国企管理,与改革同行(中篇)

国企管理,与改革同行(中篇)

2009/11/20 12:58:22

 

国企管理,与改革同行(中篇)
周华
  (接上篇)在这样一种管理模式下,国有企业实现了资源集中,避免了因过于分散而导致的资源浪费,对于建国初期的中国经济发展起到了巨大的促进作用。但是随着经济的发展以及国有企业的发展,这种管理模式越来越显露出弊端,尤其是由于国家统一管理,政企不分,造成企业积极性下降,效率低下,远离市场,毫无活力,丧失竞争力。也正是因为这些弊病的出现,国企改革迫在眉睫。
  第二阶段:1978年-1992年,国企管理模式的改革探索阶段
  这一时期的国企改革,是在坚持计划经济为主、市场为辅的前提下,政府向企业放权让利,扩大企业经营自主权和市场调节的范围。为此,国家重点采取了五项改革措施,即扩大企业自主权、经济责任制、两步利改税、承包经营责任制和转换经营机制。
  扩大企业自主权。扩大企业自主权,是在维持计划经济体制基本框架的前提下,通过调整国家与企业之间的关系,赋予国有企业更多的经营管理权限,增强企业活力。调动员工积极性。1978年10月首先在四川六家企业中进行扩大企业自主权的试点,然后1981年开始在国营工业企业中全面推广,使得企业在财务、人事、产品生产与销售等方面拥有了更多的自主权。
  经济责任制。扩大企业自主权是为了解决国家与企业之间的利益分配关系,但是国家与企业之间的责权关系并没有涉及,职工与企业的责权关系同样没有涉及。为了明确国家、企业、职工之间的责、权、利关系,1981年国家开始在工业企业中逐渐实施经济责任制。在《关于实行工业经济责任制若干问题的意见》中,明确提出:工业经济责任制是在国家计划指导下,以提高经济效益为目的,实行责、权、利紧密结合的生长经营管理制度。经济责任制调整了国家、企业与职工的利益关系,在一定程度克服了“大锅饭”的弊端,调动了员工积极性;但是,以利润分成为主要内容的经济责任制,造成企业把经济利益看得过重,难以和国家的资源有效配置和经济结构调整结合起来,甚至造成企业盲目扩大员工收入的倾向,由此引发了物价上涨、经济秩序混乱等一系列问题。鉴于此,1982年年底,工业企业经济责任制基本就停止实行了。
  两步利改税。利改税的出台,是为了纠正以利润分成为主要内容的经济责任制的弊端。利改税改革分两步进行,即通常所说的两步“利改税”。第一步,1983年6月开始采取利税并存的制度,即在企业利润中,先征收一定比例的所得税和地方税,然后对税后利润在国家和企业之间再次进行分配;1984年10月,开始实施第二步利改税,即将第一步利改税中的上缴利润也变成上缴税收,从而实现国有企业以税代利的改革。
  承包经营责任制。1986年,国家逐渐认识到国企改革的关键在于所有权和经营权的分离,于是在1987年开始推行承包经营责任制,坚持“死包基数、确保上交、超收多留、歉收自补”的原则。在随后1988年和1989年,国家多次发文以规范和完善这一制度。为了配合承包经营责任制,国家还先后推行了厂长(经理)负责制、横向经济联合与企业集团等改革措施。
  转换企业经营机制。这实质上是对扩权让利的一个延续,旨在进一步扩大企业自主权。1992年,国务院颁布《全民所有制工业企业转换经营机制条例》,进一步明确了企业转换经营机制的目标,就是要让国有企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产和经营单位,成为独立享有民事权利和承担民事义务的企业法人,还明确了企业的14项经营自主权和企业自负盈亏的责任。
  管理模式与特征
  这一时期,国企改革处于探索阶段,国企管理模式同样处于探索阶段。国企管理开始逐渐脱离单一的计划管理模式,在顺应国家扩权让利改革的同时,开始深入思考企业与国家、企业和职工的责、权、利关系,逐渐关注企业与市场和消费者的关系。
  总体上来讲,这一时期国企管理的探索主要集中两个方面:第一,经营自主权方面,国家推行放权让利政策,那么国有企业该如何利用经营自主权,尤其是面向市场、适应市场;第三,经营承包方面,国家推行经营承包责任制,那么企业如何推行。
  第一,经营自主权方面
  1984年国务院颁发了《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》,从生产经营计划、产品销售、产品价格、物资选购、资金使用、生产处置、认识劳动管理、工资资金使用、联合经营等十个方面放宽了对企业的约束和限制,扩大了企业经营管理权限,这就是著名的“扩权十条”。
  【案例】福建55名厂长经理呼吁“请给我们‘松绑’”
   1984年3月24,福建国有骨干企业55位厂长的呼吁书《请给我们松绑》在《福建日报》全文刊登,这成为国营企业改革史上一个标志性事件,甚至后来一度还把这一天命名位“中国企业家活动日”。
  在《请为我们松绑》的呼吁书中,55位厂长提出至少要给企业五条权力。第一,工厂正职由上级任命,副职由厂长提名上级考核任命,其余干部统统由企业自行任免,上面不要干涉;第二,干部制度要破除终身制和铁交椅,实行职务浮动,做到能上能下;第三,企业提取的奖励基金,企业有权自行使用,上面不要干预;第四,在完成国家计划指标的情况下,企业自己组织原料生产的产品,允许企业自销;第五,改革企业领导制度,试行厂长负责制,扩大厂长权力。
  国家在1978年底就推行了扩大企业自主权的试点,并于1981年在国营工业企业中全面推广。1983年的这封呼吁信从另一个侧面也真实的说明了:扩大企业自主权,无论是在放权的范围上,还是在具体的落实上,其效果并不是满足令人完成满意的。在这封呼吁书的推动下,不久国务院就颁布了《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》,提出了著名的“扩权十条”,两年后,也实施了“厂长(经理)责任制”。
  ·生产经营方面
  随着生产经营计划、产品销售等权利的下放,国有企业逐渐开始按照市场的需求安排计划和生产,面向市场进行销售。比如,企业开始关注产品质量、生产成本、市场需求、竞争状况等经营问题,逐渐从生产型企业转向生产经营型企业。
  同时,逐渐关注扩大再生产及技术改进。扩权后,企业可以从利润中提取部分企业基金,用于企业自身发展的需要。于是,大部分国营企业开始利用这些资金进行技术改造和革新,并根据市场需求扩大再生产能力,由此企业的生产经营逐渐好转。比如,一些试点企业主动开展市场调查和市场预测,调整产品结构,截长线补短线,提高质量,增加品种,使生产更好地适应社会和市场地需求。
  【案例】步鑫年:一个有独创精神的厂长
  《一个独创精神的厂长——步鑫年》,是1983年11月发表在《人民日报》头版的一篇文章。这篇文章是关于浙江海盐衬衫总厂厂长步鑫年改革事迹的长篇通讯。由此,在1983年掀起了“步鑫年热”,步鑫年也成为当年度最耀眼的企业英雄,也让当年略显沉闷的改革氛围为之一振。
  步鑫年在浙江海盐衬衫总厂的改革,说到底,就是把国家放权让利的改革精神贯彻到企业经营管理中的一个缩影。比如,他克扣一些不勤快工人的工资,甚至还开除了两个工人;他在厂里搞奖金制度,打破“大锅饭”;他还突破商业包销体制,开始自主生产衬衫,派人常住上海,研究市场信息,根据市场需求开发出了“双燕”牌男女衬衫、“三毛”牌儿童衬衫和“唐人”牌高级衬衫等产品,迅速占领了市场。
  在媒体的宣传下,步鑫年后来也总结出来了一些改革的经验,比如说“日算日结,实超实效,实欠实赔,奖优罚劣”的分配原则,“人无我有,人有我创,人赶我转”的生产方针,“生产上要紧,管理上要严”的管理思想,“靠牌子吃饭能传代、靠关系吃饭要垮台”、“谁砸我的牌子,我就砸谁的饭碗”的经营思路。
“步鑫年神话”一时间成为国有企业学习的榜样,国家也大力推广“步鑫年经验”,从而又再次掀起了扩大企业自主权、打破“铁饭碗”的改革热潮。
  ·用工制度方面
  引入社会化用工。改革之前,在劳动人事管理上,国家进行直接管理,企业无权自主用人。扩权之后,企业有了一定的用人自主权,开始按照企业工种的实际需要,自定标准向社会公开招工。
  同时,实施人才竞争机制。一些中小企业采用了招标选任的方法,经营管理者实行干部选聘制,普通职工实行工人组合制,推动了企业人事劳动制度的改革。
  ·激励机制方面
  实施扩权让利之后,企业可以自留部分利润,企业也有权根据利润留成情况发挥奖金。于是企业不再是干好干坏一个样,职工也不再是干多干少一个样,极大的调动了企业和职工的积极性和创造性。
  第二,经营承包方面
  ·积极落实经营承包制
  在国家推行承包经营责任制之后,国有企业开始根据政策规定和企业自身特点,有条件的实施承包经营责任制,并在实施过程中,形成一些好的经验和方法,其中最著名的当属首钢的承包制经验。
  【案例】首钢集团的承包制
  1979年,国家经委、财政部等有关部门联合发出《关于在京、津、沪三市的8个企业进行企业管理改革试点的通知》,其中就有首都钢铁公司(以下简称“首钢”)。在成为试点之后,首钢推行了新的管理法,即“三个百分百”:每个职工都必须百分之百地执行规章制度;出现违规违制,都要百分之百地登记上报;不管是否造成损失,对违制者要百分之百地扣除当月全部奖金。由此,企业的生产秩序迅速恢复,工人积极性被激发出来。在随后的三年,首钢利润平均增长了45%,上缴国家利润平均增长了34%。
  1982年,首钢再次成为承包制的改革试点,采取了“上缴利润递增包干”的承包方案。这个方案具体包括:第一,以1981年的上缴利润指标为基础,逐渐递增7.2%,包干时间为15年;第二,根据企业实际情况,选择企业留利的使用方向和比例;第三,奖金与利润递增率挂钩;第四,利用利润留成提取的奖励基金调整部分职工工资,实行内部工资制。
  “上缴利润递增包干”的承包方案实施之后,全厂职工劳动积极性全面调动,生产效率不断提高,在全国引起了巨大反响。
  ·实行厂家(经理)负责制
  扩权之后,在厂长(经理)、党委会、职工代表大会三个全体主体中,厂长(经理)的权利提升到前所未有的地位,管理委员会成为厂长(经理)的参谋机构,党委会的监督制约作用逐渐淡化,职工代表大会更是形同虚设。厂长(经理)负责制,对扭转“大家负责等于大家都不负责”的局面,起到了积极的作用,但为以后的企业领导机制改革埋下了隐患。
  ·企业兼并与企业集团
  随着企业承包的推广,横向经济联合逐渐发展到企业兼并和企业集团的模式。但是由于受到“三不变”(所有制不变、企业隶属关系不变、财政上缴渠道不变)原则的限制,这一时期的企业兼并实际上难以实现深度联合,更谈不上整合,其结果必然是有集团之名,无集团之实。在企业兼并的基础上,开始对一些长期亏损、资不抵债的企业进行破产。
  【案例】“承包英雄”马胜利
  1984年,石家庄造纸厂已经连续三年亏损。年初上级下达了实现17万利润的指标,无人敢应。马胜利,作为当时厂里的一个业务科长,出人意料的提出由他来承包造纸厂,年底上缴17万的利润,完成上级指标,一时引起轰动。最后,在石家庄市领导的支持下,马胜利承包了造纸厂。结果承包当年,马胜利就让亏损的造纸厂实现盈利140万,第二年盈利280万,第三年盈利320万,马胜利创造的“一包就灵”的改革神话,立即闻名全国。
  1987年,马胜利宣布成立《中国马胜利造纸企业集团》,计划在全国20个省市承包100家造纸企业。在不到两个月的时间内,马胜利就对27家造纸厂实行了承包。到1989年初,承包企业达到数十年。
  但是,马胜利的失败就像他的辉煌一样来得异常迅速。不到一年的时间,马胜利在各地承包的造纸厂相继出现亏损,甚至有一些企业提前中止了承包合同。
  现在来看,究其失败的原因,其中最关键在于,马胜利的承包带有太强的随意性,没有任何的资源整合,没有任何的管理、人才和技术的输出,更没有集团化的战略思维。而这些失败因素,也正式那个年代企业兼并并成立企业集团的弊端所在。
  ·承包过程中的风险机制
  在承包过程中,国有企业也开始萌生风险意识,采取规避风险的相关措施。比如,一些企业采用了全员抵押承包的方式,从经营者到普通职工,根据承担责任的大小,分别以工资、奖金及交纳不同数额的抵押金作为风险基金,从而实现国家与企业、企业与职工之间的责、权、利对等,在一定程度上避免了承包制对企业和国家带来的风险,也从客观上调动了员工的积极性和责任心。
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  该文已发表在《国企》2009年9月刊上
 (作者系正略钧策管理咨询顾问,任何发表、转载须先得到许可,联系方式:010-58671818-291/132)
 
企业简介
·创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一,也是最早在北京、上海、广州三地设立全资公司的中国管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司,业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。
·2005年7月1日前,正略钧策管理咨询原名新华信管理咨询。
·截止到2009年10月1日,正略钧策管理咨询共有超过400名专职咨询顾问和研究人员。
·多名合伙人和高级经理拥有中国证监会认可的上市公司独立董事资格。
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