薛云奎:生钱VS用钱

薛云奎:生钱VS用钱

2009/4/30 14:13:27

  消费者购买力下降,零售渠道销售受阻,代理商渠道库存周转缓慢……如今,越来越多的制造企业正面临诸如此类的难题。在这种大环境下,维持稳定现金流成了企业的首务。管理者们当下面临的巨大挑战是:如何通过资产的处置,提高现金的安全性?

  在长江商学院副院长、会计学教授薛云奎看来,差异化是判断资产质量的核心考量因素。换言之,越是能产生差异化的资产越能为企业创造价值。相比之下,标准化资产,譬如厂房、设备等,回报率就相当低。

  作为管理者,如果想在经济衰退期合理地分配资源和力量,就必须对企业的长远价值有一个更深入的了解,这样才能“更好地平衡用钱与生钱的关系”。

  “做减法”

  《21世纪》:您提到,企业为了保持稳定的现金流,最简单的方法就是剥离非核心资产。那么怎样的资产和业务可以视作非核心?主营业务之外的都是非核心业务吗?

  薛云奎:这和是否是主营业务没有必然的关系,关键是看资产回报率。比如通用汽车,它过去10年的财务报表显示,它的资产在增长,销售也在增长,但资产增长的幅度远远大于销售。这就说明,公司的闲置资产增多了,新增加的资产并没有带来大的效应,这部分就是我们所说的非核心资产。

  具体操作的时候,就要看每条生产线的投资回报率是低于公司的目标,还是高于目标。如果你期望每条生产线的效率是10%,那么低于10%的生产线就可以把它卖掉。比如长虹,如果做彩电的话毛利还能达到18%,但把它所有的产业加在一起,包括手机、冰箱、空调等,它的整体毛利就降低了。如果企业的包袱越背越重,最简单的方法就是做减法,把你不擅长的东西卖给擅长做的人。

  《21世纪》:您认为怎样的资产是回报率较低的?

  薛云奎:非差异化的、非核心能力的资产。我的建议是,这部分资产能剥离就剥离,能外包就外包。有形资产一般不太能产生差异化,因为你能买到的厂房设备,别人也能买到,同样机器生产出来的产品是不会产生差异化的。所以,能够产生差异化的就是无形资产。

  比如,最近两年在国内发展得非常快的美特斯邦威,它的商业模式在某种程度上就是非常有趣的,也可以讲它是一个制造型公司,也可以讲它是一个虚拟企业。因为作为一个服装品牌,它没有一台缝纫机,没有一家工厂,公司仅仅做品牌,做渠道,做设计、研发,周成建认为这几项才是公司最核心的东西,只有这些部分可以产生行业的差异化、产品的差异化,服务的差异化。这种轻资产模式是很多制造业型企业公司知道的,或许在某种程度上是未来的一种发展方式。

  《21世纪》:您觉得作为一个制造企业,怎样的资产配置是比较合理的?

  薛云奎:具体到某个公司的资产构成,资产分配到流动资产、厂房设备,或者人工方面的比例,是和公司的战略密切相关的。相对而言,如果把较多的资源放在固定资产的投资上,未来从经营角度说风险就比较大。也就是说,你追求的是一种规模化的经营,追求的是一种低成本、高效率的运作模式。如果将来市场本身有一个快速的增长,可以去消化这些固定投资,那么这种做法就是可取的。相反,如果整个行业突然间出现了萎缩,有新的替代品出来,那么这种重资产的模式马上会面临很大的风险。

  重资产运作是基于你对行业的判断,以及你的整个市场运作能力。当然,如果你追求的是差异化战略,你就会把最大的资源搁在你认为对战略最有价值的地方。

  现金流的转速

  《21世纪》:您认为现金流指标对哪一类企业更加重要?

  薛云奎:一个在亏损的公司,哪怕资不抵债,只要有现金流,这个公司就不会死。但是一旦缺乏现金支付能力,公司一天都没法活下去。看谁活得最久,就是看谁有钱。像通用汽车,之所以它还能生存就是因为它还有现金流,它一年能卖800多万辆车,虽然不赚钱,但企业能够运转起来。

  现金流对哪些企业相对来说更重要一些呢?不一定和行业有关系,而是和企业的战略有关。比如和记黄埔和复星集团,这两家公司都是多元化控股型投资公司,对这类公司来说,稳定的现金资源就显得尤为重要,其对现金的需求比戴尔、沃尔玛之类的专业性公司强得多。

  《21世纪》:一般说来,公司的资金链管理需要遵循怎样的原则,才能把风险尽可能降低?

  薛云奎:从财务上讲,应该是用流动资产清偿流动负债。也就是说,流动资产转动得够快的话,你占用的资金就越少。流动资产周转越慢,原材料、存货、应收账款管理得不是很好,那么积压的资金就会比较多。

  从流动性的角度来讲,现金资产是质量最好的资产,其他资产都是以现金资产为基准来作对比的。换句话说,资产质量看的就是它转换成现金的速度如何。除了现金外,企业的有价证券,包括国库券、股票等能够较快地兑换为现金。如果企业在客户那儿信用够好的话,应收账款也能很快变现。另外,公司的销售要是做得不错,那么它的原材料、库存等都可以带来稳定的现金流。

  总体而言,这部分资产最好能够瞬间变现,当我不需要它变现的时候,它又能帮企业降低资金成本,有一定的投资收益。

  《21世纪》:许多公司的主营业务正在走下坡路,但它的现金流很充沛,如果它希望做一些收购兼并,那么它财务上应该作怎样的考虑?应该看重标的物资产负债表中的哪些指标?

  薛云奎:同业并购最重要的是公司拥有本行业的某些核心能力而有行业扩张的冲动,而不取决于公司现金是否充裕。如果公司主营业务收入和利润都在下降,说明公司或者整个行业正处于衰退。如果是一个衰退的行业,公司并购首先考虑的就不应该是同业,而是其他新兴产业。如果是行业在增长而只是本公司在衰退,那最好的选择恐怕还是考虑出售股权让同业来并购自己而不是去购并同业。试问,一个比你成长更快的公司为什么要考虑让你并购呢?即使你一定要并购,你也一定要花费不菲的代价。如果只是现金剩余,如前所述,最佳的考虑是把现金以股利形式归还投资人。

  收购成功与否,最关键的在于资产质量。作为收购方,第一你要听律师的意见,第二要听会计师的意见。对同业整合来说,你买的最有价值的资产实际是固定资产,包括生产线、厂房等。相比之下,被收购公司的无形资产是最难评估的,如果被收购方的团队大量流失,那么它的渠道、品牌也就变得难以控制,甚至一文不值。这是收购过程中需要慎重考虑的因素。

  (原文发表于2009年4月20日《21世纪经济报道》)

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