实录:2009长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼(7)

实录:2009长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼(7)

2009/3/2 11:28:09

  主办:长江商学院海南人民政府

  时间:2008年1月9日

  地点:海南.三亚

  主持人:陈伟鸿长江商学院EMBA十三期学员、央视主持人

  话题四:全球化下的家族企业:中国的管理与传承

  陈伟鸿:我们在片子当中找到了答案就是家族企业,历经改革开放30年家族企业不断做大做强,而对今天他们来说如何传承如何有序发展是他们考虑最为关键的问题。在全球化十字路口,他们做出什么样的选择呢?从全球化来看这些家族企业,有那些值得我们借鉴呢?接下来我们演讲嘉宾是瑞士的教授。

  16:20-16:25主题演讲:Family Business Management: Heritage and Future

  演讲嘉宾:Joachim Schwass

  Director of the Family Business Center, IMD

  成功的家族企业是能够很好的管理起企业,而且,我们也是希望能够帮助家庭以及主要利益相关人更好的理解,家庭和企业之间的关系,二者如何的交会。

  “我”作为创始人这个时代,它就像一个帆船,它一个人掌舵,然后企业会随着时时的变化,周围环境的变化,由创始人来掌舵,它是完全百分之百控制这条船,按照它的方向来前进。第二代有几个亲兄弟,它变成皮划艇由大家一起来划这个船,动作必须协调一致,其中一个家族成员,如果动作出了错不协调,恐怕整个家族企业都会出问题。最后到了第三代就变成了一个油轮,它有一个船长,然后就是上层是有一个高级管理层,在油轮第二层有游客一样在这里玩乐,然后拿一点红利就很开心了。

  家族对于自己的企业更有愿景,因为它希望把这个企业代代传下去。这确实是家族企业一个强项,一个优势。但一个家族来管理一个企业,这个企业可能会出现疲劳,不愿意进行变革,抵制变革。

  我们继承的不是一个家族企业,我们是从我们父辈那里借来这个企业,然后传给我们的孩子。

  约阿希姆:各位下午好!我非常高兴能够来到这儿,看到有这么多企业家,这么多的家族企业,或者说民营企业家能够到这里来听我讲话,我是感到非常高兴的。我是非常愿意来跟大家去分享一下,我的一些观点和一些思路,你们听我的讲话之后,会有更深的理解。其实我自己也是一个家族企业的第二代,我是不断的在对这些家族企业进行研究,在过去18年当中,我一直在做这些工作。我是觉得第一代的创业者,他们更多的是从创业的角度出发考虑他们企业的,然后到了后期,一般到了50岁和60岁后,他们才会考虑他们所创立的企业未来。

  在英国有一个调查,它表明了有一些创始人,他是第一次心脏病发作的时候,没有把它看成家族企业,要到第二次心脏病爆发才考虑到这个问题。而且世界各地都有迹象表明,其实要继承这个家族企业也不容易,而且传承问题也是一个具有挑战性的问题,常常是由一些外部原因所激发的,比如说一些传承企业的继承问题。我通过20年IMD的经验,跟大家探讨一下。大概20年前左右,这个企业家族化,IMD在外国是商学院,在25年之前我们非常幸运开始重点关注这个话题,我们重点想研究一下这些创始型的企业。然后有一些案例文章有一些书籍,而且我非常自豪的说我们学院,在家族企业研究这方面是所有学术机构当中出版物最多的。除了这个研究之外我们进行的课程,一个是家族企业领导,每年有两次的课程,然后有很多国际各地企业代表来参加。同时,我们开始涉及的奖项,那么我们也是负责了十年,这个叫做杰出的家族企业奖,这里有很多获奖家族企业,大家有的熟悉,有的不是很熟悉,一般来说都是有第十三代,我也希望未来有中国家族企业获得这个奖项。

  我认为,在家族企业当中,它对于家族和企业当中,成功的家族企业是能够很好的管理起企业,而且,我们也是希望能够帮助家庭以及主要利益相关人更好的理解,家庭和企业之间的关系,二者如何的交会。我接下来想花十五分钟时间,跟大家介绍一下多年研究结果精华,我在这里关键跟大家介绍一下模型,一个家族企业演变的模型。

  我们就这里有几个圆圈,它体现出一个家庭不同的角色,一个是所有权,一个是管理,一个是家庭,大家看第一代完全统一在一起的,所有事情都由一个人大脑来掌控。到了第二代,家族企业就产生了不同的情况,我们大家来详细考察一下。首先在第一代,它是一个企业规模很小,一个企业一个创始人,一个所有人,然后它是企业掌控在一个人的手中。我们今天下午在讨论当中,大家也提到了需要有很强的掌控力,这个企业就是我,我就是企业,这个是在创业的阶段,它全靠这个人,以及这个人的性格。然后再随着发展,进入了第二代,情况已经发生了变化,我们恐怕有了两三个人参与了这种管理,这个权利开始分享了,所有权也是进行分享了,这个时候由我变成了我们。在第二代当中,由于他们常常受到很好的教育,我们在座的都会体验到这一点,很多第二代也是受到很好的教育,把他们学习也带到企业当中,第二代成员分享权利,利用他们教育给企业携带了能力。通常第一代,它并不是接着会做很多的革命性改变。

  他们这次对自己创造的东西还是比较喜欢挺满意的,那么在第二代当中,第一代和第二代就探讨它们哪些东西做一些改变。我们第二代就更大了一些,表兄弟啊,然后很多家族成员参与进来,这个时候就会有分家的行为出现,大家看到这个时候不仅仅有家族,同时有外部管理人员参与进来。而且有的家族成员已经不再担任管理职责,它只是一个被动的投资者,在资本来看。在这里就是要看它是靠机制,有这样一个系统,这个时候家族企业有了自己生命力就要不断的持续下去,这个时候很多的家族所有人,就要求家族企业能够稳步的发展,但同时也是希望企业能够迅速发展,能够有更多红利分配。这个非常重要的,就显示出一些失败,再这种就是文化的变化,在文化里任何的鼓励,而且家族企业有一些优势,它通过价值观念,这样的价值观念变成了企业文化,这个文化从第一代的我,变成第二代的我们的文化,然后第三代变成了更多分割的方式。有的家族成员看待企业的时候是从一个积极管理角度来看,有的成员变成了被动投资者角度来看,只是希望它有很好投资回报。

  “我”作为创始人这个时代,它就像一个帆船,它一个人掌舵,然后企业会随着时时的变化,周围环境的变化,由创始人来掌舵,它是完全百分之百控制这条船,按照它的方向来前进。第二代有几个亲兄弟,它变成皮划艇由大家一起来划这个船,动作必须协调一致,其中一个家族成员,如果动作出了错不协调,恐怕整个家族企业都会出问题。最后到了第三代就变成了一个油轮,它有一个船长,然后就是上层是有一个高级管理层,在油轮第二层有游客一样在这里玩乐,然后拿一点红利就很开心了。现在大部分的第一代的创始人企业,很多都没有办法可以传第二代,根据我们西方调查只有20%创始人企业才能够成功传给第二代,我在从另一个角度看一下这三个圆圈,这下面有一条线,随着文化的变化,从这种所有人管理者,创始人这种文化到慢慢的变成所有者的心态,和投资者的心态。

  今天,我们在座其实也是有了一些例子,第一代的创始人,他们已经开始从一个所有权所有者的角度来考虑企业了,不仅仅从管理者角度来看。这其实是一个非常重要的视角上的转变。第一代他们需要考虑的问题,就是我们到底采取第一种方案A,让我们找到一个非常有能力的继承人,然后100%把企业传给他,传到第二代;还是我们有两个孩子或者好几个孩子,我们家庭之爱对他们都是平等的,我们在他们当中平等的分成几份。其实这些情况还不一定一样的,那么到第三、第四代持股份额会有很大的差别,有的股东大概有15%,有的人甚至有60%,这个常常是由于这个家庭对这个孩子的看法所带来的结果,因此,这里还是有很多复杂情况需要仔细考虑应对的。如果你决定百分之百所有权传给一个非常有能力继承人的话,这个结构就非常简单了,还有一些必要条件,首先必须有一个好的继承人,我们研究几个欧洲的家族企业,有的是延续了十到十五代这种家族企业,他们也是延续的战略模式。

  它们有的时候家族企业为了能够有合适继承人继承企业,甚至从他们大家庭当中进行收养,来让企业一代一代传下去。然后也是做了很多的研究,之间这些冲突也是很重要的问题,一个就是交班的一代,还有接班的一代,他们之间关系处理也是很重要,大家要认识到这一种A的模式,在一代交接还是有冲突的。再一个就是股权,会让很多家庭成员都有股权,这个时候需要有一个治理的机构,来解决家庭的需求,并且能够来满足活跃管理的家族成员需要,还有非活跃管理投资家庭成员需要。其实我自己家庭就是这样的结构,这个时候我们一定要有透明度,并且大家相互理解,就算是一些家族成员不愿意比较活跃的参与,也是要保持这种透明度和相互理解。有这样一个家族企业是160年的历史,然后这个一百六十年它的家庭成员30%都有股权,有这样的情况可以想见,当时选用这个模式的人,他的想法是让整个家族都受益。在德国有这样一个家族企业,这个家族企业它是1756年就创建了,当时就是做一个决定,要让家族保持在一起,并且都要从这个企业当中从现在到将来都能够获益,他们觉得如果让家族成员都能够受益,实际上也给企业创造了增长的机会。因此大家从图中可以看到,一个非常古老庞大家族企业仍旧壮大非常迅速的,95%的企业收入都是近20年当中所创造的。所以大家不能够把家族企业全部想成那种非常缓慢,非常笨重的企业,它也是迅速采取行动的。另外如果一开始是一个家族企业,那么在这些转换的程度,必须能够取得这个企业快速增长,尤其是采取第二种模式的话,家族企业要能够承担适当的风险。接着我们要讲一下,家庭和企业之间的平衡,家族和企业是两个不同结构,把二者放到一起是不一样,如果大家看一下家庭和企业需求比较的话,大家可以看到这个家庭比较包容性的,但是企业对成员是依据你的能力有选择的。对企业来讲家族企业是按照这种关系来联系的,而且作为企业来讲很理性的,家庭当中大家谈爱,企业主要是讲钱的,这个时候专门有两个系统。

  我们不想说,我们可以说家庭就像社会主义,它是一种以需求为驱动的,或者说企业就是资本主义型的。第一代,如果是这个企业不能够成功传到第二代,很多原因没有办法解决两者之间的冲突和差异,一些非常庞大以及古老的家族企业,如果能够获得比较成功的话,关键它们能够让彼此互补,能够变劣势为优势。我们发现从家族的角度进行家族企业的管理都各有优劣,这个时候我们都是要发挥优势,然后来弥补劣势。所有的研究都表明,这个家族它本身常常会成为家族企业的敌人,所以要让家族尽量的多样化,能够本身这种越来越多样化不能够协调一致,这个时候我们要能够充分发挥它的优势来借助这个价值。此外家族企业有一个缺点,不愿意和外界来共享资本,在印度,这个礼拜有一个软件外包公司,它出了一个丑闻,他们由于缺资本造了假账。此外还有一个问题就是贪婪,有的家族成员变成贪婪,常常索取太多,这个时候企业资金有所不足。

  家族企业也有不良进入,家族企业也就意味着有控制权,有独立性,而且这个家族对这个企业,家族企业往往就有更大的优势。尤其对这些企业,它们有一些如果想培养创新精神的话,往往希望培养家族企业,因为,家族对于自己的企业更有愿景,因为它希望把这个企业代代传下去。因此,这确实是家族企业一个强项,一个优势。从管理的角度来看,我们讲到企业的劣势是容易出现疲劳和注重传统,一直由一个企业,一个家族来管理一个企业,这个企业可能会出现疲劳,不愿意进行变革,抵制变革。有一个美国的家族企业,他的董事长已经有106岁,尽管他已经宣布自己退休,然后把企业传给了他的孙子,但是实际上他仍然积极参与企业的管理,因此,有很多人不愿意对自己企业管理放手。另外,我们看到家族企业它的优势是集成上面,他们往往更多去控制供应链,而涉及公司这方面往往有一些弱势,控制企业家族承担着很多责任,他们了解自己在企业,了解企业的未来,而且还需要了解自己家族的传承,家族还需要在家族和企业之间构筑合适的流程,也就是说我们怎么样选择家族成员进入企业。另外,在什么样的情况下,我们准备终止这个企业,宣布它破产。如果说我们家族现在决定我们一定要守住这个企业,我们就需要有很好的规划,无论从管理还是所有制角度来说,都进行很好的规划。最后,我想让大家来了解一下,有一家法国公司,已经传到第六代,他讲到,我们继承不是一个家族企业,我们是从我们父辈那里借来这个企业,然后传给我们的孩子。谢谢大家!

  陈伟鸿:谢谢教授。在明年的时候,我们长江商学院将要和教授所任职商学院共同推出专项培训,也将会给中国企业发展注入新的活力和动力。在今天的家族企业如何传承如何创新,交给我们现场论坛的嘉宾,有请我们主持人长江商学院滕斌圣教授。有请:

  16:35-17:30对话环节:中国的管理与传承

  主持人:长江商学院教授 滕斌圣

  对话嘉宾:瑞士洛桑国际管理学院教授 忻榕

  红蜻蜓集团董事长 钱金波

  天津荣程联合钢铁集团董事长 张祥青

  郑州三全食品股份有限公司 陈南

  俏江南集团董事长 张兰

  IMD家族企业课程教授约阿希姆-舒瓦兹(joachim schwass)

  忻榕:


  对民营企业家族企业来说,最大挑战是怎么平衡企业所有权,和对于专业经理人激励的问题。有能力的人不一定有共同价值观,有共同价值观不一定有这样的专业技能。

  钱金波:

  我们始终想到家族整个资本还在绝对控股权这样的前提之下,怎么样考虑企业持续增长,这个持续根据自己的能力,根据自己年龄,根据自己兴趣来决定我们对自己股权怎么创新。

  张祥青:

  我的企业是我们的股份,我们企业管理模式不断提升,不断请外面管理公司帮助我们提升,然后我们管理者也不断的提升,跟不上的话要下去,否则我们队伍要被淘汰。

  陈南:

  家族企业定位,很难去理解什么叫做家族企业,股权上的控制还是经营上的参与度,这个可能是中国企业现在需要重新定义一个家族企业的概念。

  第一代创业者善于抓创业机会,但是缺乏抓系统管理培训,开始着重培养我们和外面的经理人。

  张兰:

  家族企业的所有权与经营权区分需要一个过程,这是需要创业者不断提升和完善自己,把自己经营权在你的经营过程中不断经营,包括你的管理提升,包括你的流程提升,包括你制度的建设这是需要一个过程的。

  家族企业是未来中国企业,家族企业是更有责任的企业,因为它要传承企业文化,而且具有长远战略目光而不是短期的利益,所以家族企业决定一个国家。

  每个企业家孩子都有得天独厚的条件,但是他们是怎样的心态非常重要。可是我们总是希望孩子成龙,希望孩子成龙不如自己先成龙,你这种影响是非常重要的。


  滕斌圣:请各位嘉宾都上台来。我们时间已经超过下午5点15分了,我稍微有一点意外。看到下面还是坐的满满的,考虑到这一点,大家注意到我们人数是超过前面两个的,我们在这里面也有两位美女,还有我们最具人气的企业家张总等等。我想在座几位企业家不用我多做介绍了,张兰是是俏江南董事长,陈南是三全食品公司总经理,中间是我,然后我们陈总,然后是张详青张总。我们时间应该比较紧了,但是我们今天讨论是非常有意思的话题。

  事实上我们前面刚才那组不知不觉就讨论到我们题目上去了,我们讨论我们的问题,我们来一个脑筋急转弯我们讨论创新问题了,我是可以做,我们准备很好不要做这样的工作,我们进一步讨论一下家族企业管理和传承的问题。

  这个题目虽然很受关注,大家意识到谈家族企业管理,在中国并不容易,因为并不是每个企业家都愿意自己企业叫做家族企业的。我开场讲几个的数字,然后大家考虑一下这个数字到底是什么?然后把时间交给我们的嘉宾。

  在全球范围内,65%和80%企业可以称之为家族企业,中国50%企业都是家族企业。2003年中国家族企业在制造业占了38%,商业、餐饮占了21%,这是两个最大的行业,这个跟美国的比例是非常相似的。接下来在中国做了一个大规模家族企业的调研,然后企业的拥有者有67%认为,他们对职业经理人不能完全信任或者不很信任,在美国对职业经理人满意程度则达到71%,在中国是67%不能信任,在美国71%的家族企业拥有者是觉得他们对企业经理人还是很满意的。美国有40%家族企业,在未来五年内面临领导权更替的过程。而在中国家族企业平均年龄是43岁,所以很多人认为他们接班问题还没有全面临近,但是我们已经看到像万象、红豆等一些企业,已经事实上把经营权交给了第二代。这组数字我想先抛给大家做一个思考,我想第一个问题给四位企业家回答一下,因为我们前面也讲到了,家族企业这几个字,在中国未必每一个企业家都愿意跟自己企业联系在一起,所以想让几位企业家用简短几句话在你心目中你的企业算不算家族企业。我们请张总先开始。

  张祥青:我最早创造企业是实现一个理想,和我太太每年赚五万块钱,我们在冰雪天也要出摊在路边弄一个补棚,我们赚够五万块钱就不要这么辛苦,可以找一份工作,过正常的生活。我们用三年的努力赚一万块钱,我打工,我去北京倒卖废钢,三年一不小心亏了,后来找到窍门又去干,我赚到五万,速度很快了。每天赚几千块几万块,一直从小企业然后雇佣几个帮手,最后建立一百多人小作坊企业,利用废弃物生产钢铁的原材料,到1998年租赁第一个钢铁厂,2001年买断了天津钢铁公司这样过来的。我们起步的时候是1991年的事情,我们1998年是第二个企业,1995年第一个企业,我们每个阶段都要有不同模式不同心态来管理,因为随着社会的进步,随着企业变化我们人员也要不断的变化。现在来讲这个企业还是由我和我的太太持有全部的股份,是典型家族企业,我是董事长,我太太是总经理,之前我是董事长兼总经理。另外也有很多风险,我既当法人又当总经理,我们不怕风险,只要企业能够生存发展下去,当然这个前提一定遵守道德。但是我太太很担心,我说没关系交公,交公不怕我怕你被绑走,因为改革开放这么多年,我都很小心。所以才她当法人,我太太是总经理我是董事长,我的企业是我们的股份,我们企业管理模式不断提升,不断请外面管理公司帮助我们提升,然后我们管理者也不断的提升,跟不上的话要下去,否则我们队伍要被淘汰。

  钱金波:从红蜻蜓创业十三年来,刚创业的时候还是我,我们创业五六年之后已经成为了我们,一开始创业100%,最后70到76%,现在70到49%,事实上已经进入我和我们这个阶段。但是我们始终想到家族整个资本还在绝对控股权这样的前提之下,怎么样考虑企业持续增长,这个持续根据自己的能力,根据自己年龄,根据自己兴趣来决定我们对自己股权怎么创新,所以我们接下来仍然再想怎么样引进他们。所以我认为红蜻蜓这个板块,还是比较有特点从我到我们这个阶段。谢谢!

  陈南:我是三全食品的,在国内做速冻食品的一家上市公司。刚才家族企业定位问题,从股权构筑来讲,我们绝对是家族企业,因为我们家族爸爸妈妈弟弟,我们四个人直接间接控制上市公司32%的股权,应该说是纯粹的家族企业。但是另外在我们经营团队我们有八个总裁副总裁,我们高管团队只有两个,如果加上大区老总算起来比例更多了,如果把助理经理以上大概二百多个职业经理人,算进去还是我们两个,如果把主管也算上还是两个。家族企业定位,很难去理解什么叫做家族企业,股权上的控制还是经营上的参与度,这个可能是中国企业现在需要重新定义一个家族企业的概念。昨天我们聊起来张总也认同我这个观点,现在我们很多家族企业已经开始认识到。我补充一点,我在所有几个企业我是第二代,但是很惭愧我们公司成立只有15、16年,按年头算2009年已经16年,16年做两代人传承,传承速度很快的一个情况。这种传承对于我们企业来讲,到我们这一代其实更多想的,昨天跟一个教授谈,是个人靠创业精神,靠对市场敏感度,靠对商业的影响,下面如果一个企业能够长期发展更多靠一个组织力量,靠一个体系力量。我觉得前面嘉宾,其实今天很多话题,很难界定哪个话题有直接关联,很多人也强调了,特别在一个企业逐渐走向规范以后,更加强调这种体系的作用,这是我觉得我的一个感觉。

  滕斌圣:从股权是家族企业,但是经营角度来说不那么明晰了。

  张兰:我认为家族企业可能是经营权和所有权没有分开的时候,可以说是家族企业。外国有些预言家预言,21世纪是中国家族企业最旺盛的时期,中国家族企业没有意识到家族企业的问题,家族企业的优势,没有用批判这种手段,没有用发扬家族企业这种优势思想去经营家族企业也是一个虚假的预言,说明什么呢?说明家族企业其实是一个国家在发展过程中,起到决定性作用的企业,具有责任感的企业。很多人,因为我有一个比较优秀的儿子,大家都比较了解,所以很多人包括媒体也把我列为比较典型的家族企业。其实是这样的,每一个经营者在创业初期,你在用你创业所经营这种权利,所经营资本不断扩张企业的时候,你的经营权和所有权没有分开的时候,都是家族企业。包括比如说江南村今天没有卖给新浪也是家族企业,并不是第二代第三代才是家族企业,家族企业的所有权与经营权区分,这是需要一个过程,这是需要创业者不断提升和完善自己,把自己经营权在你的经营过程中不断经营,包括你的管理提升,包括你的流程提升,包括你制度的建设这是需要一个过程的。在这个过程中,我是带着我的团队和我的儿子一起完善的,之所以未来是变成儿子接班还是职业经理人接班,我觉得这是由市场所决定的。所以我认为家族企业是未来中国企业,家族企业是更有责任的企业,因为它要传承企业文化,而且具有长远战略目光而不是短期的利益,所以家族企业决定一个国家的。比如说在国外很多咱们耳熟能详的家族企业,宝马、福特等等家族企业,所以并不是我们今天媒体把家族企业定为很多关键岗位,很多的财权掌握在自己的家人手里这就是家族企业,我不这样认为,我认为家族企业是有责任感的企业。

  滕斌圣:我们讲家族企业,家族企业也是家庭企业,江南讲到一个人算不算家庭,一个人可以说一个家庭,算不算我们家族企业,这个问题我们想请忴榕教授根据四位发言评论一下刚才对四位家族企业的定位。

  忻榕:我觉得对于家族企业来说,首先有一个模糊点,大家直观去看它,往往把家族企业在中国现实当中把它和不专业小规模家庭成员经营完全连在一起。不是等同的概念,家族企业本身,如果是家族有完全的控制股权,是私有的,这是家族企业,或者上市公司是由家族控股的也是家族企业,或者一个上市公司中并不是家族控股,它也是只占有20%的股,这个股份是有一定决策权也叫家族企业。所以这个在管理学上来说是非常广义概念,我们不能等同小规模作坊式的经营。听了刚刚四位企业家所描述企业发展阶段,还是不同程度要按照这个定义来说,分三个层面来说,确实是我们广义上所说的家族企业,但是不能用狭义概念来理解它。

  滕斌圣:约阿希姆你有什么评论吗?

  约阿希姆:谢谢!刚才的讨论非常有意义,讨论家族企业的定义。其实对于家族企业有很多不同的解释,一个典型的解释,就是把所有权跟经营权紧密联系起来的,在第一代、第二代的企业当中,可能家族成员他们是会对所有权非常敏感,但是,这些企业也是有可能会把所有权跟经营权更进一步的区分开来。如果说一个家族希望能够长久拥有一个公司所有权的话,他们肯定会考虑风险的分散化,还有考虑用一些职业经理人,他们可能雇佣一些外国来的职业经理人,他们首先会考虑怎么样才能长久的保有企业的所有权。第三类家族企业有一些是完全由一个家族所拥有100%股权的,或者一个家族拥有50%以上的股权,或者有可能一个家族它所持有的股权还不到50%,只不过有着控制权。

  滕斌圣:结合教授刚才发言一点,国外第一代有第一代的特点,第一代企业传到第二代的时候三个圈开始分离,到第三代开始分离,在中国什么事情加速,一代之内把三代事情做完,所以我们面临很多成长的烦恼和里面的镇痛,这是很有意思的一点。第二点就是刚才嘉宾也讲到了我们理解家族企业其实是两个纬度:一个所有权,一个经营权,我画了一张2乘2的表,我想请四位根据我这个表决定你们是哪一类。很多家族在起始的时候,所有权在家庭手里,经营权也是家庭手里,两个维度都是保留,两个方面权都在手里。我举一个例子,像重庆的一个公司。第二类我把经营权逐渐放开,但是我所有权几乎牢牢抓住家族手里。第三类反过来,我把经营权牢牢掌握在家族手里,或者老总手里,但是所有权适当放开,像正泰这样的企业,可以算这一类。第四类,就是可以成为完全公众化的企业了,就是所有权和经营权基本上都放开,我想万科可以成为这一类。如果我们在经营权所有权两个里边,四类的话,我请几位嘉宾考虑一下你们企业目前阶段属于哪一类?

  张祥青:我们是刚刚起步的企业,我们是第一类。

  钱金波:我们应该属于所有权51%以上,经营权在70%左右在经营者手里。

  陈南:股权和所有权是相对分离的,因为我也是一个家族成员,我现在不能看成一个经营者,应该看成一个经营团队某一个人。我们现在整个公司在经营团队里,我们现在有八个人,八个人这里面有一个双数,我说这个经营团队不包括董事长了,八个里面总裁两票,这样抽一个单数,少数服从多数,重大公司决策,包括年度预算,从这些大的工作上来讲,应该说经营层和所有者之间是分离的。所有者董事会对经营团队每年有考核目标、经营目标。另外就是费用预算和一些授权,主要通过这几种模式,一个阶级目标一个整个预算体系审核,和一个授权体系,主要靠这个联系所有权和经营权之间的纽带。我因为身份特殊,在那个里面我是家里的老大,在这个里面我又是公司总经理,但是从整个形式来讲更倾向于第二种模式。

  张兰:我认为今天的民营企业让它跟宝马这样的企业,让我们企业跟他们企业去比,当然肯定需要一步一步完善的,所以今天民营企业是朝着这个方向努力的,会有长远的战略目标,所以这也是家族企业的优势,他不会看短期的利益。我们现在肯定望着学习这些国际的先进的所谓的家族企业,现在我们正往这个目标去努力,包括制度建立,方方面面包括接班人,所以现在是一个这样阶段性,我们也做完了思路了。经营权就像刚才陈总所说,我是管理团队,当然也有我儿子在内,所以我是一个团队,我是在管理的。经营权和所有权,所有权现在当然我还是控股大股东这是肯定的,因为我必须朝着这个方向去努力来控制这个企业。我们在企业主流方向去努力,比如说十年后十五年之后,俏江南一定是世界级一个中餐品牌。宝马它是这个行业领军的企业,俏江南我也希望未来几代以后成为中国的中餐名牌企业。谢谢!

  滕斌圣:我感觉你的家族企业管理上,我们称之为家族企业,你是让你的合作企业或者经销商来入股的,在股份上面你放比较快,这一点你是怎么考虑的。

  钱金波:因为在1995年我创办红蜻蜓开始,头三年我们财富积累非常迅速,后来我发现我现在如果来稀释我的股份会有网络完整性,所以那个股份稀释是网络完整性。现在中国四千家,已经把四个大区省级代理全部进入了我们公司的股份,所以从这样一种,事实上当时你感觉到稀释一点股份,我就预测到现今什么最值钱就是品牌和渠道最值钱,我用之前股份换回渠道完整,这是我的一个理解。

  另外我感觉所谓我们现在处于第二阶段家族企业来讲,我感觉最大的突破,我们要突破什么才能够持续,我感觉是用人理念。所以我们特别像这样的企业,感觉价值观和理念非常重要。我创业的时候我给自己定位价值理念,一个距离结束是意味着另一个距离开始,创业就是辛苦就是带有困难的,怎么样使干得不累,你就把追求距离当中寻求美一样有这样的感受你就不累。我把这个话延伸十三年在经营管理延伸一句话,远距离管钱近距离管人,所以我们现在对红蜻蜓人的管理,我们整体销售员工和生产将近有一万八千多人,23个营销公司分布在全国各地。这样一个职业经理人团队当中,其中有特色的有150名财务人员,但是在财务人员当中,没有一个是我的亲戚包括我现在财务总裁,我是放下财务一支笔给它审批的。所以我感觉创业时期理念,我感觉管财务应该远管,我感觉这是创业初期价值观、价值理念,所带来的一步一步落到地上这样的一个结果。但是人,我感觉一定要近管,所以很多创业者都会把管理企业,管理品牌管人作为一种乐趣。我最近在考虑说不定明年2010年上半年我们会有上市的可能,现在我是拟上市公司的过程,我必将对我的组织进行全面的变革,我人才会一步一步要引进。我采取什么样的办法,自己眼睛我们看花了,我请了一个顶尖人力资源专家帮助我们做人才测评,把这批人领导力,它的文化胜任力,到底和我们价值观使命对不对得牢,并且和创业者对不对得牢,所以我们进行一大方面的梳理,在我们里面产生了四个副总裁,所以这个将是我们家族企业的问题。谢谢。

  滕斌圣:我想一个在培养儿子另外一个已经被培养起来,所以看看你们的经历和期望,请张兰讲讲您是怎样培养你的儿子。然后接下来请陈南讲讲,他的这种方式是不是你喜欢的方式。

  张兰:其实我创办企业根本没有想到儿子接班和不接班。他进入公司是出于一种责任,他经常跟媒体说,如果是爸爸就不会参与这个企业了,今天就看是妈妈才尽一个儿子的责任,才来到这个企业。其实他有它自己的梦想我非常清楚,而且我也不是刻意,所以给他送去欧洲上学。今天我们有条件企业家全部把孩子送到欧洲北美上学,使他们快速接受西方文化熏陶,也没有想到他能够接班,今天也没有想。

  以后,因为他拿什么创业,我们那一代很少有创业的机会,大家都知道我是在加拿大打工赚了两万美金回来创的业。每个企业家孩子都有得天独厚的条件,但是他们是怎样的心态非常重要。可是我们总是希望孩子成龙,希望孩子成龙不如自己先成龙,你这种影响是非常重要的。比如说第一次带他参加社会活动是带他参加慈善晚宴,比如我们请人做咨询他必须要参加,我们请人力资源战略顾问他也要参与,不管你今后在不在俏江南经营这个企业,你未来都需要有这样一个过程。所以现在是一个过程中,未来是不是在俏江南这一点都不重要,重要的是能不能够成为一个对社会有用的人,是不是能够承担起一种社会责任感,这一点是非常重要的。注重培养过程,而不是把这个强加给他。

  陈南:我讲讲我自身的感受,我父亲是50岁创业,60岁退到董事长位置,这对你是好消息还是坏消息?即是一个好消息也是一个坏消息,第一代创业者大家知道善于抓创业机会,但是缺乏抓系统管理培训,这是第一代企业家。很多人,特别是我父亲是一个医生还好一点,有一个自知之明,我可能抓创业机会但是我可能没有管理能力,在那个时候我们开始着重培养我们和外面的经理人,这些人有的是进来的,有的是内部培养出来。虽然这些人没有血缘的关系,我们在这个使用干部的人员的安排上大概是两条,像我们生产项目经理,包括我们分公司的经理,大部分是企业内部培养出来的,这有一个好处是文化认同感比较强。但是我们所有职能部门比较多的人力资源总监,财力总监,所有技术专业性比较强的大部分都是外面空降下来的。这样把整个团队做了一个有机结合,直接领兵打仗文化认同感比较强,这样避免一个企业出现大的风险,这就是我们当时在上一代就考虑的一个问题。另外还要说我们家族成员在内部的企业定位,我刚才讲大概企业主管五百多人,我们去年搞岗位测评那个时候说,我们做到哪一期,主管以上一数是五百多人,其他都是培训经理人,这个上面也是一种安排。我们再讲一下家族内部成员,在公司内部的,我们两个也会存在一些可能的意见不统一,或者企业内部位置上,但是会不会遇到一些决策,他不听你的同样和你拍桌子,我们在这个上来为什么设了八个人,就是摊薄这种决策质量,体现到总裁领导性可能有两票,也就是在所有高层组成里面必须少数服从多数,这样起到很好家庭成员内部制衡,不至于我和我弟弟之间一对一发生冲突,到现在为止我们还没有发生冲突,只是制度安排上做了这样一个铺垫。(主持人:能不能说几句您父亲怎么培养你的?)培养也是我来到企业以后从销售开始一点一点做起来,大概从2003年的时候做到了总经理的位置,花了七八年的时间。

  滕斌圣:时间关系我们只能讲到这里,有请忴榕教授。刚才四位从各个角度讲了不少,您怎么来评价?

  忻榕:民营企业家族企业来说,最大挑战是怎么平衡企业所有权,和对于专业经理人激励的问题。这个之间是一个两难,同样也是一个矛盾性,因为大家知道最终我们常常说,希望专业经理人把手头工作当做自己事业来做,而他又没有股权的是不是有这样一个心态,是不是有长期责任感和你共享价值观。我觉得这是所有民营企业,或者我们叫家族企业也好,必须思考面对的一个问题,这是两难中的一个平衡,而且是一个有机的平衡。刚刚说到张总你很羡慕你的儿子,因为你给它选择和自由,刚才所说的核心价值观的认同,其他职能方面的负责人是专业上的知识,这里面可能出现的矛盾,就是有能力的人不一定有共同价值观,有共同价值观不一定有这样的专业技能,所以这两个之间是它即愿意又能,这样的结合是最有机的结合。最终还是对人的管理,对所有权专业经理人有机制度的使用,这样杠杆来取得怎样的平衡。

  滕斌圣:请教授最后讲几句。

  约阿希姆:我认为我们刚才讨论是最高水平的,在中国这种演变,可以说发展非常快,可能一代就实现了交接,在这里提到很快根本的问题,也是刚才发言提到的问题,就是这种跨代的思维模式,常常在继承人培养方面,创始人常常会习惯把它往后拖,其实对于企业成功是非常重要的。一般来讲,我问创始人你们怎么培养成人的,它常常说你什么意思?我实际上两个孩子,一个自己生,另外一个就是企业,我怎么能够在自己儿子和企业之间选,真的很难。其实我现在就是要鼓励企业家们能够把这二者结合起来,能够把这个作为战略问题来考虑。我也是要祝贺很多创始人,你们刚才所表达的观点,就是要有一个平台让他们来发展,就是要有一个平台发展,但是让自己来做一个选择,同时也是让在一起工作让他们觉得有意思能够有所成就,我认为家族企业能够大有前途。我们通过联合的教育以及研究,我们希望帮助中国企业家一起继续将企业发展好。

  滕斌圣:企业管理象一个冰山一样,我们今天花四十五分钟看到冰山一角,但是我们应当关注这个问题。也许你的企业五年、十年不一定面临传承问题,就像一个船对着冰山,过去应该有一个计划,所以在座我相信都是对家族企业管理特别有兴趣,你们选择这里待下去听我们这一场,非常感谢。如果一有无尽,我们和商学院今年下半年推出家族管理课程,也欢迎大家来咨询,也希望为大家创造价值。谢谢各位。

  陈伟鸿:谢谢陈教授,也谢谢我们现场各位企业家,各位嘉宾。一年一度的长江年度论坛到此即将落下它的帷幕了,在一整天当中,无论是我们听到的精彩主题演讲,或者我们参与现场的每次热烈的讨论,都让我们年度论坛更加多姿多彩,这是长江大家庭奉献给我们的思想盛宴。我在一年当中因为向往大海来到了长江,如果说长江因你而美丽,我更愿意说中国经济因你更精彩。未来希望我们大家携手和长江一起创造更多的精彩,谢谢大家出席2009年年度盛会。谢谢大家!

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长江商学院是由李嘉诚(海外)基金会捐资创办并获得国家正式批准,拥有独立法人资格的非赢利性教育机构,为国际管理教育协会(AACSB)和欧洲管理发展基金会(EFMD)成员,是国务院学位委员会批准的“工商管理硕士授予单位”(含EMBA和MBA),其目标是在十年内进入世界十强商学院之列。长江商学院成立以来,一直以“为中国企业培养一批具有世界水平的企业家”为己任,并致力于创建全球新一代商学院。 长江商学院是中国第一所也是唯一一所实行“教授治校”的商学院,体制上的灵活创新有力地促进了学院战略目标的顺利实现。长江商学院的教授均来自于欧、美和亚洲的世界著名商学院,教授通国际、通中国、通理论、通实践,在教学和学术研究方面卓有建树,享誉国际。 2002年,长江商学院北京校区和上海校区相继落成,2006年正式开设广州校区,2007年西安办公室和成都办公室相继启用,目前已全面形成以北京、上海、广州为中心,覆盖全国、辐射亚太的战略布局。
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