· 集团化是通往企业帝国路上的一个必经之途。企业集团化，就必须研究一个根本性的问题：集团化的价值是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同在现实中为什么如此困难？
· 面对多元化经营、跨区域发展、高速增长，中国集团型企业最大的危机是“管控”，老总如果学不会通过流程和制度来进行公司管理控制，那么，十年赚的钱就可能在一天赔光。
· 在未来的发展中，中国企业的思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变。
· 中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统完成的。
· 中国企业的能人管理和亲情管理，最大的危害是企业最后会变成“老板游戏”：一个大老板带动无数小老板；小老板复制大老板，然后要么演变成诸侯经济，要么亲信叛逃另立山头，成为竞争对手。
· 中国企业家是赚钱的好手，但大多不是精细化管理的好手，这就是说，中国企业大多有很好的发动机，但却没有好刹车。
· 这就是公司管控，一个长期被企业家忽视但却事关生死的大问题，可以说，目前大部分著名企业的衰亡，基本上不是业务层面上赚不到钱，而是公司管理上失控，导致企业失血太多而休克死亡!
· 我们所提供的集团管控模式设计——定义组织资源控制与分配的规则，建立明晰集团管控模式，尤其针对大型企业集团明确集团总部与下属各级业务单元之间功能与职责分配、集权与授权安排、控制和协作定义等重大管理关系。
普遍存在的问题
发展方面的困惑与挑战：
· 集团难以突破发展困境或瓶颈，多年停滞或低速发展
· 集团多元化经营扩张与战略收缩
· 集团产业化经营和资本运作如何有效组合
· 集团高速增长
· 跨区域发展
· 赢利（商业）模式
管控方面的困惑与挑战：
· 总部定位
· 集权与分权
· 战略协同
· 高管/经营层的考核与激励
· 人才培养及梯队建设
……
世捷咨询解决方案
· 集团总部功能定位及管控模式选择/建议
· 集团公司组织架构和核心下属分子公司架构设计/优化建议
– 集团总部各中心/部门的使命、职能/主要职责、权限及横向关系
– 集团主要经营管理权限表（人事权、财产/资产权、业务权）及授权办法
· 集团公司治理模式设计
– 公司法人治理结构现状、问题及建议
– 公司法人治理结构设计和完善
– 各相关机构(委员会)的主要工作范围和职责划分
– 股东会、董事会、监事会议事规则
– 各委员会管理制度
· 核心管理流程体系设计
– 核心管理流程框架
– 战略管理流程/制度
– 投资决策管理流程/制度
– 业务计划及预算流程/制度
– 财务管理流程/制度
– 审计管理流程/制度
· 集团化管理运作指导
– 战略管理
– 全面预算
– 投资管理
– 绩效管理
提供的价值
方案价值
· 一套具有针对性、可操作性、前瞻性、系统化的集团管理模式，提升集团核心竞争力。
· 获得清晰的战略与愿景，提升集团管控能力和效率，建立高效的管控流程，提升集团和子公司的运营效率，形成良好的激励与约束机制。
· 提供容易领会和掌握、易于推广、接受的管控设计工具和方法。
过程价值和无形价值
· 获得战略澄清、组织设计、流程设计的方法和技术。
· 获得一套前瞻性、针对性的薪酬激励方案、制度/流程、实施操作方法。
· 获得一套系统的人才引进及培养方法、技术、制度/流程。
· 让最决策层有更多的时间、精力放在战略、人才培养、内部管理上。