“中国式”家族企业

“中国式”家族企业

2009/7/17 11:15:30

  对于大多数中国的家族企业来说,其最大的困难与西方传统家族企业一样,都是怎么平衡企业所有权和对专业经理人激励的问题。

  为何中国常说“富不过三代”,而欧洲却能诞生基业常青的百年旺族?今后5到10年里,中国家族企业传承将达到高峰。而长江商学院与瑞士国际管理发展学院(IMD)关于家族企业管理的合作课程,即将于今年10月在北京开课。据了解,IMD家族管理这项课程已经持续20年之久。此次该学院家族研究中心主任将联合长江教授共同授课,研讨的依然是家族企业中关于家族管理者与职业经理人及董事会的角色重叠、权力换代交接、家族企业核心竞争力及长远战略等问题,但是在分析视角、理论创新、遴选案例的授课过程中,我们会被带领进入一个全新的视野。

  如果有人质疑它存在的必要性和价值,那就大错特错了。

  几乎可以毫不夸张地说,自从人类商业史开始,家族企业便是最古老而又最受瞩目的一支力量。直到今天,诸多知名的家族企业仍然在世界商业舞台中上演着一幕幕鲜活的故事——其中既有创业、成长的进取故事,也同样不乏权力、财富所带来的强烈冲突。

  改革开放30年来,中国经济的飞速发展也造就了一批迅速崛起的家族企业:红蜻蜓集团、郑州三全食品股份有限公司、天津荣程联合钢铁集团、俏江南集团等都是其中的佼佼者。1月9日,在2009年长江年度论坛上,这些企业的代表人物悉数出席,畅谈全球化下的家族企业。

  在此次论坛上,首先引起热议的是中国家族企业的现实情况。在很多人的观念中,往往把中国的家族企业同不专业、小规模、家庭成员经营完全连在一起。的确,很多成功的家族企业都曾经历过小规模家庭成员经营的阶段,但从管理学意义上来说,家族企业的定义绝非如此狭窄,家族拥有完全的控制股权,或者上市公司是由家族控股的企业也都是家族企业的一种。在中国,以不同形式存在的家族企业均不在少数。

  对于大多数中国的家族企业来说,其最大的困难与西方传统家族企业一样,都是怎么平衡企业所有权和对专业经理人激励的问题。通常情况下,家族企业的第一代领导者往往具有独特的眼光和勇气,能够抓住创业机会从而获得成功。但是当企业进入成长期后,长期发展则更多需要依靠组织和体系的力量,此时,职业经理人则必不可少。

  在这种情况下,家族企业一方面需要保证控制权不外流,另一方面也需要专业经理人把工作看成是自己的事业,而要在两者之间取得平衡历来不是个简单的问题。在与会的几位企业家中,如何培养、引进经理人的问题引起了他们的热烈讨论,红蜻蜓集团董事长钱金波和郑州三全食品股份有限公司陈南的经验尤其值得借鉴。

  与西方家族企业相比,中国家族企业面临的继承权问题远比欧美要严重得多。因为中国的家族企业第二代已经是计划生育政策下的独生子女,继承人的选择问题令人十分头痛。结果往往在第一代之后,很多家族企业都无法传承下去,只好交给外人管理或者卖掉。

  在这一点上,俏江南董事长张兰的看法则颇为独特,在她的经验中,下一代的成长培养固然重要,但作为企业家自己也要在创业后不停学习和成长,这也会给孩子带来更多的积极影响。而今后企业是由下一代接手还是职业经理人接手,则可以由市场决定。

  近年来,很多西方观察人士指责东方家族企业内部充满了不透明的公司治理结构,任人唯亲的管理体系以及复杂的权力斗争,这些因素都使家族企业缺乏后劲。但事实并非如此,韩国、印度等很多东方的家族企业经历一代或者数代继承人的权力更替后,在市场上反而表现出了更为强大的战斗力,而一直遭人诟病的内部纷争,也随着真正领导人的确定而越来越少。在中国,随着企业家精神的成长和企业家们的努力,家族企业也更加值得期待。

  瑞士洛桑国际管理学院教授    忻榕

  在中国现实当中,大家往往把家族企业和不专业、小规模的家庭成员经营完全连在一起。这两者不是等同的概念:如果由家族完全控制股权,是私有的,这是家族企业;或者上市公司是由家族控股的;或者一个上市公司并不是家族控股,家族只占20%的股份,这个股份有一定的决策权,这家公司也叫家族企业。

  对家族企业来说,最大挑战是怎么平衡企业所有权和对专业经理人的激励问题。有能力的人不一定有共同价值观,有共同价值观不一定有这样的专业技能。

  红蜻蜓集团董事长   钱金波

  红蜻蜓创业已经13年。刚创业的时候还是“我”,创业五六年之后已经成为了“我们”。但是我们始终在家族整个资本拥有绝对控股权的前提之下,考虑企业怎么样持续增长,根据自己的能力、年龄、兴趣来决定我们对自己股权怎么创新。就家族企业的类型来说,我们应该属于所有权51%以上,经营权的70%左右在经营者手里这一情况。

  现在我们已经把国内4个大区省级代理全部收入了公司的股份,当时感觉到可能会稀释一点股份。但是我预测到现今什么最值钱,就是品牌和渠道最值钱。也就是说,我之前用股份换回了渠道的完整。

  另外,对于我们这些现在处于第二阶段的家族企业来讲,要取得最大的突破是用人理念。“远距离管钱近距离管人”。红蜻蜓有150名有特色的财务人员,包括财务总裁,没有一个人是我的亲戚。但是人,我感觉一定要近管。我请了一个顶尖人力资源专家帮助我们做人才测评,把这批人的领导力、文化胜任力,他们和我们价值观、使命是否一致,进行了一个大的梳理,通过这一测评产生了4个副总裁。

  天津荣程联合钢铁集团董事长   张祥青

  我最早创业是想实现一个理想,想着和我太太赚够5万块钱就可以了,然后找一份工作,过正常的生活。但是等我赚到5万块之后,发展速度就变得很快了,每天赚几千块甚至几万块。我们从雇佣几个帮手的小作坊,到利用废弃物生产钢铁原材料的100多人的企业,到1998年租赁第一个钢铁厂,直到2001年买断了天津钢铁公司,一路这样发展过来。

  我们在每个阶段都用不同模式、不同心态来管理企业,因为随着社会的进步,企业在变化,我们的人员也要不断地变化。目前这个企业还是由我和我太太持有全部股份,是典型的家族企业。我是董事长,我太太是总经理,之前我是董事长兼总经理。我既当法人又当总经理会有很多风险,但是只要企业能够生存发展下去,我们不怕,当然这个前提是一定遵守法律和道德的。  

  现在,企业管理模式要不断提升,管理者也要不断地提升,所以我们不断请外面的管理公司帮助我们提升。如果跟不上就要下去,否则我们的队伍是会被淘汰的。

  郑州三全食品股份有限公司总裁   陈南

  谈到家族企业的定位问题,从股权构筑来讲,我们绝对是家族企业,因为爸爸妈妈弟弟和我4个人直接间接控制上市公司32%的股权,应该说是纯粹的家族企业。但是在我们经营团队中又有8个总裁、副总裁。所以我觉得很难去简单定义家族企业,是以股权上的控制还是经营上的参与度?可能中国现在需要重新定义家族企业的概念。

  我们的股权和所有权是相对分离的。遇到重大公司决策,比如年度预算等,从这些大的工作上来讲,应该说经营层和所有者之间是分离的。董事会对经营团队每年有考核目标、经营目标。另外就是费用预算和一些授权,主要通过阶段目标、整个预算体系审核和授权体系等来充当所有权和经营权之间的纽带。

  我父亲50岁创业,60岁退到董事长位置,这对你是好消息还是坏消息?第一代创业者善于抓创业机会,但是不善于抓系统管理培训,但是到我们这一代更多的是认为,个人发展可以靠创业精神,靠市场敏感度等等,而一个企业长期发展更多的是靠一个组织、一个体系的力量。特别在一个企业逐渐走向规范以后,更加应该强调这种体系的作用。

  我们在人员的安排上大概是两条,像生产项目经理、分公司经理,大部分是企业内部培养出来的,这有一个好处是文化认同感比较强。但是公司所有职能部门,比如人力资源总监、财务总监,所有这些技术专业性比较强的人员大部分都是外面空降下来的。这样把整个团队做了一个有机结合的整体,文化认同感比较强,可以避免一个企业出现大的风险。

  俏江南集团董事长   张兰

  家族企业的所有权与经营权的分离需要一个过程,这需要创业者不断提升和完善自己,包括你的管理、流程提升以及制度的建设,这是需要一个过程的。这个过程我是带着我的团队和我的儿子一起完善的,至于未来是由儿子接班还是职业经理人接班,我觉得这是由市场所决定的。家族企业应该是未来中国企业中更有责任的企业,因为它要传承企业文化,而且具有长远战略目光而不是只看短期的利益。

  如果拿今天的民营企业跟宝马这样的企业去比,我们肯定是需要一步一步完善的,今天的民营企业也是朝着这个方向努力的,会有长远的战略目标,这也是家族企业的优势,不会只看短期的利益。我们现在肯定是学习这些国际的、先进的家族企业,包括制度建立、培养接班人等方面。

  但是其实我创办企业根本没有想到儿子接班或不接班,他进入公司是出于一种责任。每个企业家的孩子都有得天独厚的条件,但是他们的心态非常重要。我们总是希望孩子成龙,但希望孩子成龙不如自己先成龙,这种影响是非常重要的。

  比如说我第一次带他参加社会活动是参加慈善晚宴;我们请人做咨询他必须要参加,请人力资源战略顾问他也要参与⋯⋯不管他今后在不在俏江南经营这个企业,都需要有这样一个过程。他未来是不是在俏江南工作一点都不重要,重要的是能不能成为一个对社会有用的人,是不是能够承担起一份社会责任,这一点是非常重要的。

  IMD家族企业课程教授   约阿希姆•舒瓦兹(joachim schwass)

  在第一代、第二代的企业当中,可能家族成员会对所有权非常敏感,但是这些企业也有可能会把所有权跟经营权进一步区分开来。如果说一个家族希望能够长久地拥有一个公司所有权的话,他们肯定会考虑风险的分散化,也会考虑用一些职业经理人。

  而在继承人培养方面,创始人常常会习惯把它往后拖,其实对于企业的成功这是非常重要的。有时候我问一些企业创始人,你们怎么考虑继承人的?他们说,我实际上有两个孩子,一个是自己的儿子,另外一个就是企业,我怎么能够在自己的儿子和企业之间进行选择,真的很难。其实我现在就是要鼓励企业家们能够把两者结合起来,能够把这个作为战略问题来考虑。我也要祝贺很多创始人,正如你们刚才所说,就是要有一个平台让他们来发展,让他们自己来做一个选择。我认为家族企业是能够大有前途的。

企业简介
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