实录:2009长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼(6)

实录:2009长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼(6)

2009/3/2 11:25:57

  主办:长江商学院海南人民政府

  时间:2008年1月9日

  地点:海南.三亚

  主持人:陈伟鸿长江商学院EMBA十三期学员、央视主持人

  话题三:创新中的中外比较

  15:15-15:30主题演讲:Innovations At Zara

  演讲嘉宾:Ricardo Perez Garrido

  Professor of Information Systems, IE Business School

  它是抓住了时装业的发展脉搏,而且它也是充分利用了信息技术。它一直是在考虑怎么样能够给顾客提供一些与众不同的产品,另外它也会考虑以一些客户能够接受的价格去提供这些产品。

  他们希望做到一个快速的时装业的零售商,他们希望客户快速的看到他们最新的服装。他们在销售里面50%是在当季做的,而不是传统的模式去走。

  设计团队跟商务团队之间有着非常密切的合作,他们会跟踪每个店铺每一天的销售情况,然后他们就会决定,怎么样把他们店铺里面货品进行更新。

  他们的IT技术尽可能的简单化,就是用在刀刃上,最重要的就是要去更新。它们对于IT的这种态度也是当今公司所展示出来非常有意思的态度。


  陈伟鸿:我想每个企业家心里常常都会做一个比较,比较中国和世界先进的企业,在管理和创新上面的许许多多不同。大家也在心里想未来三十年我们是否可以诞生中国的微软、中国的耐克等等。于是商业创新自然而然进入我们视野,因为我们身边很多企业因为创新模式逐渐走向成功,比如说大家非常熟悉的百度等等一些企业。他们在模式创新上究竟又怎样相同和不同,不知道各位是否关注到来自西班牙的连锁品牌zara。我们今天特别请到新加坡教授剖析一下究竟创新路怎么走,接下来我们有请里卡多佩雷斯先生。有请:

  里卡多:各位下午好!非常感谢项兵院长邀请我来参加长江年度论坛,你们是邀请我来介绍一个案例。我们在商学院讨论过这个案例,在过去的几年当中,它的发展非常迅速,我们可以看一下它的数字。它的增长是在过去五六年当中,每年都达到25%,我们来看一下它是如何实现它的成功的呢?我是跟它的前任CEO,以及现在的CEO都进行过探讨,尤其我跟现在CEO谈到它们信息系统的发展。我们知道,现在电信领域是有很大的发展,它其实是一家做时装的公司,它怎么样能够成为全球领先的公司呢?我们是要通过这个案例来评估现在行业发展的趋势,它是抓住了时装业的发展脉搏,而且它也是充分利用了信息技术。它一直是在考虑怎么样能够给顾客提供一些与众不同的产品,另外它也会考虑以一些客户能够接受的价格去提供这些产品。

  请大家先来看一下它的一些数字情况。哪怕是在2008年就是陷入欧洲衰退的时候,它的第三季度增长速度仍然是达到了18%。我在2002年一开始跟它们接触的时候,可以说基本上就是一家西班牙的公司。原先60%的销售都是在西班牙内部。但是去年就是2008年的时候,销售量70%都是国际性的销售了。我们首先思考一下,一个传统零售商,它们是怎么样做业务的?其中几点引起了我们注意,如果你们是做时装,做时装零售,可能必须要提前六个月去准备你的服装,做好设计,并且还有在这个店里面的是有很多的库存。设计团队是出于上层,他们是跟下面的销售队伍离得比较远,但是他们是希望做到一个快速的时装业的零售商,他们希望客户快速的看到他们最新的服装。可能顾客看到新的衣服,他们就可以用最低的价格买到,他们就是用的先进的技术。其实呢,他们在销售里面50%是在当季做的,而不是传统的模式去走。他们就能够快速的在一个星期或者几个星期里面去提供这个市场上最时尚的服装。在这个市场当中,变化很快很多。我还记得,当我跟他做研究的时候,我一般几个星期到店里面去看一下,可能这个星期或者说再隔一个星期,我会发现他们店铺里面的货品隔两周啊,50%都会改变了。他们非常快速,他们库存很小,就是在他们配送中心,基本上没有什么库存的。每个星期或者说更短的时间货品更换两次,他们也会观察一些其他的店铺,或者他们也会看上海、伦敦、巴黎这样的城市,有哪些是最新上架的货品。

  我也是到过他们总部,在那里,有五百多人在那里工作,其实我能够见到的只有五十多个人,其他都是在世界各个角度观察时装业的变化和发展。另外,设计团队跟商务团队之间有着非常密切的合作,他们会跟踪每个店铺每一天的销售情况,然后他们就会决定,怎么样把他们店铺里面货品进行更新。可能一周就会更新两次,根据客户所要的这些东西,根据客户的需求,他们不断的跟踪,完全的满足市场的变化发展。

  你在店里面,如果说你今天看到你喜欢的东西,今天最好就买下来,因为明天或者后天货可能卖出去了,或者店可能做新的变化,这是一种快速时装的概念。那些商务团队的人,他们会跟踪市场的变化,然后来决定到底应该要什么样的服装去上架销售。这种销售经营模式,是跟一些其他零售店模式有很大的区别。而且你要注意他们所处的位置,基本上遍布全球各地,他们经常是选择城市里面一个黄金地段,他们可能到米兰,或者到伦敦挑选在当地的一些商业非常繁忙的街道,可以说都是各地的黄金的位置。再一个就是展示出跟传统零售商完全不同的业务模式,其他的一些零售商是没有办法完全照搬这种做法的。

  它是密切跟踪产品的销售,还有在配送方面它们也是做了大量的投资。它们是在各方面都是做了很多的投资,它们能够快速反映,一旦有货品受消费者欢迎的话,他们在几个星期里面能够提出来,而不是传统供应商那样花六个月的时间。它们配送中心在这里有一个,另外在墨西哥也有,还有其他地方也有一些配送中心。这些配送中心运作效率比较高,他们每天都接受来自店铺来自设计师,还有商业团队的一些反馈。

  他们相信以合理的价格去提供时装,正是顾客所需要的。大家可以看到,他们不断跟踪这种时尚的趋势,其实这是它们设计团队的一部分。另外还有一部分实际上是有一大张桌子上面有一个团队在那里,每天早晨九点钟的时候会去讨论时装的问题,他们吸取了来自各方面的反馈,可以说这是把设计销售配送跟生产密切的联系起来的一种模式。

  我跟他们讨论的时候,也发现他们在那里工作的很多时间,可以说过去的设计一直非常的成功,对他们来说配送也是另外的一个关键。它们现在建立一个全球的供应链,在技术方面他们也是不惜做大量的投资,在技术上投资很多,保持着一种简单化。在物流方面,它们也是做了很多投资,可以说是世界上物流系统最发达的。还有就是领导力的力量,他们领导人一直是在时尚业里面工作,他知道怎么样去创建这种时装的公司。我们之间交流过很多次,在一开始的时候,他们全球店铺不到一千家,但是以后可能全球会达到五千家的店铺。2003年的时候,他们也曾经遭遇过一个非常糟糕的问题,他们那个时候就决定,要使他们的技术要尽可能的简单化,就是用在刀刃上,最重要的就是要去更新。每天的销售数据,其实这些新的运用里面还是保持着原先简单特性,没有其他繁复多余的部分。比如说一件夹克衫,在西班牙销售一百块就能够获得利润,他们可能会在全球去销售同样的夹克衫,但是也会考虑各地的一些具体的情况。我们如果问一个普通人他们不知道这是那个国家的店的话,有人会说来自英国或者是法国的,他们不知道这个品牌是来自西班牙的。

  这里一些数据,在2004年到2008年之间的发展情况,哪怕经济状况是在恶化,但是它们却是继续保持了盈利。它们所销售不仅仅是简单的服装,它们实际上也是挖掘更多的价值,他们这些店铺女性去光顾次数最多,他们达到一个季度里面14次。重要的一点是在于这家公司非常了解客户的需求在哪里。

  有很多公司就是在考虑如何创新,从这个公司的案例当中,我们可以得到一些非常重要的经验和教训。比如说价值是由谁创造的,又是由谁来捕捉的,他们保持着一些比较简单的规则。像这个公司有了新的CEO了,这个新的CEO它仍然是保持这家公司原先的简单性,它们对于IT的这种态度也是当今公司所展示出来非常有意思的态度。像一些公司因为在不同行业,在不同的公司,大家一起共享这种经验想法,这个是非常了不起,但是西班牙我们分享不够,大家不愿意交流这些想法,这也就是影响了创新。那么,客户是怎样对我们提出的新东西做出反映的呢?我们自己又如何能够进行组织成为更好的创新者,我是和西班牙电信进行合作,他们从世界上第十五大电信运营商上升到第四位,它们把整个组织打破重新来,他们鼓励企业的创新精神,来发挥创新的力量。

  最佳的那些是能够对外部也能够进行创新管理的公司。比如说我举的这个案例,它们对他们有创新员工也进行了一些奖励,比如说店面经理等等,我觉得这个是一个很好案例。他们即有商业创新模式,不仅仅通过技术创新进行转变,同时也有整个行业的大事进行创造,他们通过这种创新来影响客户,提供客户所需要的东西。我希望这个案例能够激起大家的兴趣,如果大家想获得额外的信息请跟我联系,在这个公司一年就开了340家店,可以说它们能够展现出很大的愿景,来满足很多客户的需要,而且从来不是自然而然认为,整个行业准则就是最正确的准则。应该有一个规则,作为管理人员,我们是要了解大家有什么新的东西,像这个公司有很多新的产品,所以它有很多的东西值得我们来借鉴。

  陈伟鸿:我们谢谢教授。他们的创新方式给我们带来很多启示,我们也看到一些在创新之路不断探索和成功的企业,它们通过自己努力打造行业的巧手。接下来我们请他们上场,让我们把时间交给《21世纪经济报道》主编刘洲伟先生。

  15:30-16:20 对话环节:中国制造缔造商业传奇

  主持人:《21世纪经济报道》主编 刘洲伟

  对话嘉宾:Ricardo Perez Garrido

  远东控股集团有限公司董事局主席 蒋锡培

  美特斯邦威集团董事长 周成建

  中国动向集团有限公司创始人及董事会主席 陈义红

  汉庭酒店连锁创始人、董事长兼CEO 季琦

  蒋锡培:

  你要太大转型有两个条件,第一就是外部竞争,逼的你必须领先;第二要有转型的条件。

  现在你要两条腿走路,我们先把自己公司做好,从产品经营到资本经营的结合,这两条腿也得拉长。

  另外适当时候可能真正放一点股权,包括你的债券投资人,包括你的管理层,用它来建立,用它来招募,用它留住这个公司需要的人才。


  周成建:

  今天也是中国企业走向世界的启蒙,也是一个开始。

  中国是最不缺人的国家,因为中国有这么多的人,我认为中国管理学习能力都非常强的,为什么每家企业都碰到缺人的问题,这就是管理系统如何去建的问题。

  我认为这个时候是我们走向世界一个非常好的机会,因为这里面有几个成本在里面,中国产品角度来说优势也是在那里。还有从人力资源来说,我们和全球比较我们中国人力资源成本是相对有优势。

  陈义红:

  中国制造业一个是同质化比较强,不管做那个行业,都比较同性化,我们想突破。

  我们不缺人,我们缺有文化对这个行业有深度认识的人。

  我觉得对一个企业家来讲,你最重要的是未来要什么,你要明白,你要什么,你未来不要什么,你要清楚,可能你什么都想要。有意识地放下速度对未来增长有很大的帮助。

  大家不要太看重股权结构是不是很合理,因为我们还没有到这个阶段,更主要我们是不是有很高学习能力,我们决策是不是符合我们企业的阶段,这个可能在目前来讲,可能会更重要的一些。

  季琦:

  我觉得中国目前企业发展过程中,创新更多是需要向西方学习,包括商业模型,包括很多管理经验,包括企业结构建设,更多是学习,比较少的创新。

  国外成熟然后拿到国内来,所以创新不要穷创新,什么没有还创新,如果你把国外模型消化透了,可能比创新更高。第二对于中国目前创新基础来说也不具备。

  中国服务才是未来中国产业方向,这次危机更是给中国非常好精力,拉动内需就是把服务行业做起来,如果做不起来中国产业起不来。

  刘洲伟:我们这场主题叫做中国制造,如何缔造商业传奇,也就是如何推动创新使中国制造升级。大家知道2008年流行语,也经历很多事,其中与中国制造相关一个词叫做山寨机。最近有一个新民谣,它形象概括了中国制造的一个侧面。也就是在广大低端市场上,以低成本巨大的比较优势,中国制造的产品占山为王,但在另外一个方面,中国制造创新已经开始,即使山寨机中也包含一些商业模式上的创新。更多的中国企业家不愿意在低端打拼赚微薄的辛苦钱,它们也不愿意做山大王,因此他们要上品牌的研发,搞商业创新和技术创新。我们的话题,围绕这些怎么样根据产业升级来展开。我们有幸邀请到企业家代表,首先是美特斯邦威集团董事长周成建先生,中国动向集团有限公司董事局主席陈义红,远东控股集团董事局主席蒋锡培先生,汉庭集团董事局主席季琦先生。

  刘洲伟:我先从周总开始,因为我们开始之前做了一些功课,跟周总聊了一会。谈到中国制造业前辈们,有的为了实现升级到全球进行订购收购,比如说TCL要收购阿尔卡特的一部分,联想收购IBM的笔记本,但是现在现状并不是特别令人乐观。当时周总有一个观点,我觉得很有道理,当时的收购好比一个小伙子招惹半老徐娘,结果可想而知的。现在收购好比成熟男人要泡小姑娘,成功的可能比较大,我们知道周总可能做全球裁缝,我们让周总说一下怎么样在全球泡小姑娘之道?

  周成建:如何全球收购要听郭广昌的,郭广昌水平很高,他理性和感性的都有。2007年它嗅到今天的金融海啸,它把几百亿钱拿到手上,它刚才也讲了,今天是它出手的最佳时刻。我也是这种理解,今天上午很多教授都讲了,我们这个时候最需要挖动内需,最需要挖掘国内市场。我觉得这是正确的,但是我觉得还要放眼未来,今天也是中国企业走向世界的启蒙,也是一个开始。今天大卫教授它讲到,希望我们中国企业不要关在自己家里做,要走出去,全世界发展,我们优势才会慢慢显现出来。三、五年前,我们有信心有自信,我们自身力量还不够,从国家经济实体来说,三年前全世界不会觉得中国有可能成为最强经济体,今天我们可以肯定了,经济强盛我们后台有很多东西需要提升。

  前面那个教授也讲如何从企业几个层次挖掘的问题,我们中国包括我自己在运营系统建立做的比较好,也就是销售人员做市场,如何开发产品的确做的是不错。我们管理方面做的是不够,很多企业在讲,我们很想把企业做大,也很想成为全球一流企业,都有这种欲望都有这种追求。我们如何操作自己,我们中国很多企业在讲,中国企业缺乏人才没有人,通过最近几个人思考,我个人感觉不一定正确。中国是最不缺人的国家,因为中国有这么多的人,我认为中国管理学习能力都非常强的,为什么每家企业都碰到缺人的问题,这就是管理系统如何去建的问题。管理系统就是我们如何建立一个组织,如何建立一个持续发展的梯队,特别是在人才发展方面我们如何去做的问题。我们企业用人的机制,评估人的机制是最缺乏的,我们如果能够把这些系统建立起来,我们抓紧时间把这种走出去,或者国内如何做细微,这些队伍和组织把这个队伍建立起来。我认为这个时候是我们走向世界一个非常好的机会,因为这里面有几个成本在里面,中国产品角度来说优势也是在那里。还有从人力资源来说,我们和全球比较我们中国人力资源成本是相对有优势,因为人家是用美金、欧元、英镑计算。到中国来,国外派到CEO跑到中国来做,是有很大的差距,如果我们把中国人才派到美国、法国去,我们同样用欧元美金用其他货币计算,我们成本也是有优势。关键我们到底是产品输出,还是文化输出,还是生活方式输出,这是值得探讨的问题。

  所以今天我们前面讲的中国制造,我们大家理解中国制造是低成本低附加值,我们今天还是用低成本低附加值走向世界,我们价值何在,我们持续何在的问题,可能刚才教授讲的他的全球化的战略,我们从产品体验到生活方式的体验,包括前面讲星巴克,为什么能够做成全世界,它绝对不是低附加值输出,它是一种生活方式输出,我们如何把这种生活方式送到全世界这是很好的优势。

  比如说沃尔玛、家乐福来说,它在国外是郊区,在国内是商业地段交给它,同样这种方式我们能够更好复制,我们能够走向世界,这才是对中国企业未来真正的发展。

  刘洲伟:下面轮到我们陈总,说陈总这个企业一方面我用两个字来评价,一个我觉得它的商业逻辑是很“刁”的。原来陈总是做专业服装的,帮李宁在做,后来就做了一个时尚运动。原来做专业运动,有人评价它在中国是卖给假装喜欢运动的人穿的。同时还有一个另外词来做一个评价,实际上这个企业也是很“拽”的,把西方更多的品牌一下子买过来,所以我们在中国制造这个问题上,想请陈总谈一谈,你的故事能有什么启发?

  陈义红:谢谢,今天很高兴和大家一块来共同探讨中国制造。实际上刚才刘洲伟也讲了,原来在李宁工作将近15年的时间,也跟李宁先生一块创造了中国品牌,实际上我这个人不是很守旧的人。对于中国动向,可能大家也有一个评价,在行业里面用很短的时间做了一件事情。虽然在中国制造来讲,我们大部分消费品品牌都是从生产企业开始,最后开始专项品牌,动向的模型不太一样。我们用了一个比较拽的,我们收购了一个品牌,我考虑我再去创造,不可能创造陈义红牌,因为李宁已经创造一个牌子了,我熟悉这个行业就是体育这个行业,这样用什么样的方法达到最好的效果?我在2006年把意大利的公司收购过来,这个时候也是很好的时机,资本市场在当时条件下。虽然做企业有的时候也有机会主义的问题,今天我们再去说,因为我是2005年9月份从李宁公司把动向收购过来,当时投资在资本市场来讲是一百万美元。六个月以后,我跟一些人士进行沟通,六个月以后我要收购一个品牌,但是我的企业价值增加了两百倍,跟他们商议的协议是两亿美元,我让出了20%,实际上把这个模型推给它们,当时也是接受了我们这个挑战。

  刘洲伟:当时对方是要求你的年增长达到300%,否则就多占你的股份?

  陈义红:200%,我们测算是达到250%的增长,这样我们赌的是200%,把资金引进来。还有一个问题就是说,你的模型我们买了一个品牌,我们究竟怎么样来,中国市场有李宁、安踏,国际有耐克、阿迪,我们把运动加时尚这是我们在经营过程当中做了一个小小技巧,除了我们做体育之外,我们增加了娱乐的概念。

  虽然在经营过程当中我们有很多技巧可用,但是这个技巧只能用一次到两次。2007年我们把公司推上市,2008年我们收购了日本一家56年的体育用品公司,为什么要收购呢?这个时候就是公司策略性调整了。中国制造业一个是同质化比较强,不管做那个行业,都比较同性化,我们想突破。让我们在制造业来讲有两个制造大国,我们在工业制造顶级有两个制造大国,一个是德国,一个是日本。我们可能去过日本的人都知道,我们吃的它的点心,日本卖的点心精致度全球都没有,只有日本会有这样精细。中国制造业就是同质化的问题,再一个就是天花板的问题,要想突破实际上中国制造业面临的最大的问题,刚才周总我可能有些地方不太认同。不缺人,我们缺有文化对这个行业有深度认识的人。这个行业里面对人才理解是不一样,我采取的方法,就是把它拿出来仍然是并购的模型,通过两年的链条对链条,资源的整合,快速使动向在我们这个行业里面,通过两年的整合,我希望能够比中国同行业快五年,这样我们企业竞争起来可能就会有一定的优势。

  尤其我们经过这几年的快速增长,2009年大家看不好这个市场,这个恰恰是一个企业做重新调整重要的时机。快速增长达到一个平台以后,我觉得在2009年每个企业大家不要去冲,或者冒更大的风险。我觉得一个企业家来讲,你最重要的是未来要什么,你要明白,你要什么,你未来不要什么,你要清楚,可能你什么都想要。有意识地放下速度对未来增长有很大的帮助。

  李宁那个时候在2007年的时候,我们遇到亚洲金融风暴,李宁把速度放下来了,我们做了三个动作,最后我们看,当市场好的时候,它的成长素质是惊人的。谢谢!

  刘洲伟:我们轮到蒋总,前两位都是做轻资产的,轻资产在证券分析师那里,都属于比较性感的资产了。我们蒋总做的是重资产,做的电缆,最能够代表中国制造基因的东西,而且一做就是几十年。请蒋锡培先生讲一讲中国制造下一步的逻辑是什么?

  蒋锡培:谢谢主持人!其实我做制造业确实也已经差不多二十年了,以前是做手表的零部件,因为毕业以后修了五年钟表,最后卖电缆,从1990年以后就生产完了再卖。我觉得电缆这一块确实跟之前两位同学讲的不一样,毕竟是基业行业当中。汽车行业是最大的行业,全年光中国市场就有六千亿,每年增长率是17%,远东是40%。这样增长速度来增长的,现在大家提出来我们制造业要能够寻求突破,向创造发展,而且希望产业升级。我2002年进入的药业,也是一个非常典型的制造业,资产发展很快,增长也近20%速度,这个是青岛最早上市公司,拿过来资本现在基本上稳定发展。我觉得这几个产业都是比较典型的。现在都要求有这个需求,希望产业转型,但是我觉得每年为有所创新有所突破,你要太大转型有两个条件,第一就是外部竞争,逼的你必须领先。第二要有转型的条件,另外一个层面讲,现在制造业就是最发达的美国也离不开制造业,不要一下子我们全都去做其他的高新技术产业了,这个不现实,这是慢慢来。我虽然做了这些产业,但是我感觉我们从事产业已经几百年了,至少我们国内已经有几十年的产业,但是始终还有很好的发展空间,这个我认为不要一下子讲转型,认为转型就是非常好,你不转型不能生存这是两个概念。

  再一个企业发展起来,有不同行业不同发展模式,当时环境条件下可能你采取的方法不一样。我们就是先市场后生产的,另外到现在为止全国产业可能靠竞争的话有几个因素,拿出来的东西多的能卖得掉。我那个时候到浙江温州买产品,给我的产品没有几个有好产品,按道理你买电缆是一百米,它给你也就八九十米。现在肯定不一样了,另外到现在也不光是价值竞争,也有品牌了,特别是像做服装的,没有这个品牌,肯定也卖不掉,也不可能有今天这样非常了不得的公司。还有你不光做国内市场了,开始的时候我相信我们绝大部分人做国际市场,现在你要两条腿走路,一条腿拉着市场短腿。我们原来是产品经营,现在产品经营了,我们这一块不一定学得像,我们慢慢学,我们先把自己公司做好,从产品经营到资本经营的结合,这两条腿也得拉长。从远东控股来讲,我们现在要把它好好做好,就是电缆医药再加上投资,我觉得确确实实往后两年是我们制造业难得的机会,我们需要了解全球市场的技术高端,我找很多的商业机会,另外非常多的投资机会。但是更重要的还是把自己的内功练好,有一些人现在机会来临的时候,他有很多能力去投资,他有一百多,我几十个亿,跟他没法比。我会把握机会,谢谢各位。

  刘洲伟:季总是做连锁酒店业的,是做的服务业。我们知道以前有一个笑话是说,在某一个服务业,我们老板碰到一个女生,它的价格比较高,老板问价格为什么这么高?她说曾经在IBM干过,她提供是优秀服务,所以要高一点。IBM放弃原来重资产以后,专门做朝着服务业方向转型的时候,实际上毛利率很高的。跟季总沟通的时候你的毛利率也很好,您介绍一下,而且你有一个观点,中国制造业必须向中国服务业转型才有出路,具体阐述一下您的观点。

  季琦:我今天一看我们四个人,三个人是做服务业的,周成建不是做制造业的,陈义红也不是,就我一点浅薄的知识,老蒋是制造业的,所以我对制造业提几个意见和建议。第一是创新,从美国跑到欧洲再到中国,我觉得中国目前企业发展过程中,创新更多是需要向西方学习,包括商业模型,包括很多管理经验,包括企业结构建设,更多是学习,比较少的创新。我做了几个企业,我觉得至少不算失败还可以,每个企业都是跟美国同类公司去学习,然后结合中国的国情来做稍微不多的创新,10%左右的创新,我们基本上按照国外样本来学习。昨天我讨论一下国外成熟然后拿到国内来,所以创新不要穷创新,什么没有还创新,如果你把国外模型消化透了,可能比创新更高。第二对于中国目前创新基础来说也不具备。中国这些人的学术水平,基础研究,还有中国研发上的投入,都无法跟国外比,所以你要在基础领域,在高端进行技术创新我认为是比较难的,创新我是这么理解的。

  第二,制造,制造这个行业相应要升级,怎么做高技术制造业,没有污染的等等,这个可能也是自己的理想而已。中国制造业从过去到现在,包括不远的将来,我认为是低成本,和中国劳动力的优势,不会像日本一样品牌经营。我认为不是这样,中国要走出这个困境来说,从经营角度来说应该是服务行业,我觉得是一个曲线,不管人还是公司都是到终止型,到终止往上走并不是曲线本身而是曲线以外。我的感觉就是中国服务,中国服务才是未来中国产业方向,这次危机更是给中国非常好精力,拉动内需就是把服务行业做起来,如果做不起来中国产业起不来。

  刘洲伟:四位都谈了,不论做什么你们四位都有一个共同点,你们即是创始人,又是大股东,又是整个企业管理者,我们知道中国本身不管产品创新,商业模式创新,还是企业的发展,跟公司的整个治理结构是有很大的关系的,生产力发展要有合适生产关系来匹配。我想问四位,大股东本身是CEO的这种模式,就长远来看对企业发展是有利还是有弊?

  周成建:我觉得就陈总和季总两个观点谈自己的体会,特别是季总讲的创新是这些高端科技企业是代表创新的领头者,我们不是制造业肯定是传统产业,做酒店也是传统,做电缆也是传统,做时尚也是传统,我做裁缝也是传统。所以我们四个人其实都是在做传统产业,传统产业如何创新,我们同样有许多创新的问题。我的老师经常告诫我一句话,肯德基麦当劳做这么难吃,做全世界一样难吃,有这么多人吃,这是做管理做创新重要把握的问题。如何做这么难吃,到时候不要变成批评,一方面可复制的问题,星巴克为什么能够在西雅图做到全世界,怎么做到复制,复制很多标准化的制定,刚才我们说道专业性的管理系统的建立,这是非常非常重要的问题。二,我们讲的执行力,我前面讲中国执行力非常强,只有执行力没有控制力,我们企业风险很大的,我们从控制力角度来说怎么去做控制力的问题,这里面前面教授讲了企业文化价值观的设置,还有制定一个战略,还有一个组织,队伍等等这方面的建设。我们从今天中国的企业,中国传统产业从这些方面更好的挖掘,更好做到才是中国走向未来持续的重要问题,这是我个人体会和感受的问题。谢谢。

  刘洲伟:关于创始人大股东这种公司治理结构?

  周成建:我认为从中国应该进入几个阶段,这个时候从中国社会环境,法律法规的环境,从这方面综合来看,创始人和团队结合这是最佳的时机,当然最终一定跨越职业经理人来掌舵。推动企业发展,才是真正的发展,创始人他会老的,最终会离开这个世界的,不可能这个企业由他来带走,肯定需要职业经理人掌舵这家企业,才是更好的发展。我觉得通过这几十年的改革开放,通过这三十年中,有些企业是十年周期,有些是二十年的年龄,这个时候如果由创始人推动制度创新制度改革,与职业经理人这样有机结合,可能对中国的现阶段企业发展会更持续,我是这样理解。谢谢!

  陈义红:刚才讲股权结构问题,我觉得对中国企业来讲不是太大的问题,因为中国企业基本上目前都是大多数的第一代创业者,不管哪种形式的。中国市场经济才30年的时间,最重要的来讲,就是企业的发展阶段,因为第一代的创业者来讲,可能最熟悉这个环境,它从20年市场竞争当中,已经积累了一些经验和资源。目前来讲,我也同意周成建讲的,是中国团队,最重要的一点就是执行力比较强的,实际上我不是说反对我们治理结构或者战略,战略是根据企业的规模,包括你的时间包括经济大环境,以及市场状态,我们去年的战略可能2009年遇到了新的变化,我们可能这个战略必须要调整。再一个机会来说,我们去年收购日本一家公司,我们用两亿日元,一亿日元是资产,一亿是债券,你买这个公司是不是符合你企业的战略,是不是符合你的长期战略。因为我们也会遇到一个问题就是,我们在并购的过程当中,和资本市场有很大的分歧,因为我们基金希望我们买一个中国的,快速增长的,这样可能对我们近期来说有帮助的。作为一个企业来讲,我们可能更多来看长远一些,未来的价值,所以怎么样?去控制公司,或者说股权结构是不是合理,或者说职业经理人什么时候来进入,刚才星巴克要求我们CEO在企业里面培养,这可能在经营过程当中非常重要的。一个企业文化传承可能更多在中国来讲是第一代创始人,周成建的文化可能是企业的文化很难改变,企业传承以及职业化的进程,我觉得这也是一个企业管理当中的一对矛盾。我想大家不要太看重股权结构是不是很合理,因为我们还没有到这个阶段,更主要我们是不是有很高学习能力,我们决策是不是符合我们企业的阶段,这个可能在目前来讲,可能会更重要的一些。

  蒋锡培:主持人提这问题大家很关注,如果股权不重要,我相信我们做企业好象没有比这个更重要的事情。当然你创造价值是另外层面的问题,我相信所有人都非常关心市值的利益,利益体现最大是股权方面,你像成建,人家看好它的公司,人家让他改几个点他就不改了,所以股权很重要。另外现在为什么改这么多,包括我们在座都还是大股东,因为我们看好自己的企业,因为我们觉得自己还年轻,我们要做一点事情,所以股权肯定重要。现在已经自己准备办企业的话,我认为这个事情一定当非常大的事情,另外适当时候可能真正放一点股权,包括你的债券投资人,包括你的管理层,用它来建立,用它来招募,用它留住这个公司需要的人才。再一个你不一定什么事情都是你来做,你现在又是董事长,又是总裁,又是管理,哪一块全是自己管,我觉得企业到一定规模的事业,可能就应该不同的管理方式。

  我们远东其实股权结构发生多起变化。开始我全部投资,100%过,后来送给了集体乡政府,后来又80%的股权是我们职工的,后来我们最大的企业,包括我们员工成为首家的体制,现在把这些股权全部回购过来,反正是折腾,不是自己想折腾,而是你没办法,你要适应这种变化。总之你热爱这家公司,创办这家公司要有掌控权,否则改变你的方式了,我就做一个职业经理人,刚才谭智说它喜欢当一个职业经理人,我觉得他也并非真心话。谢谢!

  季琦:实际上我们这个问题,我们CEO班学员都记得。这个问题研究过,研究以后给我们一个结论,他说中国资本主义要成功的话,大概两条路,一条路就是决策在西方,中国来执行,类似麦当劳、肯德基、星巴克这样的,在美国有很强资本文化管理架构,把这个架构来自中国的复制,这是成为实现中国资本主义的道路。再一个李先生,李嘉诚的道路,创始人兼主要股东,加上专业管理者,这个模式他认为在中国是两个成功的模式,我个人比较倾向一个老师的结论。中国做一个企业想做成就,比较大,比较长久而且成功的话,就是创始人加主要的股东,而且我觉得因为我们都太短了,在座我们很多思维,包括很多企业,刘永好刘先生,很多企业特别长,我们基本上改革开放30年,没时间做企业,现在通过时间来讲还需要时间,完全靠美国模式做中国大组织大机构我觉得可能性不大,因为中国文化和美国文化还是不一样,包括日本、新加坡、台湾,东方文化和西方文化有本质区别,东方文化有什么组织架构组织形式,是跟西方不一样的,教授的结论我个人是比较认同的。

  刘洲伟:接下来我们请里卡多教授来评价一下,对各位老总的发言做一个评价。

  里卡多:我们是在俄罗斯、德国、英国、印度、中国以及美国,前几年的时候也曾经探讨过这些问题,它们也是讲到了类似的情况,它们说需要有一些专业的管理人,可能中国公司发展历史没有那么长,也许并不像其他发达国家,它们有那些长期存在的跨国公司,它们有着一些非常经验丰富的人才。还有我觉得提到的重要一点,就是关于投资的资金来源,其实我们是看到这样的机会,还会经常的到来,可能有的时候是由政府来投资,有的时候可能在市场上也会出现一些投资。还有大家提到了文化的重要性,一个国家的文化也是会反映到一个公司文化当中去,西方的人们可能跟东方一些人的思路思维有所不同,中国人可能会找到他们适合自己的管理方式,不是其他国家所用的管理方式。像一些成功的西班牙公司,为什么能够获得成功呢?就是因为它们有自己的管理风格,而且也是顺应于他们所在国家的文化,必须要能够建立起适合自己的文化,然后才要考虑创新。其实首先要有一种知识的汇集,有了这种积累之后才会真正走上创新之路。我是经常去很多公司,我注意到他们有一些资金,他们积累很多知识然后他们才开始创新。中国也是同样如此,肯定先是要有非常丰富的积累,再要有这种资金,有这种财力,其实可能2009年和2010年总体形式不是特别乐观,但是其实经济状况肯定会在未来走向更加乐观的局面,我们要看中国它是会有更多创新,进一步提高它的竞争力。

  刘洲伟:接下来有五分钟互动时间,我们有哪位学友愿意提问,可以举手。我们时间也差不多了,感谢教授和我们四位老总了,谢谢!

  陈伟鸿:谢谢各位企业家,现在有这样一个全体,他们在改革开放30年当中不断成长不断壮大,他们有非常丰富的地方资源,他们依靠家族凝聚力不断成长和壮大,成为中国经济继续向前重要的力量。它们是怎样的力量,我们来看大屏幕。

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长江商学院是由李嘉诚(海外)基金会捐资创办并获得国家正式批准,拥有独立法人资格的非赢利性教育机构,为国际管理教育协会(AACSB)和欧洲管理发展基金会(EFMD)成员,是国务院学位委员会批准的“工商管理硕士授予单位”(含EMBA和MBA),其目标是在十年内进入世界十强商学院之列。长江商学院成立以来,一直以“为中国企业培养一批具有世界水平的企业家”为己任,并致力于创建全球新一代商学院。 长江商学院是中国第一所也是唯一一所实行“教授治校”的商学院,体制上的灵活创新有力地促进了学院战略目标的顺利实现。长江商学院的教授均来自于欧、美和亚洲的世界著名商学院,教授通国际、通中国、通理论、通实践,在教学和学术研究方面卓有建树,享誉国际。 2002年,长江商学院北京校区和上海校区相继落成,2006年正式开设广州校区,2007年西安办公室和成都办公室相继启用,目前已全面形成以北京、上海、广州为中心,覆盖全国、辐射亚太的战略布局。
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