培育员工责任感

培育员工责任感

2010/1/12 17:03:57

今天,对结果负责已成为持续改进、创新、客户满意度、团队绩效和人才培养活动的核心。有趣的是,这些活动的精要所在可以简单地归结为一点:使员工克服环境束缚,采取一切行动来取得他们想要的结果。

  然而,当许多个人和企业意识到责任感的迫切性时,很少有人知道如何去培养或保持责任感。其有力证明之一在于,当事情变得非常糟糕时,人们总是寻找各式各样的借口,推脱责任。不幸的是,即使有充分的证据或非常合理的理由证明你与这样的结果毫无关系,人们也总是习惯性地回避问题所在,而不去正视和解决问题。

  我们中的每个人有时都会倾向于寻找各种借口来推卸责任,例如,我没有足够的时间我们的资源有限进度表安排得太紧了那不属于我的工作范围我事先不知道竞争对手比我们更强大等等。无论措词如何,我们都是在竭力解释为什么这件事没有完成,而不是我还可以做些什么。的确,人们几乎每天都由于老板的摆布、竞争者的咄咄相逼、同事的算计等各种原因而受到伤害。当他们没有多少控制能力时,麻烦势必会出现。有时,的确有一些事情不应该发生在他们身上,因为这并不是他们的过错,也不需要为之负责。但最糟糕的是,如果人们因为觉得无能为力而什么都不做,同时还指责他人该为自己的惨况负责,他们就永远无法进步。

  无论形势如何,你只有掌控当前形势,并为将来取得更好的结果担负责任,才能扭转乾坤。你必须要有超出水平线的表现。

  因此,责任感是一种个人选择,意味着你选择了要克服环境束缚,为实现预期结果而担责。在此过程中,你会追寻下面这个问题的答案:我如何才能克服形势的束缚,实现我想要的结果?

  此外,对责任感的这种定义也涉及到了正视现实、担负责任、解决问题、着手完成这一完整过程。它要求人们具有做出和信守个人承诺,并为之负责的主人翁精神,也要求人们在现在或者将来付出努力,而不是被动地对已发生的事情进行解释。有了责任感的这种新式定义,你就能帮助自己和他人尽一切努力去克服困难,实现想要实现的结果。

  要完成培育责任感的四个步骤,你需要花费一定的时间和精力,做出投入,有时甚至会遭受情绪上的打击。你也许会退缩,实际上,你将会退缩。然而,在这个退缩的过程中,你会在自己陷入太深前努力不迷失自我。

  正视现实:培养认清现实的能力

  即使是最具责任感的人也会深陷受害者循环中。试图承担责任的人有时也会遇到特定的挑战。

  无论你的表现是一直都居于水平线以下,还是只是暂时遇到了某个烦恼的问题而表现失准,你必须首先承认你正处于否定循环中,这是走出受害者循环的第一步。这需要你勇于正视当前面临的形势,无论这种形势看起来多么令你不悦。做不到这一点,你将无法做出有效的回应。

  如果缺乏这种勇气,你就不会愿意为承担更大的责任和实现更理想的结果而付出代价。在绝大多数困局之下,人们的头脑里清楚地知道,承认现实意味着他们必须做出某种改变,而大多数人都会惧怕甚至抗拒这种改变。这种改变往往始于选择从不同的角度看待当前的形势,也常常意味着你需要承认自己犯了某种错误,或者你本可以做更多的事情,但你却没有这样做。

  采取某种不同的行动应对当前的形势,往往需要你做自己不喜欢做的事情,比如进行你一直尽力避免的冒险,或者是面对自己一直回避的问题或人物。举个例子,在男性服饰生产商Hartmarx Corporation,由于其董事会未能正视CEO温伯格(Harvey Weinberg)的无能,使公司遭受了一连串的损失,最终达到了3.2亿美元。直到这时,董事会才迫使温伯格离职。根据《华尔街日报》的描述,该公司董事会没有尽快采取行动的原因是不想太早中断投资

  当你遭遇困境时,问问自己是希望继续深陷困境,还是希望抽身。但是,实现突破往往需要你与以往的行为或态度决绝。这意味着任何感觉受到伤害的人都必须尽快忘记伤害,正视现实。

  你可以借助来自他人的持续反馈,培养正视现实的能力。尽管有时你会遭受痛苦和尴尬,但是,真实的信息反馈有助于你看到真正的现实,而这正是责任感的核心所在。由于个人无法准确地描绘出现实,你必须借助他人的视角来对现实进行透彻的理解。其他人对现实的理解,无论你同意与否,或多或少会影响到你对现实的理解。获得的反馈越多,你就越容易正视你当前的表现在水平线以下这一事实,并向水平线以上努力,且激励他人。

  担负责任:承担你应该承担的责任

  人们常常视困境为偶然,处于顺境时,却自然而然地邀功请赏。主人翁精神不应取决于当前所处的形势。如果你有选择地为某些情况承担责任,却拒绝为其他情况承担责任,就不可能培养出真正的责任感。这种偶发的责任感不仅有碍他人对其面临的形势负责,也将使他们深陷受害者循环。

  在《财富》杂志上刊登的一篇关于最受赞赏的公司的报道中,记者指出,员工参与,包括主人翁精神和责任感,是那些最受赞赏的公司取得成功的共同秘诀。利维·斯特劳斯公司(Levi Strauss Associates)的CEO哈斯(Robert Hass)指出,员工敬业和满意是企业强大的基础。他说:你必须创造一种环境,让每个人都觉得自己是公司的代表。如果员工不知道公司主张什么,没有最出色地完成交易的意愿,公司注定要摔跟头。

  利维·斯特劳斯的员工都非常具有主人翁意识。《财富》杂志描述了在一家生产工厂发生的事情。在这家工厂,工人们对每年运到填埋场的重约数百万磅的粗斜纹棉布碎片进行回收。结果,各分公司间使用的信纸都呈蓝色,因为这些信纸加入了经过回收的粗斜纹棉布。这一措施不仅缓解了当地填埋场的压力,也使这家工厂的用纸成本降低了18%。这就是员工主人翁精神的体现!

  人们经常难以看清当前的形势,因为他们不愿意承担责任。实际上,每个硬币都有两面这种论调往往是正确的。人们往往只关注问题的一个方面,即认为自己对当前的局面没有责任,这是非常有害的。在困境中,人们很容易想到为自己寻找借口,推卸责任。但是,当你只关注一面,你就看不到问题的另一面,即那些证明你对当前困境的造成负有责任的事实。

  要培养主人翁精神,你必须用心看到事情的两个方面,将你所做的和未能做到的事情与当前形势联系起来。要实现这种视角转变,你需要忘记已经造成的伤害,承担起责任。然而,发现并承担责任并不意味着对受到伤害这一事实的压制或忽视。相反,它意味着要全面看待问题,包括你不乐于看到的部分。

  那些能够取得持续成功的人,如克莱斯勒前总裁艾科卡(Lee Iacocca),能够很快承认自己所犯的错误,并对其结果负责,所以他们能够避免深陷受害者循环,并着手改善形势。以下是艾科卡告诉《财富》杂志自己所犯的一处错误:我犯过很多错误。比如,将Omni/Horizon汽车转移到一家工厂生产,然后转移到另一家工厂生产,最后不得不将它的生产计划中止,其代价是1亿美元。这就是一个错误。毫无疑问,我们犯了一个1亿美元的错误。正是由于这种勇于面对现实、承认错误的勇气,艾科卡将克莱斯勒从破产的边缘拯救出来,并令其生机勃勃。

  解决问题:追求水平线以上的表现

  即使你能够承认现实,并且意识到自己也是导致困局的因素之一,但如果你没有解决切实存在的问题,也难以取得预期的结果。要做到这点,你必须运用智慧。

  培养责任感的第三个步骤是解决切实存在的问题,而不是虚幻的问题,也不是为了改变而改变。在《财富》杂志刊登的另一篇文章里,记者重述了服装零售商 Ann Taylor的传奇故事:在整个20世纪80年代,Ann Taylor是女士们购买时尚、做工精致的职业装的好去处,且其价格比百货商店的价格便宜。直到曾执掌过Lord & Taylor百货公司和美林(Merrill Lynch)的布鲁克斯(Joseph Brooks),在20世纪90年代以4.2亿美元从Campeau Corp.买下Ann Taylor之前,这种策略看起来十分奏效。

  作为CEO,布鲁克斯开始为了改变而改变,他用合成材料取代了丝绸、亚麻和羊毛混纺材料,并对供应商进行压榨。供应商之一Cygne Design公司的总裁本森(Irving Benson)抱怨道:当布鲁克斯告诉我他想降低夹克衫的制作成本时,我们不得不采用改变面料或改变生产方式两种途径,以降低成本。与此同时,布鲁克斯将店面规模从139家扩大到200家。在未能赢得客户的情况下,董事会迫使布鲁克斯辞职了。其代价几何?Ann Taylor在销售额达到4.38亿美元情况下,亏损了1,580万美元。

  为了解决公司面临的问题,董事会聘请了卡萨克斯(Frame Kasaks)担任公司的CEO。卡萨克斯以前曾经执掌过Ann Taylor,后来又入主女装零售商Talbots和服饰经营商Limited公司(Limited Brands公司的前身)的Abercrombie & Fitch事业部。卡萨克斯改善了公司的自有品牌,加强了销售监控,雇用了专卖店零售业方面的专家,并且建立了休闲服和周末服的生产线。在短短几年之内, Ann Taylor再次取得了辉煌,实现了盈利。卡萨克斯并不是天才,她之所以能解决这些问题,完全是因为她努力追求水平线以上的表现,能够发现切实存在的问题,并设计出合适的解决方案去应对它们。

  这种解决问题的态度和行为来源于对这个问题的孜孜追寻:我还可以做些什么?有了这种孜孜不倦的精神,当有些事件将要阻碍你实现想要的结果时,你就可以避免陷入受害者循环。棘手问题的解决方案往往不会自动现身,你必须努力寻找它们,但千万不要在水平线下沉沦,浪费时间,因为这会使你的感觉迟钝,丧失发掘创新解决方案的想象力。

  记住,实现水平线以上的表现是一个持续进行的过程。取得预期结果的道路也充满障碍,即使是最具责任感的人,这些障碍也可能轻而易举地将他打回水平线以下,尤其是在他停止寻求我如何才能克服当前形势的束缚,实现我要的结果?这个核心问题的答案之后。

   着手完成:实现想要的结果

  只有当你将培养责任感的前面三个步骤与第四个,也是最后一个步骤,即着手完成相结合时,你才能领略到表现居于水平线以上的强大威力,取得预期的结果。今天,沃尔顿(Sam Walton)提出的著名的日落原则Sundown Rule)仍然指引着沃尔玛人日清日结,而不是等到第二天。日落原则是这样说的:在这个忙碌的地方,大家的工作相互关联,日落前完成当天的事情是我们的做事标准。无论是楼下打来的电话,还是来自国内其他分店的申请需求,我们都应该当天答复每一个请求。

  最后,个人责任感意味着愿意为实现预期结果承担所有责任,并着手完成。如果你不着手完成,就永远无法收获完整的责任感给你带来的最具价值的好处。尽管完成其他三个步骤可以给你带来诸多好处,但只有在你将这四个步骤结合起来,并积极主动地、持之以恒地去做时,你才能取得预期的成果!

  为了诠释着手完成的含义,联邦快递在其公司网站上张贴了几则故事来阐明其核心理念:隔日送达。公司的一个驾驶员克劳尔(Buster Knull),来到美国铝业公司(Alcoa)装运一批必须当晚运出的车轮。然而,车轮的重要部件之一很晚才运达。克劳尔没有等待和观望,而是积极帮助安装,并为车轮加上润滑油,使得这批车轮得以按时运出。

  下面再看看肖特(Steven Schott)的例子。在一次出班中,史蒂芬驾驶的货车过热,他通过不断给散热器加水完成了运输任务。回到运输站后,他将另外一批待运的包裹装上另一辆货车,但这辆货车也抛锚了。于是,史蒂芬向一位客户借了一辆自行车,将联邦快递公司的板条箱放入自己的背包里,然后将包裹装入其中。在华氏90度的炎热天气里,史蒂芬踏着自行车,在陡峭的山丘上上下下,共行进了10英里,最终运完了自己负责的货物。然后,在休息的间隙,他又徒步行走了2.2英里去装运另一批货物。从克劳尔和肖特的事例中可以看出,取得预期结果的惟一途径就是着手完成。

  着手完成这一步骤能够赋予我们责任感,使我们勇于不仅为各种活动、情境或感受承担责任,也为取得预期的结果承担责任。当你将责任感的理念与取得更好结果这一目标相结合时,你就为个人及企业的行为树立起了一盏指路灯。在完成了实现水平线上表现的四个步骤之后,这种责任感就会产生。如果仅停留在前面三步的任何一步,而缺少第四步,你也许可以暂时远离受害者循环和指责游戏的困扰,但你将无法保证自己能长居于水平线以上。如果没有完成第四步,那只意味着你不具有完全的责任感。

  要长居于水平线以上,我们必须具有勤奋、执着的精神,以及高度的警觉性,还要勇于冒险,大步向前,实现个人或企业的目标。

  最后,着手完成意味着无论你是因何原因而面临当前的形势,你都要对结果及其实现途径完全负责。

  原文经许可摘自Roger ConnorsTom SmithCraig Hickman合著的The Oz Principle一书。该书由Penguin GroupUSA)旗下的Portfolio出版。Partners In Leadership IP, LLC登记1994-2004年版权。欲知更多有关The Oz Principle一书或Partners In Leadership提供的培训服务的信息,请登录www.partnersinleadership.com。阿桑译。

  Roger ConnorsTom Smith共同创办了Partners In Leadership公司,该公司为全球数百位客户提供管理咨询及培训服务。他们也共同编著了The Oz Principle的结局篇Journey to the Emerald CityCraig Hickman是全球畅销书Creating Excellence的合著人之一,他还著有Mind of a ManagerSoul of a Leader等商务书籍。

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