果父母能把孩子身上出现的问题看作联络感情的机会,而

  不是麻烦和负担,那么两代人之间的关系就会大大改善,父母会更愿

  意,甚至是迫切地理解并帮助孩子。当孩子带着问题来求助时,父母不

  会大呼:‘天啊,又怎么了!’而是想:“瞧,我又有机会帮助孩子了,

  我们的关系会更进一步。”于是交流成了促进感情的工具,而不是简单

  的敷衍。当孩子感觉受重视的时候,亲子之间就建起了一座爱与信任的

  坚实桥梁。” 柯维主张在处理问题时想清楚这个问题可以带来哪些机会,

  从而把问题变为契机,这就是带着逻辑处理问题产生的价值。

  我们知道,模仿是人类学习的重要途径之一,很多人通过对标杆的

  模仿进入一个领域,然后超越前人。世界上很多伟大的发明也是通过站在

  了巨人的肩膀上模仿,再创造。当然,模仿存在一些争议,一些人反对模

  仿,认为模仿是抄袭。其实,模仿与抄袭是两回事,我们这里先不讨论这

  些争议,仅就模仿本身的技术问题进行探讨。模仿的最大问题在于知其然

  而不知其所以然,什么叫“其所以然”,就是指的逻辑。只知道别人的表

  面现象,而不知道他的逻辑是什么,所以模仿就会出现问题,看似差不

  多,实际上可能是天壤之别。我前面提过一个例子,股权激励这几年非常

  流行,一些老板看到成功企业都在搞股权激励效果不错,再加上一些管理

  评论文章也不断鼓吹股权激励的神奇作用,于是自己企业也开始搞股权激

  励。好像只要自己的企业做了股权激励,员工就有事业激情,企业蓬勃发

  展的局面就在眼前,甚至行将破产的企业做了股改也会起死回生,其实这

  只是不切实际的幻觉罢了。对那些跟我探讨股权激励的老板,我经常跟他

  们讲,股权激励要是那么有效的话,那任何一个人自己注册一个公司就可

  以拥有100%的股权,但是凭借这个他就能把企业做成吗?显然没有这个

  逻辑。股权激励的核心并不是其本身,股权激励的技术层面并不神秘,按

  照企业制度及相关的法律程序执行就可以,股权激励有效果的核心是被激

  励人员能看到企业的增长,或者说能看到企业的发展前途。这些都需要系

  统地提升企业的综合能力,比如战略能力、组织能力和文化能力等。任何

  鼓吹利用某一手段就能把企业管理好的都是片面、伪科学的。一个方案如

  果是有逻辑的,那就应该有一个清晰的意图。也就是说,必须搞清楚这个

  方案是解决什么问题的。看到别人用得好或者看到别人鼓吹什么,在自己

  没看明白的时候贸然跟进就是缺乏逻辑的表现。

  其次,从结构来看,构成要素的选择必须有依据。对于一个方案来

  说,构成要素的选择是保证其逻辑正确的重要环节。对于构成要素的选

  择,必须回答清楚为什么选择这几个要素,这几个要素是不是足够说明

  问题,它们是经过现实调研归纳出来的还是采用了成熟的理论模型。比

  如,柳传志说做企业管理就是三件事,即搭班子、定战略、带队伍,他

  总结的这三个要素就是来自自己的管理实践。再比如,我们做战略分

  析,通常采用SWOT模型,从优势、劣势、机会、威胁四个方面进行分

  析。这四个分析要素来自理论模型,当然模型也是经过前人实践总结来

  的。条条大路通罗马,要实现一个目标通常并不是只有一条途径,但不

  管你选择哪条途径,一定要有选择的理由。

  第三,从外部假设来看,要多调查。不管是做方案还是平常的口头

  交流,我们通常会省略假设条件,而问题就恰恰会出在此处。我曾与一

  个处于创业期的老板交流,谈到利润来源的时候,他说“我们可以三年

  不赚钱,我的员工都是有“高度”的。”我只想说,那是你的一厢情愿,

  你可以三年不赚钱,你有家底;那些员工靠的就是工资。靠洗脑、靠所

  谓的文化宣导是不可能解决薪酬问题的。这个老板讲起话来看似很有逻

  辑,但他的前提假设是不成立的。前提假设出现错误,再严谨的逻辑都

  无济于事。为什么说设计方案的人一定要多进行实地调研,多与各种利

  益相关方进行访谈,因为只有这样,才能最大可能地避免假设错误。

  讲逻辑是对的,但不能走极端。有些人对于逻辑的理解比较狭隘,

  接触到逻辑这个概念以后就以为找到了做事成功的秘诀,做什么都要寻找

  一套严密的逻辑,甚至不顾常识。这一点在管理咨询领域尤其严重,特别

  是一些从事工作多年的老咨询师更甚之。我们必须得承认,世界上有些事

  情是没有办法讲那种狭义的逻辑的,对常识性的问题刻意的逻辑化本身就

  是违反逻辑的。就像做薪酬体系时,岗位价值评估根本就没有办法通过打

  分实现岗位的严格排序,实现所谓“岗位价值真正的公平”。打分的模型

  本身就不是为某一家企业定制的,是一个通用的模型,而且打分本身也具

  有主观性。评估完之后,根据企业的实际情况,对岗位进行重新调整是符

  合常识的、有效的。一些人钻牛角尖,非要从打分入手,不接受评估后的

  调整,那就过于逻辑化了。还有的人在引用一个理论的时候,总是要追根

  寻底式地找到出处,如果能找到出处当然是好的,但有些资料是没有办法

  溯源的。你要看手上的资料是不是对自己有价值、如何应用,不能绝对意

  义上的相信,只能相对意义上做一些参考。我们是人类、是生物,我们不

  是机器、程序。我们要讲逻辑,但逻辑必须服务于实现、服务于常识。

  “劳心者治人,劳力者治于人。”孟子当时讲这句话的时候虽然是

  在说区分社会分工的伦理问题,但在今天很多人都赋予了这句话新的意

  思。做事用心,有逻辑,就能有掌控权;做事不用心,没有逻辑,就是

  一个卖苦力的,只能接受别人的摆布。现在各个领域都在升级,有逻辑

  才能更专业。过去凭经验、凭感觉能把问题解决掉就够了,甚至浑水摸

  鱼都可能有市场。过去只要你被别人称为老师,你说什么别人一般都不

  会质疑,也不会多问。但现代社会,要求我们能够想清楚方案的逻辑是

  什么,一方面自己要清楚,一方面回答别人的疑问。
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