实录:2009长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼(5)

实录:2009长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼(5)

2009/3/2 11:21:47

  主办:长江商学院海南人民政府

  时间:2008年1月9日

  地点:海南.三亚

  主持人:陈伟鸿长江商学院EMBA十三期学员、央视主持人

  13:45-14:00签到


  陈伟鸿: 各位下午好!欢迎大家准时来到长江论坛现场,虽然有很多美丽的东西,有很多的诱惑,但是大家来到这个论坛还是为这个论坛增色不少。今年我们把关注目标锁定到我们企业发展的微观运营之上,所以今天下午我们从企业创新,以及家族企业传承等等不同维度来探讨中国企业发展之道。首先我们关注怎样的话题,我们首先在大屏幕上寻找答案。(屏幕播放)

  话题二:如何从创业型企业走向成熟管理型公司

  14:00-14:15主题演讲

  Building Starbucks: Successfully Managing the Stages of Entrepreneurial Growth

  演讲嘉宾:Eric Flamholtz

  Professor of Management, Anderson School of Management, UCLA

  第一对产品做重新定义把大众商品重新定义为星巴克体验,也就是说人们社交一个场所,因此星巴克相信自己销售不是咖啡豆而是一种体验。第二、星巴克实际上从事着一个品牌和房地产的业务,而并不仅仅是一个咖啡店的业务。

  星巴克成功的秘诀配方在于,它成功的打造适应自己模型的业务设施。

  公司要想能够抗过金融危机,必须要有内功,因为我们知道在经历危机之后竞争会加剧,目前成功并不能够保证未来的成功。

  星巴克的成功,你不能够只是看到某个人的贡献,它是一个团队的贡献。星巴克绝对从公司内部培养CEO,只有这样,才能更好的符合公司文化。

  在业务基础上面,我们包括六个部分,我们有选择市场,我们所开发的产品和服务,还有我们所作的资源管理,另外还有我们运营系统管理系统还有我们公司的文化。

  战略组织发展包括战略规划,能够给我们发展的重点,而且能够有一些具体可衡量的目标,同时有一个问责制,另外就是领导力的发展。

  陈伟鸿:相信刚才我们短片当中提到的命题,也是在座各位常常思考的问题。从创业型的公司到成熟管理型公司这中间转变当然是艰难的,然而是非常重要的。很多人在思考如何能够健康的转型,成功的转型。接下来我们为大家请出一个嘉宾,他是来自加州大学洛杉矶分校的研究员埃里克福莱姆奥尔茨。有请:

  埃里克:非常高兴参加今天的会议,这是我第六次访问中国,我第一次来到中国是81年,第二次是83年,当时中国就已经具备了成为全世界最大经济体的潜力。我在1994年的时候开始研究星巴克,星巴克在当时也有潜力崛起成为世界上最伟大的公司,它也是众多创业型公司走向成熟的案例。我今天就给大家来介绍一下,星巴克成功的主要原因。我从1994年开始,到1997年在研究星巴克这个案例,给他们提供咨询研究、怎么样将星巴克打造成为一个成功的公司,成为一个几十亿美金的大公司,我来给大家分享一下这个过程。

  首先我们看一下星巴克成长的历程。它最早是在西雅图的小咖啡店,只有两个店面,因此最早的一个理念就是销售咖啡豆的本地咖啡店。当时它的母公司是咖啡公司,后来我为什么在给星巴克提供帮助呢?那是因为星巴克的一位发起人曾经是在一家饮料公司工作,后来他自己就到公司工作,在这个公司碰到财务困难的时候,就转入了星巴克,打造了星巴克的成功。后来邀请我去给星巴克提供咨询,主要是重新定义星巴克的战略使命。

  我这个学生也重新定义了星巴克业务理念,将它从本地咖啡店打造成为全球领先的零售公司,这个确实是一个重大的战略转变。从一个非常小的本地的咖啡店,一个只有两个店面的公司,成为一个全球的领先公司,星巴克经历了重大的变化,我再次强调星巴克现在可以说是自己产业当中一个全球领先的公司,在美国、中国以及在世界各地我们都可以跟踪一下星巴克的踪迹,来看一下星巴克发展的历程。也可以说我们所有的创业公司,都在经历这样的挑战。我研究了众多公司,怎么样他们也能够成为一个星巴克这样的公司。可以说,它销售的也是一个大众的商品,技术上也没有很多的创新,但是它现在却成了一个有着一万个店面,140亿美金的大公司。

  我们来看一下星巴克的股价,来评估一下它成长的历程。看一下1994年,因为我讲过我是1994年开始给星巴克提供战略咨询,我们可以把星巴克和波士顿进行一下比较。他们在1994年股价差别不是很大,但是在1995年星巴克股价超过了波斯顿市场,如果我们再跟踪一下这两个公司,后来我们看到波斯顿市场公司破产。它的产品相当的不错,我们可以看到它的产品实际上是被麦当劳收购,因为它仍然卖的是鸡翅这样的产品。而在这个过程当中,星巴克的股价在持续的上升。在现在的金融危机当中,我们知道金融危机从美国蔓延到欧洲,然后蔓延到中国,这是因为美国经济占到全球经济20%,而且美国消费能力占到全球消费能力的70%。现在这个金融危机当中,当然星巴克股价也在下跌,因此,我们可以看到在这次金融危机当中,星巴克也没有幸免,但是我们说在这次金融危机之前,星巴克一直都是非常强劲扎实的公司。它不是一个完美的公司,我坚信在这次金融危机当中它能够全身而出。他并不是一个天才,但是他是非常有远见的人,我们看一下星巴克成功的配方,星巴克实际上做了一些具体的事情,我们也可以探索一下星巴克的秘密。

  我们首先看一下在第二阶段星巴克所作具体事情。第一对产品做重新定义把大众商品重新定义为星巴克体验,也就是说人们社交一个场所,因此星巴克相信自己销售不是咖啡豆而是一种体验。第二、星巴克实际上从事着一个品牌和房地产的业务,而并不仅仅是一个咖啡店的业务。

  有一个人他写了一本书,这本书叫做《不是咖啡》,星巴克知道他自己的成功,自己的模式,是来自于自己所做的品牌管理和房地产的业务,而并不是说所谓的咖啡豆产品的成功。因此,后来他成为星巴克首席运行官和首席执行官,现在已经退休,他也讲到星巴克成功的秘诀配方在于,它成功的打造适应自己模型的业务设施。我们来看一下,他在第三、第四阶段,也就是打造好地基之后第三、第四阶段星巴克的具体做法。星巴克利用我所开发的模型,确定了组织发展所需要的一些关键的推动力。这实际上是所有的公司,在发展业务时候所需要的六个驱动力,不论你做什么业务,是房地产还是咖啡店业务。

  第二星巴克推动了一个全面战略规划的流程,尤其是在零售运作,以及星巴克所有业务部门都贯穿了这样一个全面战略规划的流程。后来我们可以看到,先是在零售业务部门的流程,后来推广到整个星巴克全球的各个业务部门。而且我们可以看到,不管是在美国、欧洲、后来在亚洲都进行了运用,新加坡、中国、香港等等。在83、84年我去香港的时候,根本没有星巴克咖啡店,但是现在香港市场上星巴克有非常成功的咖啡店。

  另外我们看一下现在的金融危机,公司要想能够抗过金融危机,必须要有内功,因为我们知道在经历危机之后竞争会加剧,目前成功并不能够保证未来的成功。在金融危机当中,只有最强的才能够扛得过去,我们现在可以看到,全球各个产业都在洗牌,我们已经看到美国、欧洲、趋势也会来到中国。

  我们说众多倒台公司都是由于自己的内功不足,那么我们相信在未来十年更是这样的趋势,现在我们所经历的经济衰退会用很长的时间,起码5到10年时间重新构筑我们的基础设施,包括我们基础业务的设施。后来有一些关键的人士,进一步在推动星巴克的发展,比如说进一步打造星巴克的系统,其中就是我所说战略规划流程,包括其中文化管理流程等等。另外星巴克公司也推动了高官层的管理培训项目,领导力项目,除此之外,星巴克还推动了一个正式的文化管理流程项目,通过这个项目确定了星巴克核心的价值观。大家如果读了那本书叫做《不是咖啡》,这个书当中确实详细陈述了星巴克文化的价值观,所有的这些都是一个成功盈利公司的基础设施部分,都是地基部分,但是还没有办法保证星巴克成为全球领先的公司。而且,我们可以看到它的市场份额比行业当中老二老三加起来还要多一倍,只有这样我们才说公司在行业当中有着非常独断的地位。它不光是行业的领先者,而且我们也可以看到是一个独霸一方公司,因为市场份额比老二、老三加起来还要多一倍,我们看一下星巴克成功的秘诀。

  刚才我说的那本书叫星巴克成功关键《不是咖啡》,不是咖啡是什么呢?我们不能话讲一半,所以我们要知道究竟它成功的秘诀是什么?星巴克有一个非常重要的高管团队,它符合我所说的几个标准,符合我所确定的叫做领导力分子。我研究这些公司,来看看这些公司成功的标志,就是它的领导力要符合我所说的领导力分子,这里面有关键的成员CEO,他为公司贡献了愿景,还有公司零售的高级副总裁,它打造了星巴克非常成功的运作,还有史密斯,它曾经是公司首席运行执行官,现在是首席财务执行官,它打造了公司非常高效的系统。除了这几个人之外,还有其他几个人,确实是非常优秀的领导力团队。

  不管把他们叫做四人帮,叫什么也好,或者说三剑客,但是我们可以看到他们就是打造了这样一个团队。也就是说星巴克的成功,你不能够只是看到某个人的贡献,它是一个团队的贡献。最后他也退休,他开始参与一些其他的活动,比如说赞助一些篮球队等等,现在我们可以看到星巴克公司新的CEO,它从前任手上接过领导力的一棒,现在星巴克绝对从公司内部培养CEO,只有这样,才能更好的符合公司文化。

  另外,星巴克除了最优秀的领导力团队之外,还有一个非常强劲的二级管理团队。星巴克理念是如果你表现好的话,你就留到公司,你要是表现不好的话,你在公司做不下去。因此公司从高管往下就将这样一个理念灌输到二级的管理层,还有星巴克它也非常关注要去修补自己较为软弱或者薄弱的区域,转弱为强。管理系统里面包括基础设施、领导力开发,规划系统文化管理,绩效管理。在各个层次方面,星巴克公司也不是哪个方面都最有实力,因此首先关注自己薄弱的区域。在早期的时候战略规划,他们选择一些高级的管理层,参加一些辅导的项目,给它们参加辅导项目的每个人都进行了评估。实际上我们可以看到,就是一对一的辅导项目,在三年当中星巴克说为了加强自己的团队领导力,做了很多的投资,而且它另外一方面注意到自己的文化管理是一个薄弱环节。而且发现团队有效性比较薄弱,他们有一个六到十八个人的团队建造的项目,希望能够在18个月的时间当中,能够使自己的管理团队,团队合作的有效性进一步的增强。确实他们通过这些有针对性的项目,使自己管理系统薄弱环节得到了增强。他们在整个公司的上下包括公司的集团层面,以及市县下面各个部门都实施他们计划的战略系统。

  他们就是利用这种战略性的规划,去做出了一个规划模板,然后做到了20亿的盈收。他们的发展极为迅速,用五年时间把盈收增长了20倍。就是说,先是在集团层面做好战略规划,然后进一步部署到下面的各个层次。同时,那个时候它们推出他们整体战略,从1994年到1999年能够把星巴克发展成为一个在北美到2001年的时候领先的咖啡连锁店。星巴克担心,雀巢这样的公司可能也会看到他们这样的概念,可能更加快速推出这样一个计划。因为像雀巢这些公司,他们财务力量更强。我们规模到底发展多大,然后跟雀巢还有麦当劳这样的公司对抗,他们觉得至少把盈收做到20亿美元,他们计划五年时间里达到20亿美元的规模。也就是说,它们决定把盈收做到20亿,同时在2001年的时候把连锁店也做到两千家。而且这样一个口号也是引起大家注意,大家都明白一定做到20亿盈收,还有到2000年的时候达到两千家连锁店,这是一个非常明确的愿景,当然他们也是重新定义他们对于咖啡店的定义。

  最主要的一点,它们能够把咖啡店的这种性质进行重新的解释,并且遍布整个美国,他们能够成为咖啡店的可口可乐。我们在美国的八十年代,到中国以后,我们在中国看到的美国饮料,在中国的也就是可口可乐,我们在这里所用的框架,也就是我前面提到的组织发展金字塔。首先就是说,要有一个业务的基础,它们要有一个概念,要有一个战略使命,同时也是要有核心战略。刚才给大家举星巴克的例子,然后在业务基础上面,我们包括六个部分,我们有选择市场,我们所开发的产品和服务,还有我们所作的资源管理,另外还有我们运营系统管理系统还有我们公司的文化。

  我们就是可以通过这样一个规划透视经去看星巴克的发展,从定性的角度还有定量角度都可以进行分析,比如说星巴克来说它们有五年的规划,怎么样做到20亿的营业收入,这里一些战略性的基础,比如说向市场、产品、资源等等,这些都是推动了它们业务的发展。我可以告诉大家,这些不仅能够使你的盈收增加,而且也是能够使你们的利润增加,使你们投资的回报得到增加。这里六个基础是最重要的,如果说这六点做不好的话,不见得说你们就会破产,但是你们业务肯定非常脆弱,你们不可能占到市场主导地位,所以必须在市场管理资源运营系统资源系统做到最强才行。我们可以有三种类型的组织发展,一种公司可能有非常强的竞争力,另外还有非常强的运营系统,另外就是说一种公司可能还是有非常强的文化。

  但是,最强的那种公司,就是像星巴克这样的公司,他们就是在我前面所提到几个要素各个都很强,只有这样各个层面做到更最强公司,他们才能在市场上占据一个领先的位置。

  上面这个四点,就是说资源、运营系统、管理系统、跟公司完全,这几层是总重要的。星巴克另外的成功秘诀就是公司文化的管理,星巴克有一个非常强的正面文化能够吸引激励并且留住一些关键的人员,它对于它的员工也是提出很高的要求,如果这些员工表现不好,这些员工可能被迫要退出这家公司。

  就是说,如果做不好的话就会有其他更加优秀的替代他们了。同时也要注意增长的阶段,在这里我列出几个增长的阶段,第一阶段公司主要的使命,就是要证明它的概念是可行的,首先就是要有一个可行的市场和产品,也就是像星巴克那样一开始推出它的咖啡。到第二阶段这个公司使命就是扩大它的规模,这个时候必须获得更多资源和运营系统,像星巴克这个词是怎么来的呢?其实“巴克”就是美元,你必须要有资源,才能把这个“星”给撑起来。然后到第二阶段,这个时候就像我们今天上午大家讨论上面所提到,就是专业到专业化的管理了,一开始可能是创业型的企业家,可能是一个初创的企业,然后大概到了1亿美元左右的时候,你必须要转轨从纯粹创业型的企业,转轨专业审理的公司,你必须的精神,然后得到管理的精神才行。在星巴克里面所发挥的作用,后来星巴克它们也是犯下错误的,一开始把原先创业型人物没有及时的替换掉,所以也是有一个阶段犯一点错误,后来用专业管理人士来替代原先创业型的人才了。就是说从一千万到一亿的时候就是这样一个转轨的阶段,到第四阶段就是要完成转轨,而且这个时候把重点放在公司的文化建设上。

  现在这家公司是有专业精神,同时也是有专业管理的公司了,这是非常关键的阶段。如果说过了这个阶段之后,就是到第五阶段了,就是有一些新的增长机会,就是原先它是销售饮料这样一个咖啡店,但是现在要到全球进一步扩张它的业务,在宾馆、飞机上,在很多地方他们都是把他们核心业务推出去,进一步多元化。接下来就是第六阶段,就是到多部门业务转化。第七个阶段我在这里没有列出来,其实第七阶段就是衰退,以及重新再次复兴的一个阶段,其实每家公司都是会到衰退,以及再次复兴的一个阶段。

  我想星巴克恐怕也不会逃出这个圈,就像各种各样的公司,还有就是你们看到在这个经济危机当中一些大的公司、大企业这种变化,其实这个也是自然的过程。战略组织发展的一些工具包括哪些呢?是有战略规划,能够给我们发展的重点,而且能够有一些具体可衡量的目标,同时有一个问责制,另外就是领导力的发展。就像长江商学院也是非常注重领导力的发展,另外也是非常注重团队的建设,还有就是加强文化管理。这些是他们从1994年和1997年一直抓紧的工作,就是他们不断强化他们内部的工作,就是说在业务在扩大的时候,不要使公司的核心变得脆弱。我们看星巴克的成功,到底是有哪些秘诀呢?第一阶段首先必须做好变革的规划,必须是要去强化,要实时的进行变革,而且要有一种紧迫感。我想金融危机现在也是给大家一个很好的机会,要做好一种组织的评估,要看自己组织有多强,包括生产产品服务运营系统、管理系统等等到底是有多强。

  另外还要能够建立一个组织发展规划小组,在后面第三步就是设计组织好发展的规划,一般来说可能是三到五年的时间。接着就到了第二阶段,必须要去推出一些行动的方案步骤,而且是要去检察,要去监督进展的情况,并且把重点放在文化变革上。其实我还有更多的参考材料,大家也是可以来看看这些参考材料,不知道有没有时间让大家提一些问题。非常感谢,我非常高兴能够有机会到这里来。谢谢!

  陈伟鸿:谢谢教授,刚才我们听到星巴克都是非常熟悉的名字,当然与此同时星巴克奉献的绝不仅是生活方式,更是一本教科书,告诉我们,什么是领导力?如果我们会看中国企业,我们在这个当中会有什么独特的体验,中国企业家如何以自己领导力让自己企业,从创业型公司到管理型公司有着安全过渡,在过程当中他们有什么样的思考,接下我们把时间交给他们,现在请上来上海东方卫视的袁鸣。

  14:15-15:15对话环节

  中国企业成熟管理之路

  主持人:上海东方卫视对外事务总监、新闻主播 袁鸣

  对话嘉宾:Eric Flamholtz

  新希望集团董事长 刘永好

  上海复星高科技(集团)有限公司董事长兼CEO 郭广昌

  真功夫全球华人餐饮连锁董事长兼总裁 蔡达标

  分众传媒首席执行官 谭智

  埃里克:

  企业家的成功一开始是市场产品,但是长期以来企业家必须注重一个转变,要注重一个基础设施。

  一个企业基础一定要夯实,然后必须要在企业一开始成长,就要造好基础。

  我不喜欢经济衰退,但是我欢迎它的到来,在经济下滑以及低迷期,一个企业更有能力脱颖而出,而经济复苏之后,真正脱颖而出的企业就更加强大。


  刘永好:

  现在我不单单做饲料,更重要的是做产业链,更重要的是做服务。

  只有懂变革才能够迎接不同的市场形势。

  我更多经历的是跟优势企业家沟通,跟专家交流,跟全球优秀企业沟通他们考虑什么,这样使我站在更高角度来考虑问题,解放了自身。

  希望让更多人替代我管理企业,来实施使我们企业有成长性。

  郭广昌:

  在一个企业发展过程当中,我觉得一定要掌握好变与不变的关系。不能变的是企业的创业精神和核心价值;要变的是不断提升经营能力,管理能力,提升你的对接,服务于你投资企业的能力。

  谭智:

  很多时候做生意首先想是思维方式的问题,从什么角度去思维思考的问题。

  我觉得一个职业经理人,希望把你的团队调动起来,把你的系统建立起来,把你的文化建立起来,剩下就是抛开情感的问题,剩下就是系统自动运转。


  袁鸣:我们请出讨论的嘉宾,新希望集团董事长刘永好先生,上海复兴高科技集团有限公司CEO郭广昌先生等领导,有请。

  首先我非常高兴刚才的教授给了一个案例,我们接下来做一个小小课堂讨论,我不知道刚才给大家启发的是哪一句话,原来星巴克卖的不是咖啡,这样说下来刘永好先生不是养猪的了。

  刘永好:刚才说了星巴克,本来是卖咖啡的,但是它说不是卖咖啡是卖的文化。在这个方面,几年前人家说我不是做养猪是做饲料,可能我自己都不相信,但是确实这几年我们在做转型,做很大的转型。现在我不单单做饲料,更重要的是做产业链,更重要的是做服务。现在我们最大的感觉是服务商,养猪跟做金融、做银行是不同的,跟卖咖啡也很不同,一个城市、一个经营高端,但是一致性就是服务,我们服务是农民,服务的产业链,把服务做好我们企业就做好了。

  袁鸣:我们从养猪做产品到服务供应商,这个观点从哪里来的?什么时候做转型的。郭广昌先生到底是做什么的呢?

  郭广昌:我刚才看到成熟两个字,我觉得成熟有什么好的,项教授觉得女孩子越年轻越可爱,当然袁鸣是一个例外,又成熟又可爱。我觉得企业管理做不一样的东西是不一样的,我们是做投资的,做投资就是为企业家服务。我最近投资的两个企业,都跟在座的两位有关,一个叫老娘舅,老娘舅就比我们真功夫规模小一点,但是这两家都非常优秀,有了这两个投资后麦当劳的市场比例会越来越小,我觉得这两个企业都是非常可爱的,谢谢!

  袁鸣:我听听谭智先生的看法。

  谭智:我们是做传媒的,传媒也是一样,刚才听教授讲的商业模式,是几千年的,至少几百年。大家喝咖啡喝这么多年,开店开这么多年,在这样拥挤,这样普通的商业模式上,创造一个新的,用不同方式来解决问题,这种商业模式取得了巨大成功。这个给我的启发就是,很多时候做生意首先想是思维方式的问题,从什么角度去思维思考的问题。而且这个启发非常好,中国也好,世界也好,很多很多行业都是几百年的行业,大家都想做高新的商业模式,其实完全很普通的一件事情。而且普通事情关键在把它做好,做好首先要有一个愿景,要设计这个公司做百年老店,其中有一句话说CEO都从我们公司培养出来,这有勇气。

  袁鸣:我最后听听蔡达标先生。蔡达标先生从1997年到现在就做了一件事,卖的东西也很清楚。

  蔡达标:星巴克不是卖咖啡而是卖一种体验,这种体验是找到消费者需求的基础上面,就用一种附加值来卖这种舒适环境。这种很好的体验和我们一样,真功夫也不光卖美味的食物,也是一种舒服的空间,我觉得大家不要再喝可乐和汉堡包了,还是吃我们的健康。

  袁鸣:15年前您在管理当中做的最多一件事情是什么呢?

  蔡达标:以前做了很多事情,自己做了一些具体操作的事情,跟员工一起洗碗、洗盘子。

  袁鸣:现在很多方面的企业,包括很多企业的创始者同样做这些,一个创业型企业,其实有很大特征,是以市场销售为导向,但是真正成熟管理的企业,尤其是企业领导者,它的重点不是放在这个上面,是这样吗?

  埃里克:我认为企业家的成功一开始是市场产品,但是长期以来企业家必须注重一个转变,要注重一个基础设施。这里面有一个挑战,就是企业家,有的人不适合做这一点,有的很适合做市场营销,有的适合做技术,但是不擅长打造基础设施,但是他们必须理解吸引人才,让高层领导人和他们有辩论,然后帮他一起打造这个基础设施。有一本书里说的非常好,他在书里面表达了这个观点,如果你建40层的楼必须要有好的基础,好的成熟企业领导人,不是把目光放在产品而是基础设施上来。

  刘永好:创业想法是不同。创业初期我们靠胆量,谁有胆量谁勤奋一定会赚钱,以后就靠抓住机会,在80年代末,90年代初,我们开始收购机场,这是我创业七八年的时候。

  袁鸣:那个时候你团队建设本身还是不成熟。

  刘永好:但是我们已经有跑马圈地,我们建立很多工厂,奠定了我们地位,这个时候很不成熟,包括我们团队的建设,还是我们自身打天下这样特别累特别辛苦。第二个阶段,以后就是抓市场,每个人抓市场,现在我们做产业链,我们卖饲料全国第一位了,我们再卖就是成长已经让位我们体系了,我们体系就是做产业链,我们五年前打造世界农牧企业,中国是最大消费国,我们有没有可能成为世界级的企业,我们原来卖饲料,我们现在做什么?我们做种苗、我们做屠宰、我们做市场销售。最近一两年我们更多做服务,实际上我们从过去做过来,一定把服务做好,我们做最多的就是组织服务,我们组织农民联合起来规模养猪、养鸡。第二我们做产业链上的服务,我们把种苗、饲料、屠宰销售服务体系做好,另外我们怎么样服务于我们相关的企业。我们在这个格局里面,我们服务做好,必须把文化做好,把文化和服务转型结合起来,我们发现格局非常的好。

  袁鸣:因为最初您说您从创业七八年的时候不断拓展业务,其实那个时候机会实在太好,如果不抓就很可惜。企业得不到很大发展赚不到钱,好像刚才教授发展模式是第四、第五阶段,整个团队很成熟才能去做,中国企业发展不舍得放弃机会做了这样的扩张。第二你想到变革,五年前,我很好奇当时出现什么样的情况?是市场不行,还是你的企业没有增长点,还是您看到了新的机遇?

  刘永好:我们单卖饲料要做特别特别大是很难的,而我们养殖业是非常巨大的产业,它每年销售上万亿,我们在这上万亿里面占的比例非常小,我们认真分析发现了产业链,原来生产模式是两亿多农民,他们以游击队方式生产的,现在可以到正规军状态生产。正规军生产模式需要大企业,中国没有这样的大企业,所以我们联合更多企业一方面做规模一方面做这样的转型。

  袁鸣:我也听到您在媒体采访中说成为中国非常了不起的企业,一会听听您在这方面的思考。谭智先生是什么样的看法?

  谭智:我们管理人员和国家社会发展阶段也需要不同人员的素质,举例来讲不需要公司都可以做一些事情。但是三十年之后随着市场规范化形成,也随着一些企业逐渐变大的时候,对于管理人员要求是不一样的。刚才讲星巴克的时候讲领导力分子,领导力分子需要有愿景文化运营系统。所以很多情况下作为职业经理人更多需要把事情做的更细一些,执行力更好一些,同时做的更长远一些。在我们埃里克讲那句话的时候,发现基础不一样了,就是中国企业里面,很多很多企业,在它建起来了时候,并没想到企业今天能够建多大,开始想的只是把企业建起来赶快赚一点钱。建起来以后,随着企业不断的扩大打一个地基,盖一个上层楼的房子,最后盖20层楼发现下面支持不了,这个时候把楼拆掉重打地基,或者加固手段。这种办法往往把危机暂时掩盖下来了,过了一段时间出来混迟早是要还的,所以迟早会冒出问题。在这种情况下,作为一个企业,高级管理人,除了一个商业机会需求之外,还是更主要的需求加固自己的自身化企业核心竞争力。而这个在加固核心竞争力的同时,还需要扩充新的创业机会,这是很关键,我们在做国内企业里面需要大量做工作,就是怎么样把自己真正核心竞力做好。

  袁鸣:就是非常专注把自己企业夯实才有竞争力,如果失去这一点可能这个企业就垮掉?

  谭智:很多企业先扩充后回来,刚才教授怎么样教员工卖咖啡这是很少讲的。

  袁鸣:谢谢谭智先生,可能您在做企业的时候,专注把一件事情做决、做好很重要的,如果我们看郭先生企业就是有一些疑惑,您的企业是表现在什么方面?

  郭广昌:我们非常专注,我们专注投资,我们没有去创造,我们抓住时间投资,我们没有能力学谭智把框架做这么好,但是可以抓住时机投资他们,我们没有能力像蔡达标搞一个真功夫出来,我们抓住时机投了一个项目,我们肯定未来有分工的。有一部分企业家很专注做一件事情,我们做什么就是支持它,做一个好的股东支持它把它做大做强。如何做一个好的投资人,本身需要提升的过程,复兴集团我们认为自己逐渐成为比较好的投资人,我们有几个标准,第一就是你要在合适的时机去投资,也就是在中国产业省级当中,抓住成长的机会,这里面一个要懂得中国的市场,第二的确还要懂得找好一个时机,这里面还是巴菲特讲的价值投资。我们听起来很简单,做起来非常难,难的就像我们男人看到美女说一点都不动心,这是很虚伪的。这样难到这种程度,所以一个企业要把成熟的模式,还有成熟管理的体系和系统建立这是核心价值之一。第二你光投资不管理,我们不可能跑到一线管理,作为投资方不积极管理是不行的,站在股东角度你怎么样管理,你60%和20%时站在什么程度是不一样的。我虽然投资一个项目,我在任何情况下就选择它,还有我们刚才讲,有一些创业者是自身发生的,过程当中需要有人给它做补充。这个时候我们帮他做什么,我们帮它引进人才,所以好的投资绝对不仅仅是我把钱给你就可以了,还要投资给它做。所以蔡达标说,我很愿意投资他,叫他便宜一点,作为一个企业,一定要有资本获取能力,不管A股还是H股上市,我们把整个架构对接各种资本,无论短长期,这样才会有独立资本支持你产业发展,否则你的资本很短期,你的投资就会很短视,你会要求你投资企业100%增加。所以复兴是好的投资,因为我们很有耐心,我们跟企业一起成长,专注于投资和投资增长的企业要做这个工作。

  袁鸣:复兴企业跟星巴克的企业差别非常大。

  埃里克:刚才几位先生讲的非常好,我有共鸣的就是要讲到一个企业基础一定要夯实,然后必须要在企业一开始成长,就要造好基础。一开始就有片面的打造,星巴克和中国企业在某个阶段也是比较类似的,就是有一种善于学习的心态,能够积极向别人学习,我们不管讲星巴克还是讲分众传媒,还是讲快餐,实际上这家企业体现行业特殊性,可是有共性是值得我们大家学习的,就是如何创造一个与众不同的企业。而且它的这种不同性,它的经验可以跨越不同行业,可以说不同行业帮助你成功,帮助你战胜竞争对手的这是非常重要的。

  我们还是转到蔡达标这里。好像你的企业跟星巴克案例接近度是最高的,最近两年其实你的发展速度非常快,过去花十几年时间开了一百间店,最近一年开了三百多间。

  蔡达标:我刚才说了两个观点,刚才说道,我要洗盘子,跟员工一起做销售,但企业大了以后,就不行了,就开始讲一百亿就多少人分了。要讲产权,不是说有能力的人就继续,没有能力人的就淘汰下来,还有就是最重要的是我们的一些淘汰等,会有一些制度流程的推进,这个的话是根本理论上的转变,这种转变最终导致这两年我的高层,就像他刚才所说的,现在引进的一些的人才。

  袁鸣:你的那些兄弟们怎么办呢?

  刘永好:一些专业的人做副总或者是总监这些位置,这个是第一个观点。

  袁鸣:同时顾及到这个情理。

  刘永好:因为这个观点,我认为呢,成熟型企业是,应该从另外一个角度看,刚才教授说道了,每个企业成熟了以后就走下坡,我觉得话,只有懂变革才能够迎接不同的市场形势,所以这一点我也觉得很合理的。

  袁鸣:目前我们所面临到的一个经济的衰退现状是一个最困难的。因此你打算怎么来应对,你企业本身在管理上做怎样的调整。一方面依据我们过去经验,一方面对未来形势判断,综合在一起你怎么判断,怎么做调整?

  刘永好:对一些食品也有一定的影响,但是我觉得这种格局或许是一种调整的形势就是几亿农民都在搞,而这些金融风波对这些养殖的模式根本的变化,逐步的扩大规模的体系。第二方面单纯做某一个产业已经很难,我们畜牧业从养殖到屠宰是一个很大产业链,怎么样把产业链连接起来是很大的转型,这方面我们有很多工作要做,而且能够做得好一定有很大的成就。这是一条,另外你刚才谈到,企业的周期,实际上我们从八十年开始创业,经过很多周期,最困难有经济有资金方方面面,最困难的时候,我们曾经想过把我们企业交给政府交给国家,但是后面我们还是坚持下来了。不管怎么样,我们在最困难的时候坚持下这个决心,同时你困难人家也困难,这个时候我们想到转型,我们怎么样去做,比如说开始我们养小鸟,后来小鸟养多了都到天花板上了,我们开始做饲料,饲料做完以后怎么办呢?我们改成做产业链,做产业链这么做,我们自身做,做完以后感觉到压力很大,因为有很多环节制约我们,我们提出联合优势企业共同发展。我们最近几年通过股权结合,跟很多优势企业合作,合作结果大家都得利,使我们得到迅猛发展。不单单销售,更重要我们市场成长性,和其他企业比,我们明显远远高过他们一头,这样带来非常大的活力。现在我们谈到我们讲服务,就是不断联合农民,联合我们各种各样的关系户,这些优势企业,我们的角色是什么呢?我们角色就是做好服务,这个服务对养殖企业来讲,对农民来讲,我们就是扩大规模。第二我们把技术给他们,我们每年招聘几千大学毕业生,我们建立国家研发中心,我们有两个博士后研究站等等。我们还提供金融服务,现在做这些事最难,农民贷不了款,我们农村新型合作户帮助他们,我们做了一些公司,银行愿意和我们合作。第三我们做产供销的服务,因为人家买饲料很难,运输结算的问题,我们在这方面做很多服务,服务农民、服务企业、服务上下游,结果效果非常好。所以我们想到了,我们从简单卖猪、卖饲料,而变成整个产业链服务型的企业。

  服务型企业我觉得转型是非常根本的,我们认真研究国际上优质的企业,他们都有这样的转型过程,我觉得我们企业要做农牧企业,一定从根本上转变,这几年我们销售,每年都有上百亿的扩大和增长。

  袁鸣:让我们看到您的远见,也看到了文化,企业性格是领导人的性格,我们看到您是具有远大志向的企业家,您的企业也是这样。我还想知道您在具体运作上,在这个系统上您做了哪些准备?

  刘永好:在系统上基础要做扎实,我们创业的时候没有钱,我们自身是会计、董事长、又是司机,慢慢有了司机有了搬运工,又有了车间主任,逐步解脱了。我们现在明确定义,原来一百多个董事长现在只有几个董事长。第二我更多经历的是跟优势企业家沟通,跟专家交流,跟全球优秀企业沟通他们考虑什么,这样使我站在更高角度来考虑问题,解放了自身。我不做一些具体的事实,我在考虑更深层次的事,我觉得对企业发展非常有用。我们逐步打造世界企业的目标,而且接下来效果非常好的。第三我们转型过程中,招聘一些优秀人才,我们企业应该很不错,有搞企业搞法律搞金融,都是30多岁一点的人士,他们非常职业、非常专业,公司比较认同。另外还有企业的文化,我们企业要像学校,要像家庭,像军队,像军队就是执行力,所谓家庭就是关爱,就是你提出一系列理念和目标,并且为这些目标做怎么样的实施。我们最近搞电子商务我们把电子商务服务我们农民,服务我们客户,国家发改委给我们认同给我们支持。

  总之,我们必须在新的高度,来看待我们产业来运作我们业务,从而引领我们行业发展,打造世界级农牧企业。并不是销售达到几百亿,更重要引领我们行业发展,这是最根本的。

  袁鸣:我下一个问题问郭广昌先生,郭广昌先生您本身也是创业企业发展来的,现在复兴有非常成熟的企业架构,非常多元,你也不断投资新的企业。所以有一个问题我要问你,如何保持创业企业活力?这中间关系怎么平衡呢?我们看到这次金融风暴和经济危机当中,美国最成熟的三大汽车公司,结果都需要等待国家的救济,可见成熟并不都是美的。也许小企业创业型的企业,在这样危机下更可能生存下去,所以我想看看你的观点?

  郭广昌:我先纠正一下你的观点,成熟是不一定是美丽,稍微改一下成熟大多数是不美的,包括成熟的企业。第二,在一个企业发展过程当中,我觉得一定要掌握好变与不变的关系,就是什么东西不应该变的?什么东西不断去变的?作为企业有几样东西肯定是不能变的,你的企业创业精神。哪天看到蔡达标经常玩,不想做事了,你投资它干什么?创业精神不能变,第二企业的核心价值不能变,蔡达标有蔡达标企业的核心价值,复兴有核心价值核心模式,这个是不变的。当然你要变的是什么呢?要变的是不断提升,不断提升你的经营能力,提升你的管理能力,提升你的对接,服务于你投资企业的能力,这些东西不断的提升,还有不断变的。现在冬天还是夏天要快一点要慢一点,所以你投资价值观不变的,变与不变你寻求该怎么做?现在大多数做投资企业跟我说现在没什么好投了,你打打球算了,这个时候我劝大家勇敢一点,如果2007年是最好的股权投资窗口期,2009年2010年也是最好做股权投资的窗口期。我具体一个一个东西分析,我们没时间展开,这个时候可以勇敢一点,复兴集团2009年2010年我们会加大投资力度,把我们财务杠杆,把前两年节省出来的杠杆,在2009年和2010年全部投出去,所以也希望各位优秀学子的投资。

  袁鸣:最后一个问题问台上所有的嘉宾,你觉得作为一个企业,还有一个企业人最理想的状态是什么?

  谭智:我借这个机会问一下,郭广昌你说袁鸣小姐是成熟的还是不成熟的?

  郭广昌:还是你自己回答比较好。

  谭智:对我来讲追求最完美的事情,我希望自己是一个职业经理人,最完美的时候,没有人给我打电话,周末晚间睡觉可以睡一个安稳觉,我也不用拜见客户去。后几年达到这种状况,经常有的时候跟别人吹牛,你看电话不响就是成熟。我觉得一个职业经理人,希望把你的团队调动起来,把你的系统建立起来,把你的文化建立起来,剩下就是抛开情感的问题,剩下就是系统自动运转,运转一个程度的时候,你需要阶段性看看报表,需要阶段性请大家吃饭鼓鼓劲,这是我认为好的职业经理人。

  袁鸣:一个不成熟问题换来了一个非常成熟的答案,蔡达标您的心态可能跟谭智先生不一样,您的理想是什么?

  蔡达标:把麦当劳打败,我觉得作为企业来讲,一个一流对手把它打败我觉得最完美的。

  袁鸣:了不起,大家为你鼓掌,也需要大家支持。听听别的先生的对这个问题答案。

  袁鸣:你最佳理想状态,作为企业领导者,你希望你是什么样子?过着什么样的生活?

  郭广昌:我觉得走的那条路没有那个路,也就没有完美的,就是忙中偷闲苦中有乐,我觉得享受每个过程就是完美人生,活的都很好。

  袁鸣:最后听听刘永好先生的意见。

  刘永好:我希望让更多人替代我管理企业,来实施使我们企业有成长性。

  袁鸣:我觉得是最好的,教授要不要点评一下我们几位企业家。

  埃里克:我说几句,可能对在座各位嘉宾以及各位学员有帮助。我经常对我美国客户讲,如何应对运作模式。有的企业领导者跟我讲,我不喜欢经济衰退,我不喜欢但是我欢迎它的到来,为什么呢?因为在经济下滑,以及低迷期,一个企业更有能力脱颖而出,而经济复苏之后,真正脱颖而出的企业就更加强大。这个企业我打了十七年的交道,我们可以看看它是做家具业,它在美国也是20亿的业务,现在在经济危机当中,也是有所贬值。它并不是美国最大家具公司,但是盈利率非常的高,他们也曾经历过经济衰退,比如说美国六七十年代的时候,它们在应对经济低迷的时候,他们关注短期的问题,必须控制成本,更长期关注战略、环境规划、以及企业的定位,从而为经济的复苏做好准备,因为它们相信随着政府刺激计划,经济复苏必将到来。因此它就讲到了,我不喜欢经济的低迷,但是我也欢迎它的来到。另外,我们需要掌握一些工具,才能更好应对低迷经济,我们强调战略规划流程,可能是非常重要的,它不是用来预测未来的,而是要有一个工具,根据环境因素变化能够调整的数据。如果要想成为一个世界级的公司,如果大家努力打造自己去和麦当劳竞争,那么你就需要有一个扎实的业务规划流程,只有这样才能够和非常强大的麦当劳这样的公司进行竞争,麦当劳沃尔玛这些企业,可以说在经济危机当中,都会有更强的实力。很少有这样的企业从危机当中能够变得更强,大多数企业在金融危机当中都会价格大跌。因此如果说你要想在商战当中长期获胜,你要去看一下这些企业怎么做的?你自己才能变得更强。

  袁鸣:我们做企业好比走在路上总是希望阳光灿烂,有的时候我们也要欣赏一下雨中的景色,不过不要忘记带一把雨伞。这是创业企业到成熟企业给我个人的体会,我想看看我们长江同学们,有没有问题和台上嘉宾交流。我们这个环节到这里讨论结束,谢谢四位教授,谢谢我们的嘉宾。

  

  陈伟鸿:谢谢袁鸣和我们各位嘉宾带给大家的智慧碰撞,我想不仅仅要学习企业家的管理智慧,也要学学良好的心态。刚才郭广昌先生说很多问题把它当做体验,对他来说,这样的交流也是美好的体验。但是美好体验原因并不是身旁坐着谭智而且右前方有一个美丽风景袁鸣,所以美好体验由重要因素。所以我们管理常谈话题之外,创新也是所有企业面临的永恒问题,无论制度创新、管理创新,中国企业在创新之路是否遇到瓶颈,这个瓶颈又是什么?我们如何做一些突破?我们先看看这个短片。

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