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新领导力核心:构建价值平台

——访主要企业转型谘询公司(美国)总裁,前英特尔中国区总经理 陈朝益

 
   
今天市场走向是一个消费者导向,重点是在一个服务平台、商业机制和商业模式。新领导力把教练的角色或者领导人的角色淡化,主角是这个学生或者员工,他愿意改变,那我来帮助你。面对虚拟员工和虚拟消费者,要打动他的心,就要告诉他我的产品能够帮你创造哪些价值。

重建大陆IT产业链的启示

价值中国:很高兴陈老师接受我们的访问,大家都知道您是一个非常资深的高层职业管理者,先请您简单介绍一下。
陈朝益:谢谢!我最初是学电机工程的,1973年毕业,那时候的电机工程基本上还是所谓的硬件,电脑或者计算机还是放在冷气房里头的。我人生的转换,是在1985年。在这之前就是培养所谓的基本实力:包含技术以及销售。1985年我成为英特尔在中国台湾的第一任总经理。这对我的人生来讲是很大的一个改变,主要重点不在于英特尔本身,而是这家企业给我一个非常好的舞台。以前所学到的一些能量真正爆发出来。之后我又到香港做总经理,1994年我来到大陆,任英特尔中国区总经理。
价值中国:您后来在大陆电脑市场也是一个很知名的人物,基本上可以说是最早帮助包括像中国香港、中国台湾及中国大陆进入电脑行业的一个推动者。
陈朝益:台湾的行业环境、背景与大陆是不一样的,主要在于它的设计、生产跟全球供应。而1994年,在中国大陆早期市场没有所谓的生产和设计的环境,基本上是组装跟销售的市场。但这对我来讲也是一个非常好的学习机会。那时候在团队里头,我偏重在策略、大客户部的发展,比如说联想,方正、长城的合作,其实我们那时候谈的是怎样建立中国的计算机行业,怎样提高设计能力、组装能力和规格,把产品做对了来面对市场,那时候积极在做的事情是怎样开发中国本地品牌。
价值中国:您谈到其实当初的工作应该说在建设中国的计算机产业,您当时主要是在做策略方面的工作,您觉得在这件事情上最重要的策略是什么?
陈朝益:早期首先是在研发方面帮助一些企业,当时有能力做这个的企业比较少,只有联想。所以基本上1994年第一阶段就是怎样把产品做对了。当初进入中国市场时,电脑的价格是18000块人民币。所以,很多父母对儿女的期望很大,都希望你赶快学电脑,但18000块人民币是个很高昂的代价。于是,我做的第一件事就是跟大的企业合作,通过供应链价值协调,把价格降到一个合理规格,第一阶段就从18000降到10000;第二个,我发现那时大陆市场品牌机卖给渠道最终对应的价钱是没有可控制力的。比如,我卖给你10000块,而你卖多少是你跟客户建立的一个关系。所以,我们跟大的本土厂商合作开始启动所谓的营销策略。譬如说联想,我们已定位10000或者11000,渠道的利润定位是基于10000和11000。那经销商的利润从哪里来的?根据一个月的销售量,卖量大拿到的毛利就多。这样就有了一个规范,重点不在管理本身,而在于营销,告诉使用者这个台式机保证在多少钱可以买到。以前很多的父母买一台电脑要比价好几家,现在基本上就不需要了,说不定你到渠道或者经销商里还有一些折扣。所以大家基本上都不会担心钱够不够的问题,而是说我怎样买到我合适的电脑,我觉得这是一个比较大的转变。这基本上就是一个营销动作,不是在消费者营销那一块,而是产品定位、内部规格、成本价、管控和渠道,是一个内部营销动作。1994年在6个月内我们做到了这一点。
陈朝益
简介

陈朝益

 美国主要企业转型咨询有限公司总裁,前英特尔中国区总经理。陈先生在就任英特尔大中国区总裁期间负责台湾、香港与中国大陆的业务扩展并成功的建立新的商务平台及业务模式,他对于电子电信业亚洲市场:包括韩国、马来西亚、新加坡,均因工作发展长期涉猎而具备丰厚的人脉和当地资源,其后他转战海外研华科技美国事业处总经理以及知名电子制造商Pulse Co.,在圣地亚哥任职全球行销副总。

价值中国:这是一个营销的问题,等于说从头建设了产业链。
陈朝益:没错。我想这是比较重要的,任何一个行业都是一样,让消费者明白我想买一个商品大概准备多少钱就够了。当然第二个问题就是这个价格是否合理,于是,基于这个基础再慢慢降价,使它逐渐走到一个所谓的付得买得起的合理价位。这个地方做降价才有意义,对消费者才有吸引力。

价值中国:在您看来,后来的中国计算机产业市场与之前相比有什么样的变化?
陈朝益:我觉得不能拿今天的市场跟过去的环境比,早期做的是一个所谓根源动作,大家都在学习,包含生产制造商、渠道、消费者都在学习。在1994年,我们第一个担心就是那是没有联网,所以卖的每一台电脑都是电脑孤儿。因此,那时除了价格唯一能触动父母为孩子买电脑的动力就是要跟上时代,要学计算机。所以我们跟很多的软件供应商,绞尽脑汁琢磨这个电脑孤儿里头到底放入哪些学习软件能让孩子学到东西。1994年,10000块人民币还是非常非常贵,我们不希望一个父母因为爱一个孩子而投下去这么10000块之后却得不到什么东西,这是最大的挑战。
价值中国:您刚才说到电脑孤儿,大家通过学习电脑赶上一个新兴时代,这里面应该说还有一个服务的问题,我知道您在这个行业里做了许多创新。
陈朝益:我想不应该说是做了一个服务创新,那时在渠道上还存在过度竞争,在计算机发展里面还是有某种所谓的局限。以前要面对所有的全中国市场的铺盖,覆盖面积很广,计算机公司必须要把分公司的技术员分派到每个角落去。但后来在一级城市、二级城市,包括三级城市,我们发觉国内大学生是一个非常重要的资源。因为当时父母大部分都没有使用计算机的经验,但是为了孩子,他买了一台计算机。可是谁来教他们使用,提供这样的服务?后来我们发现中国的大学生对计算机很热情、很懂。于是就想要怎么样来促使这样的接轨,既让大学生通过服务有机会赚点钱,又能给这些家庭提供服务。于是,我们英特尔就联合我们的合作伙伴,包括方正,联想等等,给大学生做一点点的培训。以后电脑有问题,需要额外服务,你就找这些大学生。所以将这些学生发动和培养成这个行业里的一支大军,这是非常有意义的一个特色。
价值中国:我在媒体上注意到陈先生讲过一句话,说英特尔在推进一个新兴市场,一个电脑产业培育上面,用了一个策略,叫quick in dirty,quick我们比较容易理解,dirty这个词,我觉得我们今天用草根的方式来理解可能更贴切一些。因为中国毕竟跟欧洲、美国的环境不一样,等于用了最好的我们能用的一些条件,也帮助了社会的一些资源。
陈朝益:是这样的。那时候双管齐下,对开发新兴市场必须要这样做。那时候从策略面的竞争上,比较偏重板材机,用现在话讲是山寨、DIY。比如我在1994年看到中关村4000多家的店在小巷子里面卖电脑,晚上组装电脑,这是一个特色。那时候就考虑怎样把这股力量发挥出来,所以我们就举办了许多,比如说quick in dirty的活动,让每一个人真正学会组装电脑。那时我们把组装电脑的比赛做到三级城市,大家亲自动手,让他不只是买卖使用而已,而是真正来装。那时,我觉得这股力量能够把中国的计算机行业给带动起来。让更多的人参与,让大家懂电脑、用电脑,甚至会装电脑。我觉得至少装电脑在2000年以前还是一个国家,特别一个产业发展的一个重要推动力。之后就发展到不仅懂一点规格,知道怎么装电脑,还要知道怎么用电脑。
价值中国:您现在在做关于企业教练的工作,所以我们不妨也把英特尔当做一个案例做一下深入讨论。就我个人理解,陈先生您是台湾人,相比于国外的公司管理者,对大陆市场应该熟悉得更快。如果专从历史的角度看,台湾企业家和管理者在改革开放的早期,的确给大陆带来了许多先进的管理经验。各个行业都有,IT行业也不例外。您觉得当初如果不是由您这样一批人,而是由一个外国的公司简单得来推动中国市场,这个事情是不是就不可能。
陈朝益:其实我们来到大陆,最初也面对很多困难,譬如我常常听到一个反馈说,陈先生,你不了解中国。但是我能告诉大家的就是,我们很努力地了解中国的特殊行业,并用之前的经验努力来适应国内的特殊环境。譬如说,发动大学生资源;花了很多的时间在做国内品牌的发展,比如浪潮、方正,我在他们门口坐了一年,最后终于把他的品牌慢慢带上来,那需要很多换脑的工作。这个重点不是我们之前的经验,而是到底我们能够多快地学习中国环境和市场需求或者机会,怎样快速让这个市场松土。

松土之后可能各位注意到我在国内只待了两年,其实我们的任务是一方面培养本地的市场,第二个必须要马上培养本地领导人。所以,我们不只是在前方松土,开放市场,建立一个所谓的商业模式和所谓的行业发展模式,更重要的是培养本地领导人,重点是一个过渡。

价值中国:我想从商业的角度来跟您请教这个问题。现在您在做的新领导力的研究,您在书中也谈到一个学习的问题。中国改革发展的三十年,最早的学习对象其实就是台湾。我有一个朋友在新大陆,这是第一家到台湾投资的企业,他也可以说是这个行业的领军人物。之前跟他交流,他还很明确的说我们现在还需要跟台湾的IT公司去学习,特别是一些技术、制造工艺等等。到目前为止,您觉得台湾企业技术与大陆IT行业什么样的互动方式是最理想的呢?
陈朝益:在技术方面,台湾在技术上比较有优势,计算机行业大概在1984年就起步了,有25年的经验,在这个地方有机会与全球一些领导厂商接轨,现在留下来的确实是精华。而这精华是好几代人,不是人本身,是思路上好几代的更新。我想这是一个市场经营的历程和成长的路径。国内我看到大部分的厂商除了联想、华为等,其它的国际化比较弱一点。原因在哪,因为中国的内需市场够大,而且刚启动、开放和开发,所以大家会很忙,究竟要怎样提供最合适的产品;另外,中国也开放市场给外企进来,所以在这个内需市场里面有国际化竞争。那其实对中国企业家来讲,一个很大的挑战就是下一步是怎样走出去,目前这也是一些国内企业家探讨的问题。怎样跟国际化接轨,我谈到的新领导力也是和国际化接轨的重要部分,因为国内的年轻人,他有很多的选择。好,那国内的一些大企业家,虽然可能70%,80%面对国内市场,可是不要忘记,我们大家面对的是一个国际化市场。

价值中国:你不出去别人也会进来。2009年时因为金融危机,联想把他的国外业务都关掉了,台湾的宏基比较成功。您觉得走出去比较重要的是什么?是文化还是别的其他什么?
陈朝益:我觉得是人才。你刚才提到宏基,其实宏基在人才培养上做了很多大胆的尝试。他引进外空降人才,不怕失败,并尝试在失败之后怎样站起来。柳传志也一直强调失败之后学到了什么。所以说我们的高管、中间干部如果失败了没有学到东西,这个才是真正的浪费。怎样因为失败能够帮助公司帮助企业成长。所以,如果说今天联想从来一遍的话他会怎样做?这是一个值得反思的题目。
价值中国:您刚才讲到人才的问题,还有就是说这个团队他有没有在这个困难和挫折中真正学到东西。现在我们再回到技术的问题,因为技术在加速度的发展,这是不是说这个差距要改善很困难,还是说有没有别的办法。以前一些产业证明,汽车产业证明用市场去换技术,这是不可行的,市场换不来技术。
陈朝益:市场换技术,一个重要的因素就是人才。你有没有能力去吸收人家的技术。我觉得你刚刚的问题也对也不对。先讲下不对的地方,用昨天的模式延伸到今天的机会点是不对的。因为今天市场走向是一个消费者导向,你今天去看苹果电脑,基本上他的硬件门槛不高,我们深圳的企业第二天就也有了。重点是在一个服务平台、商业机制和商业模式。在这个地方我们有足够的内需市场,有足够的消费者。外国企业进不来,原因在哪里?文化!外国人了解我们的文化可能不太容易,因为可以讲明白说清楚的是闲话,但很多是潜规则。还比如说电子书,用亚马逊的模式来做可能不太合适,这我认为是我们的一个机会。所以今天看的不是说硬件怎么去做。现在硬件厂商已经够多了,而且他们身经百战,该死的都死掉了,剩下来是跟全世界的硬件厂商来竞争。重点是我们打下一波的市场竞争,做某种程度的并购跟投资。

价值中国:所以您说的是在于服务和消费者的文化。
陈朝益:对,没错。另外营销基本上是谈平台营销,比如说iphone是一个平台,怎样应用为更多软件公司服务,我知道国内的这类,譬如说中国移动,他在花很多心血建立服务平台。
价值中国:您刚才讲的我也很认同,就是我们进入了一个以消费者为主导的时代,更多是文化的,但缺点是这使得说中国的企业还是没有办法走出去。技术跨境的方式是比较容易的,技术跟产品是比较容易跨文化做营销的,因为他是确定的东西。而文化呢?
陈朝益:我认为是创新,有些企业我给他们做培训,营销有两块,一个是基于技术的产品营销,一个消费者营销。消费者的需求有些是明显的,有些隐藏的。比如说苹果电脑,消费者常常会很惊叹他们的新的东西。去问消费者明天需要什么东西,他可能说不出来,可是当你把他开发出来,他会感叹说,哇!这就是我想要的——这就是创新。所以我讲的创新并不是凭空去想,而是能够掌握消费者的心理,他需要什么。

我觉得在这个方面国内的人才培养要加强。在国内在渠道、产品做出来之后 所需要的就是营销人才。产品建成后,营销人才必须要快速的建立。据我了解,国内相对的,这方面还是比较弱的。

价值中国:之前讲过一个微笑体制,其实那个体制也包括RND的体制,也包括产品设计的部分,是一个大营销的概念。
陈朝益:产品营销设计还包括产品技术营销,像苹果电脑,它能够掌握技术脉动,带领流行。苹果电脑发展的产品不多,是非常反产品规律的,真正好卖的只有三个。各位注意一下,我们以前一提到说高科技要快快快,一个产品生命周期六个月更新换代,但大家要注意到iphone已经三年了,不需要更新换代还是非常热闹。这是平台营销的概念。那这个地方真正好的产品,有时候他的生命周期可以延长。
价值中国:现在反而是做的慢,但是经典,用时间去换他的价值。
陈朝益:讲得非常好!
价值中国:我简单总结一下平台营销技术是在RND之前的一个东西,实际上是更深入的去理解甚至去引导消费者。
陈朝益:技术目前会比较容易,特别是硬件,我们不应该说什么都容易,硬件是比较成熟的,像苹果电脑硬件上几乎是没有专利的,别人都有的,所以我们说国内南方一些山寨版都比较容易跟的上来。我看到都跑到越南、印度去了。重点是平台上有价值的东西,那今天苹果电脑为什么这么成功,重点不只是在卖他的产品,问题是在卖每一个产品时都源源不断的创利。所以我最近在跟企业领导谈平台营销的概念,基本上是一个服务平台,或者价值的平台。

新领导力的转变

价值中国:您觉得您从英特尔离开的时候,最大的收获是什么,有没有遗憾说希望通过你下一步的工作来弥补或告诉年轻人。
陈朝益:我觉得这是一个心态问题,叫做使命感或者传承,就像我刚才提到的,我觉得我们不应该把它挂在嘴边,不然这样就变成商业化了,而要让对方体会到我们对他是有价值的。帮助别人在将内心的力量调动起来,给他一个挑战,问他两个问题,当晚上睡不着觉,好好去想一想。

《新领导力》
价值中国:所以你其实只能帮助他自己去改变。
陈朝益:没错,企业教练最大的动力来源,第一,他自己觉得有需要改变,这个改变是一个重点。第二,他必须觉得需要外面的帮助。比如说很多人说我要戒烟,但自己是戒不掉的,需要帮助。最后一个叫做有急迫感,有紧迫感,说我必须要马上做。所以说当有这几个动机的时候,他来找你的时候,你大概知道可成,可做,可行。
价值中国:您刚才谈到的那个教练跟新领导人的一个前提首先就是要有需要,然后才能帮助他,那我们具体来看一看您所谓的新领导力跟传统的领导力或者我们讲旧领导力他的重点的区别在哪里?
陈朝益:传统的领导力是非常不错的,但是各位注意到传统领导力是所谓领导吸引一批所谓追随者,这是我们一般所谈的领导力。可是新领导力刚好倒过来,是你愿意改变,我来帮你忙。把教练的角色或者领导人的角色把它淡化,我不是明星,我来帮助你,你是明星,你要成长,你来改变,我来当助理。你告诉我,我怎么来帮助你。所以主角是这个学生或者员工,他愿意改变,那我来帮助你,这是完全不同的概念。
价值中国:可不可以这样来理解,不是所有人都觉得有需要来改变,那么对企业来讲,要做的事情就是找到那些愿意改变的人大家一起来组成团队,接下去才可以讲这些故事。
陈朝益:你说得非常正确。有的成功企业,基本上除非企业有用教练的传统,否则基本上否认使用教练的先决条件即他有需要面对困难需要解决,而企业教练可能是其中的一种方法。可是,我谈的另外一种企业就是说他已经有一个所谓的教练文化在里头,那这就不是针对问题来的,而是一般领导人要的另外的一个东西。领导人是非常孤单的,所决定的很多事是不能跟人分享的,他会觉得很担心,很沉,压力很重,这时如果有人能够站在不同的角度给他不同的看法,给他挑战,说到底我这个决策是不是对,在不同的角度给他一些看法,说我闭门造车这个决策可能还有很大的改善的空间,也许我可以有不同的方法和思路。因为我们看到一些领导人在做一些不同决策的时候,他说我没有选择,那是错的。这时,企业教练可以帮他一点忙,让他能够跳开这个锁链,有不同选择,或让他有最好的选择。
价值中国:能不能这样来理解,就是我们经常讲一句话,说性格决定命运,性格是习惯来的,习惯是长期的行为养成的,行为得有思想,那这个教练是帮助领导人,促使他有一个正确的思想,或者是鼓励,或者是让他看清他看不清的一个问题。
陈朝益:基本上我比较不敢说所谓正确,只是说在这个状况下哪一个最合适。其实,选择是很多的。问题是一个成功人士,他的思路会比较固定和窄化,没有去参考别人或者是其他行业或企业的一些思路。那像一般的教练,举个例子,我们是从高管退下来,基本上手上掌握很多案例,同一个状况下有不同的方法,所以我们可以给这些老板一些经验做参考,帮助他们提供一些讯息,让他重新做一个思考和决策。
价值中国:您刚才谈到企业文化,帮助企业建立企业文化也是教练一个很重要的工作。我们做一个跨文化的比较,举一个英特尔的例子,它认为CEO往往是最晚开始知道冰山融化的那个人,所以一直在推进各个层级去亲临倾听第一线的声音,西方文化一直都有这个平等的传统。而日本文化的某一些方面跟中国文化还是比较像的,例如家长制作风啊。日本的企业还是比西方短,会不会是有文化上的原因?
陈朝益:很好,很有趣的一个主题,英特尔的CEO曾经有一个采访,他讲一句话,安迪?格鲁夫 “骂你是爱你,喜欢你,重用你”,所以你可以看到一个现象,英特尔高管出来的时候,两件事一定要做,第一个直接面对客户,第二个要面对员工。我记得在香港做总经理的时候,安迪?格鲁夫到香港来,有一个员工就问他说怎样评估去年的绩效。他就很坦诚地说,我在培养我的接班人,这是我的重点。

那再来说我们怎样把企业推向一个新高度,第一个哪些事我们可以不做,我们要退出,哪些事我们要加强力度,这是我作为一个CEO别人没法取代的责任,那这是我所专注的。他告诉刚才那个员工说,我去年做得不怎么样,所以你可以看到在某种程度上他才有某种程度的坚持。可是要忘记他也是一个创办人,他把他的公司当成他的孩子,所以他把接班人也当成孩子来培训。

价值中国:所以其实文化跟文化也会融合,因为您刚才讲比如说安迪?格鲁夫的 “骂你是爱你,是培养你”,这个其实是东方文化。
陈朝益:没错,同时他也是创办人,他对一个企业来说是一个非常深刻的情感的,这是人性,所以他显现出来这个不是东方跟西方的差别,而是人性,那是共通的。
价值中国:所以人性中朴实的那部分,很有意思。另外,您在《新领导力》中提到领导力跟管理的区别,能不能这样理解,就是作为教练或者说辅导的对象,他应该是基本解决了管理的问题,还是说这个事情可以从头开始学习呢?
陈朝益:我觉得管理本身是一门科学,是可以学习的。比如说你可以管一个流程,管一个人的外在行为,比如打卡啊,这是管理。可是领导是看不到的部分,管理一个人的动机,他的心,他的热情,他的使命,他的价值。所以,尤其是对于先生的80后,用“管理”可能不太管用。你要一个给他舞台,一个空间。

所以,现在的环境不是猛干硬干努力干而已,当然这个元素我们不能丢掉,那更重要的是创新,服务平台。消费者也包含是员工,可能消费者心灵底层的需要很重要。今天如果说让我们上了年纪的人或者说年纪比较大的去感受年轻人,基本上狠多地方我们不了解。我也在学习年轻人的语言。譬如我给一个企业讲你们面对80后不能说专家,在他们的眼睛里面没有专家,只有潮人,因为他们认为这是互动,是平等的,这就是教练的重点。我想这是我们未来新领导力要建造的一个新的管理环境。

价值中国:还有另外一个问题,互联网我理解说不是一个产业,只是一个环境,以后可以说没有哪个企业可以离开互联网,只是可能依赖的程度不同。您觉得从领导力这个角度来讲,因为您可能正面临一些新的挑战,我们现在要面对一些工作,比如说你可能面对虚拟的员工,虚拟的消费者跟客户,在这些方面的领导力有哪些变化和需要注意的?
陈朝益:我在给一些企业做培训时第一个就是必须要面对虚拟员工或者客户。我觉得在公司里,公司赋予我的一个角色,我们把他做的最好,并不是说我做总经理,所以我比你厉害,不是这样的,而是我们在谈一个团队合作,怎样演好这出戏,给我们的消费者提供价值。

所以,面对虚拟员工和虚拟消费者,第一,我们要尊重他,认定很多地方他是比我们懂的,特别今天通过互联网,他们已经能够掌握足够的资讯,所以不要教训他们,说你不懂我来教你。所以,现在消费者要打动他的心,这是新一轮的领导力,所以要告诉他我的产品能够帮你创造哪些价值。

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