刚性制度如何蜕变为软性文化

刚性制度如何蜕变为软性文化

2008/11/13 13:51:30
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/仁达方略管理咨询公司 王吉鹏

   

在长期的咨询实践和实证研究中,我发现企业文化应该包含四个层次,就像洋葱的层次结构一样,从内而外依次是价值观、行为规范、制度和形象。对此,也许有人心生困惑或不敢苟同:硬性的制度怎么能够嵌入到作为软性管理手段的企业文化之中呢?制度管理的升华和延伸才是文化管理,怎么可以将二者相提并论甚至混为一谈呢?

    管理不是割裂的,而是连续的。我们从经验管理到科学管理再到文化管理,走的是人治——法制——法治——文化治这一路径,稍微感性一点,我们可以认为前面每一阶段是后面的基础,没有管理者意识的转变和突破,法制(完善制度体系)就建立不起来,没有法制何谈法治?至于说文化治,它所要求的管理基础更加深厚,文化管理说白了就是理念渗透和行为规范,这样你会发现,一旦理念渗透不下去或行为规范体系不能成为自觉行为,制度的刚性就要发挥作用了。

每一种制度背后都有其立法精神,当价值观与立法精神一致时,制度将会有力量;缺乏制度保障的价值观是空洞的,缺乏价值观支持的制度是乏力的。当价值观与立法精神不一致时,如果制度得到强制执行,则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观,如果价值观被组织成员坚定认知,则制度就会形同虚设。       

制度管理好比划圈,制度再完善,也就是圈再大,也永远是圈外的比圈内的多,圈外的比圈内的大。所以说制度管人管死人,文化管人管灵魂,因为制度不可能面面俱到,比如说企业制度就无法约束领导如何与员工谈话,拍桌子瞪也是说,和颜悦色也是说,求爷爷告奶奶也是说,但是行为规范可以弥补这一缺陷,一句“平等待人”就可以解决问题。

但是,文化理念(价值观)和行为规范毕竟只是一种倡导,管理者时时面对的是文化背离,也就是与价值观不一致的言与行。这时候,制度的刚性弥足珍贵。理念倡导和制度约束必须两手抓两手都要硬,要两手抓、抓两手,重点抓、抓重点,反复抓、抓反复。

张瑞敏在刚掌管海尔的时候,如果天天喊追求卓越简直就是跳梁小丑,他如何做呢?强化制度刚性,如“不准随地大小便”。慢慢地,海尔人有了更高的文化追求,“真诚到永远”成了海尔的文化象征,海尔的企业制度成了企业管理规范的一种象征,制度升华为文化,成为海尔人的文化自觉。

    所以说,制度上升为文化其实是迫不得已,是在价值观不能够得到广泛认同时的一种备用手段,难听一点说就是“牵着不走打着走”——但它毕竟是客观存在,存在即为合理。

 

 

企业简介
北京仁达方略管理咨询公司组建于1995年,是国内成立较早的大型管理咨询机构。公司专注于组织行为与组织变革的实证研究与咨询服务,主要从事发展战略、集团管控、企业文化、人力资源、集团品牌、企业改制等方面的管理咨询与培训。 截止到2007年底,仁达方略拥有316多名全职专业咨询顾问和研究人员,其中80%是来自国外顶尖大学和国内知名学府的博士、硕士、MBA。仁达方略人员来自不同所有制、不同规模的企业,都有着多年的从业经验,其中多人曾经担任大型企业(集团)的高级管理人员。截至2007年底,仁达方略累计向各类企业输出高级管理人员近90名。 13年的管理咨询服务,仁达方略已成功为电力、烟草、煤炭、钢铁、石油、化工、房地产、汽车、金融、商贸、制造等20多个重点行业430多家企业提供了高质量的管理咨询服务,其中大型集团企业占1/2以上,涵盖大型国有企业、中外合资企业、集团化民营企业,包括世界500强企业12家、中国500强企业89家,为1200多家企业提供了专业的管理培训服务。
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