做点跨文化团队的作业

访Mobile Teamwork Inc 合伙人邢亚斌 先生

邢亚斌:沟通是一种行为,我们都知道在跨文化团队管理中沟通是非常重要的,但是怎么保证沟通的有效性则是有一定的挑战性。

  价值中国:从您的履历可以看出您丰富的海外工作经验,那么能否请您跟我们分享一下您对海外市场开拓的心得?

  邢亚斌:
我在中兴的海外市场做了差不多8年,中兴和华为这两个公司在创业之初,都有着类似的以振兴民族通信产业为己任的远景,中兴和华为这样的公司不仅走出去了,而且改变产业格局,树立了品牌。因此能够有机会和大家分享一下我的这些从实战中获得的经验以及教训是我的荣幸,希望对已经或者准备走向世界的有着中兴和华为同样远景的中国企业有帮助。

  价值中国:在跨文化经营的过程中,您所遇到的最大挑战是什么?您是如何进行跨文化团队的建设与管理的?

  邢亚斌:
最大的挑战是如何保证沟通的有效性。沟通是一种行为,我们都知道在跨文化团队管理中沟通是非常重要的,但是怎么保证沟通的有效性则是有一定的挑战性。

  不同文化背景的人到了一起,虽然每个公司都有明确的反展方向,以及共同的工作目标,但是语言上的差异,风俗文化的不同,以及宗教的影响,管理者的管理行为,员工的个性差异等都会给沟通的有效性造成障碍。互相尊重,坦诚相待是跨文化团队建设和管理的根本要素,互相尊重体现在多个方面,有中方员工对本地员工的尊重,本地对中方的尊重,特别是管理者对不同文化背景员工的尊重。

  例如在最近的几年中,当我们到非洲以及亚太一些国家去组建团队,开展业务时候,由于我们国家力量和文化在当地的影响,很多中方工作人员都会有一种自豪感,内心可能会觉得比当地员工要有一定的优越感,这种情况随着中国的不断强大,这种自豪感和优越感会越来越强,同时因为我们本身是中国公司,作为中国公司的中国人大家都有一种主人的感觉。这就在和本地员工接触中,往往会让本地员工感受到一种不尊重的感觉,特别是对于那些在普通工作层面的本地员工,这种现象在我走过的多个国家都很突出,如果处理不好,长期下去就会使得本地员工对中方员工有越来越大的隔阂,进而在公司找不到归属感,会造成公司很多事情不能够有效的执行起来,也会使得本地员工流失问题越来越严重。作为管理者,要在公司踏上这些落后于中国的土地时候就告诫大家,必须拿出高的境界,要让中方员工认识到我们毕竟是客人,我们在海外的快速拓展,都必须有本地员工的支持,因此给予他们足够的尊重是必须的。而对本地员工,则从管理者自身做起,在日常工作中体现出对他们的尊重和理解,主动给本地员工机会,让他们发挥自己的优势,体现自己的价值。

  而在发达国家,情况可能会相反,这个时候往往需要管理者多鼓励中方员工树立自己的信心,提升自己的素质,将自己的价值在工作中体现出来,同时要用我们企业多年来积累的文化,公司的战略思路,公司的运作方式影响本地员工,让他们对公司有认同感,而作为管理者则要以自己的素质和能力首先获得发达国家的高端员工的尊重。我们原来一些公司往往觉得在发达国家,本地员工所有的观点和思路都是正确的,这样就忘掉了我们这些中国公司是怎么发展起来的,忘掉了公司整体的发展战略方向,结果最终不仅使得市场没有做起来,而且中方员工感到被排挤,整个队伍出现比较大的问题。我在中兴加拿大分公司时候一有时间就会和这些了老外们单独交流沟通,了解他们的想法,灌输公司的文化给他们,影响他们工作行为以及和中方员工的合作方式,有时候我们的意见分歧非常大,但是大家都是非常坦率的互相交流。即使现在,我原来公司的一些外籍员工有事情也会继续找我咨询和帮助,我有事情去找他们时候,他们也是很愉快的帮我解决。

  跨文化团队管理涉及到很多技巧,互相尊重和坦诚相待的氛围是根本,管理者和被管理者之间,不同文化背景员工之间。

  价值中国:在跨文化团队的管理中,您是如何处理多元文化团队中,不同文化之间的冲突的?

  邢亚斌:
我们中国传统文化中有入乡问俗之说,因此我们在去每一个国家之前,一定要做好很多家庭作业,其中最主要的是了解和学习当地的风俗习惯,宗教文化等。提前做好准备,尽量避免一些由于无知引起的文化冲突。

  对于文化之间的冲突,最有效的解决办法就是交流沟通,共同拿出解决问题的办法。我在过去多年的跨文化团队管理中,也出现过中方找我投诉外方,外方找我投诉中方的现象,作为管理者,除了就事论事之外,我也会根据所在国家的情况,宗教信仰的情况,个性的差异等处理,分别做工作,然后找合适的机会让大家一起进行一些互动。当然对于涉及到宗教信仰,风俗习惯方面的事情,我通常还是会让违反者给予道歉处理,并在相关人群内部做通报。

  对于实在不能够和大多数团队成员相处的员工,对团队建设造成很多麻烦的员工,无论是外籍还是中方,我也会采取措施,在符合当地法律规定的情况下给予坚决淘汰。

  价值中国:相对与单一文化的团队而言,多元文化团队有那些优劣?在管理跨文化团队的过程中,如何才能做到扬长避短,最大发挥多元文化团队的优势?

  邢亚斌:
单一文化团队的优势就是意见更容易沟通,而且一下事情的执行效率高,然而随着全球经济一体化的发展,我们将面对更多的多元文化团队管理问题。

  我们做企业的目的是为了企业发展壮大,引入多元文化管理团队是要和企业利益相结合,根据企业的实际发展需要来实施,在某一个阶段可能单一的文化团队更有效。但是对于要走向国际市场的公司,早日引入多元文化团队会更好。

  多元文化的最大优势是提高了企业对所面临的客户群体的理解程度,使得企业更容易被当地客户所接受,帮助企业更快速的实现在当地市场的扩张。多元文化的最大风险在于管理者是否有能力去驾驭这个团队,能够使得这个多元文化的团队的文化氛围和战略与公司总体的文化氛围和战略一致,或者是更有效的推动和提升公司的战略。

  在管理多元文化团队中,要想做到扬长避短,最大发挥多元文化团队的优势,关键还是在于领导者。领导者的企业家精神,包容精神,本身能力的体现是成功的关键。我刚到加拿大的时候,我所请的VP是LG公司在加拿大的原VP,他对加拿大市场很了解,因此确实给我们提供了很多好的建议,而且对市场的推动作用也非常大,但是在一些大的市场战略和行为模式方面,我们经常会有一些碰撞,作为管理者我最终还是坚持让他先按照我的思路去运作,几次运作之后,其输出结果证明我是对的了,从此他彻底接受了我的思路,当然当一些事情他是对的时候,我也是放手让他去做,我们之间的配合也非常默契,大家现在都是朋友了。

  价值中国:在中国企业进行国际化尝试的过程中,您看到的最大改变有那些?

  邢亚斌:
最大的变化是企业整体的自信心增加了,不仅体现在企业自身的远大抱负层面,而且也体现在对海龟和老外的迷信程度降低方面。现在要避免的反而是一些中国企业由于在国内很成功,因此到了海外后所体现的那种莫名其妙的自我约束的放松。

  其次是企业的国际化行为更加规范了,包括对当地法律,知识产权等方面的理解和学习上以及对本地化的认识方面.

  中国的敢于走向海外的企业非常可爱,特别是一些民营企业,他们都是单枪匹马冲出去的,然后凭借不懈的努力和中华民族吃苦耐劳的精神,前仆后继,最终站住了脚跟。相对于外国企业进入中国则幸福多了,他们的政府通常会给予不仅是口头的而且是实实在在的帮助,发达国家的一些省都在中国设有分支机构,帮助他们的省拉生意,而我们的中国政府也是大力的欢迎这些外国公司进入,同时为了整体的国家利益,我国政府经常搞一些大规模的政府采购,特别是针对美国和欧州的一些公司.而中国公司在海外的拓展,除了面临的市场的挑战之外,还要面临一些国家的偏见,甚至极少数象印度这样的国家有意识的设立障碍,企图阻滞中国公司的进入等客观现实。从这个对比上看,我相信中国公司在这种不对等的环境下锻炼出来的生存能力,对我们在国际市场上的的整体竞争力的提升非常有用。

  最后,中国公司的国际化发展也变得谨慎了一些,一些公司已经不在为了国际化而国际化,国际化的目的应该是为了将企业做强,做大,是为了企业的长远反展.

  国际化已经成为了一个大的趋势,你不到别人的地盘上,别人也会到你的地盘来,而且国外一些市场中和国内同等类似的产品的利润还是很高,是值得去尝试的.我认识国内一家通信公司,他们的做得都是很小的产品,但是目前在北美市场也是有了自己的口碑和一定的市场份额,更重要的是通过在发达市场的操作,对企业本身的管理,产品的提升,队伍的锻炼都带来了非常大的好处.

  价值中国:企业开拓海外市场,除了要与当地的企业进行竞争之外,也会受到当地方的政治、经济、文化、社会环境、宗教与法律等因素的影响。那么您认为,中国企业要想进入北美市场,最需要注意的因素有那些?

  邢亚斌:
进入北美市场无论企业大小,首先要注意当地的法律,税务问题,同时也要注意知识产权问题。要在开始进入这个市场的时候,多做一些调查研究,一旦决定进入,则一定要从一开始就规范操作。

  对于大企业进入北美市场一定要考虑政治环境,要低调,要实实在在的做事情,国内那种动不动就抄作的思路不太合适.我们必须要注意到北美的保守势力非常强,虽然说要自由贸易,但是这些都是有先决条件的自由贸易,另外在加上近300年来沉淀下来的历史优越感以及对中国的历史上的认识。他们需要时间来接受变革。

  合作双赢是最让北美政府,企业和普通民众接受的模式,也是最容易堵住反对者的嘴,或者给帮助我们的政治人物添分的最漂亮的方式,中国企业要在这些方面做一些策划,有必要的话要做一些政府和民众的PR工作.

  价值中国:从您的个人履历中可以看到您在加拿大成立了战略咨询公司,致力于帮助北美的企业进入中国市场,并且帮助中国的公司开拓北美市场。那么能否请您跟我们介绍一些您与您的公司的情况?

  邢亚斌:
我们最主要的工作是为了在北美和中国以及亚太区域之间的企业搭建一个合作交流的桥梁,减少双方进入各自市场和领域的成本,帮助中国公司走出来,成长起来,帮助国外公司将最好的产品,技术和理念引入到中国。我们也在为北美的一些投资公司在中国和加拿大的业务发展提供一些咨询服务,帮助他们降低投资风险.目前,由于我们对加拿大这个市场研究的比较多,而且操作的项目实例也比较多,现在我们也在帮助加拿大以及美国的公司在加拿大本土的市场拓展,战略发展等.最近的一个成功的案例是我们帮助加拿大的一家公司和国内一家公司签署了合同总额超过亿元美金的战略合作协议,产品已经开始出货了.我们也在看一些创新项目机会以及和一些公司的深层次的合作,做咨询久了,也希望有机会能够将这些经验带入到某一个行业,尽可能使得自己历史上的积累和做咨询的收获能够在回到实践中去.

  价值中国:您丰富的海外工作经历给您现在的工作都带来了那些影响?

  邢亚斌:
中兴和华为的海外市场都是摸索着走过来的,我们有着太多成功的喜悦,但是也是走过很多弯路,这些不仅是中兴和华为的财富,也是我们个人的财富。从这一点上,我很感谢中兴通讯.

  最大的收益是各种经验的积累,人脉的培养,个性的磨练以及对外界社会的认知。我虽然一直在海外,但是地地道道还是一个”土鳖”出身, 我们都是从所谓的前线的枪林弹雨中成长起来的,而现在的咨询工作是对我个人这些经历的一个整理和提炼,也给了我一个空间和时间来使得自己的多年实践所获得的经验有可能上升到一种所谓的理论,一种行为指导.

  

  「记者:李锋锋」
   2009/9/25

 


人物介绍

10年海外市场拓展,跨文化团队管理,国际市场销售管理,先后白手起家为中兴通讯建立了泰国分公司,马来西亚分公司,加拿大分公司并负责这些子公司。2005年在加拿大组建了中兴通讯加拿大分公司,06年实现市场突破,中国大陆生产的第一款3G通信终端突破北美市场,成功的为中国公司打开了北美市场,07年在国产第一款3G手机亮相北美大陆后离开中兴通讯,目前在加拿大成立了战略咨询,市场拓展和管理公司,08年帮助一家北美公司成功的进入了中国市场,09年年初帮助国内一家行业知名公司签署了合同总额超过1亿美元的战略合作合同。在加拿大行业内有非常广泛的人脉和知名度。目前希望能够将自己在海外市场内所积累的多年的经验和能力帮助更多的中国公司进入北美市场,帮助更多的国外技术和思路进入中国大陆。




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