外企眼中的中国投资 - 人物专访

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外企眼中的中国投资

今天的中国有着巨大的市场，丰富的人才以及许多新的机遇。中国也正以前所未有的融入度融进全球经济的发展中。并且，越来越多的企业开始采用下一代横跨全球的运营模式。在这个转变中,中国将不仅仅是低劳动成本密集国与海外公司的巨大潜在市场，也逐渐成为了当地，区域及国际研发中心，共享服务中心, 虚拟一体化运作模式及总公司的重要国家。甚至对于公司核心职能的集成和扩张都开始寻求服务外包及签订制造合同。当今的500强企业以高端全球性战略部署的眼光，通过全球近20年的实战经验学习,采用广泛的资源来达到全球扩张优化.在这个过程中,他们也广泛地采用了咨询师的意见。现在的中国公司,也面临着向全球扩张的机遇。面对这个在历史上具有重要意义的时刻,通过由外部引进经过实践验证的战略,诸如向500强企业这样的公司学习过去20年的知识与经验，在最少的时间内达到最有效的成果。最重要的是,他们能够通过这样的方法绕过许多的风险与岔路,从而能在项目中直击关键点。

价值中国：首先，请您介绍一下您之前的职业经历和背景。

France：我的职业经历看起来非常有趣,总是不停地飞来飞去到不同的国家，不同的城市。在我过往的人生里，我的时间几乎被分成了三部分，分别在美国,欧洲与亚洲。自从在美国研究生毕业后，我进入德勤（Deloitte & Touche) 开始了我的第一份工作。在德勤，我曾在两个不同的团队工作，刚开始是在德勤的 Corporate Finance group,主要负责跨境投资交易，其中涉及到独资,合资,并购项目;后来转到Deloitte Consulting，在曼哈顿，主要负责全球公司战略及跨境投资交易。在德勤工作期间，我的办公室分布在三个不同的地方,先是在欧洲，随后五年是在中国，最后五年是在纽约。不过尽管是这样,我的工作性质仍然是全球性的，要经常出差到欧洲、亚洲, 美洲等各个地区，为全球的客户服务，提供解决方案来完成国际性的项目。德勤之后，我去了高纬环球 (Cushman & Wakefield)，全球规模最大的未公开上市的商业房地产服务公司，与全球的合伙人一起负责国际战略服务、企业联盟等。随后担任高纬环球大中华地区的执行总裁，负责所有的战略运营和财务问题，带领八百名员工在中国的30个城市，进行战略决策等工作。

价值中国：您能从公司金融的角度，对比一下中国、俄罗斯和美国这些地方的不同吗？

France：在今天，中国的经济发展对亚太地区乃至全球的经济增长起了很大的先导作用.中国已经变成投资交易最容易的地区之一，当然也有其他的新兴经济体，比如巴西，俄罗斯和印度。但是在中国投资更容易，整个中国行政组织体系是相对整合与单一的，并由中长期政策引导，因此不存在那些联邦体系之下的（州与州是相互独立的，并且每个州都是独立自主，执行不同法律制度）额外的复杂性、制度上的阻碍和摩擦成本。所以,在过去十年，尤其是过去五年，我工作的两个重点领域,一个是全球管理咨询，即帮助客户向全球扩展他们的业务平台；另一个是交易和投资。所以在与企业客户打交道时，我们的工作包括四个方面：帮助他们使生产合理化；发挥研发的职能；市场营销的职能和后台共享服务中心的职能。战略的重点是，我们想扩大全球产能，或者为特定国家提供跨境交易的架构与执行的解决方案。

价值中国：外国企业在中国投资和中国企业在国外投资的主要机会是什么？

France：有三方面: 1) 提高收入，2) 成本削减, 3)创新优势。在提高收入方面, 中国GDP的增长和城镇化速度是其他国家无法企及的。于任何一个在今天的寻求高收入增长的企业，不管是在金融危机之前、之中还是之后，中国对于全球跨国公司来说，中国市场仍然能带来相对客观的收入。在成本削减方面，与西欧和北美相比，随着中国越来越开放，中国的法律环境、投资环境、政策透明度以及公平竞争的环境不断地得到改善，中国在吸引外资企业上依然具有很强的市场优势。第三，一些企业在中国创建研发中心来支持他们在中国的整体运营。除此之外，一些公司会用中国的研发中心来支持整个亚洲地区的运营，甚至是企业在全球的运营。总体来说, 中国依然具有很大的“吸引力”在市场、人才以及多元的孵化新商业模式及新机遇,这都使得成熟的跨国公司通常会优先选择将资源投入中国——而不是其他人力成本低廉的新兴国家。

价值中国：我知道您大部分的客户是跨国公司。现在五百强企业中一多半的公司已经进入中国，你认为潜在的机会是怎样的？

France：这是个很好的问题。现在大部分全球五百强企业都已进入中国。很多公司扩张到中国时，通过的不仅仅是自然的发展（包括通过直接投资或者运用回报收益来发展业务），而是通过设立合资企业，收购兼并在这以外的其他实体，包括合作伙伴和收购目标企业都被整合到同一个商业平台。特别是，在合资合作和收购兼并的过程中会在地理上形成一个新的运营实体，通常会导致不合理的公司结构布局和结构性效率低下，因为运营结构很大程度上是被动的继承被收购企业原有的运营资产和相关的公司结构。

现在一些世界五百强企业在中国有十个，二十个，甚至五十个主要的营运实体, 其中许多情况下这些活动集中在中国从南到北的沿海地区。对这些公司来说劳动力在公司运营成本中占了很大的比重。这些地方就是在过去的十年中工资通货膨胀最明显的地区。如果这些公司没有向中西部地区的一个转移过程，那这些公司就将失去优势。所以在中国的五百强企业的趋势就是：想方设法优化公司的结构和运营，通过削减成本，同时也保持效率，因此这就会涉及到该功能的集中化，向中国劳动力更便宜地区的生产资本的转移。

第二个趋势包括共享服务平台的建立，它能给公司带来更大的受益，包括减少运营和税收成本，增加后台效率，专注主营业务，标准化流程与汇报，提高知识共享，规模经济及服务文化和责任。

第三，中国范围内的运营不仅仅是服务中国的需求，更多的是将中国作为一个平台来满足地区性需求，无论是作为总部的职能，或提供共享服务，甚至是研究与发展。

第四，在持续性的业务增长上总是伴随着这样一个问题：一方面要通过自然发展或者收购兼并来扩张运营，另一方面又要驱动销售与分销来满足持续增长的平台。

价值中国：您的意思是，虽然大部分顶尖跨国公司已经来到中国，但是它们在中国之外仍然有新的和不同的业务，所以你的公司仍然有很多机会。

France：当然。首先，应该注意到，财富500强在西方国家都已经拥有成熟及大规模的业务。那也并不是说，财富500强已经在西方国家有了大规模的运营就不需要咨询公司的帮助了，恰恰相反，随着公司和行业的不断增长与日渐复杂，咨询与专业服务行业也随之成倍增长。这里有个十分有趣的例子，之前我在德勤纽约办公室工作，这是一个全世界最老练，发达及成熟的运营环境，仅这一个纽约办公室拥有了5000位专业的员工并创造了年收入超过10亿美元的收入。这所有的收入都来自于咨询及顾问专业服务。我们从中可以看出，在越成熟，复杂的商业环境中，那些全球最大的大公司中老练精明的高管们就越倾向于寻找成熟的，专业的全球咨询顾问团队的帮助。因此，今天，放眼全球，咨询公司依然具有很重要的意义，我们可以提供一个很广泛的服务，从技术性功能与行业专家的提供到公司治理与决策制定领域。考虑到后者，许多在中国运营的公司都不能做出一个满足多方需求的决策，因为牵扯到太多的业务分支和职能团队，所以很难达成一致的决策，就更不用说实际的运行了。

事实上在公司治理与决策制定方面，公司常常看起来像是无尽的交通堵塞，久而久之公司的阻塞变得越来越大，因为牵扯到太多的业务分支和职能团队来自全球不同地区的管理层，就会制造了越来越多的死路。

目前，许多在中国的外商企业的运营方式不仅在中国总部设置高级管理，并且设置了如在不同业务分支里设立不同的功能部门这样的平行管理结构；这样，在重大事件的决策上需要由亚洲区域到国际总部再到董事会的层层依次批准。另外，要做到每个单独的合资企业的伙伴之间或者在新的并购目标的管理上达成决策的一致性。这的确是一件很难的事情。

总而言之，当全球性的组织机构在复杂的环境中快速成长时；决策的过程也变得复杂；因为这个过程需要使在不同地理位置的当地、区域及全球管理层参与进决策的流程；另一种就是合伙人相当多的这种情况下的合伙制公司。比如针对一个当地的决策，亚太的管理层常驻新加坡，而全球的管理层则在美国。当所有来自不同地区的管理层参与到决策过程中时，很容易使整个决策过程产生阻碍与停滞，使这样的状况变得更加复杂，就像交通堵塞一样。

如此一来，对于那些提供高端公司治理，项目管理服务和决策支持的咨询公司就会有巨大的需求。

言而总之，我们通过借鉴已经成功的国际经验来提供项目管理，我们的客户能够基于我们的决策框架，分析工具与方法，精确的技术投入以及覆盖全球的网络来突破瓶颈和僵局, 做出最优的、实用的、可执行的解决方案，为的是达成一个多方共赢的，充分的，经得起推敲的商业解决方案，并且使整个公司达成一致，使每一个利益相关者从这个项目的结果中受益。我觉得至少50%的跨国公司和中国企业都需要这样的支持。

France
简介

主要经历

France Houdard, Exolus International Advisory,董事总经理，有着16年的国际管理咨询、跨国收购、战略投资及开发咨询经验。在40多个国家开展过项目（所涉及的国家包括亚洲、中东、西欧和美洲等）。他对客户的管理团队在结构重组，优化和管理在生产、销售、服务与研发的国际性运营等方面给予建议。咨询服务覆盖以下区域：国际性扩张或合理化战略、投资结构化及谈判、国际性战略选址、组织设计、供应链最优化、以及渠道及市场战略。他广泛的实践经验同样涉及到了房地产行业的各各方面。

专业摘要

France 曾担任亚太地区高级执行官， Cushman & Wakefield（世界上最大的私有地产服务公司）在大中华地区的执行总裁。他曾经担任过的两个主要的职务。其一，他担任最多的高级职务是大中华地区的执行总载，主要负责800人以上的覆盖中国30个城市的战略上的、日常商务运行上的、及金融上的管理。其二，他同时拥有亚洲范围内的执行职责，作为全球咨询业务的董事总经理，负责主要客户在不同区域的全球战略和跨国交易的咨询工作（包括美洲，欧洲，亚洲）此前，France用了10的时间在Deloitte & Touche里专门从事企业管理咨询和企业融资。2001年至2005年，他在纽约工作。1993年至2001年，他在中东欧和亚洲的海外部工作。其间，负责Deloitte一些重要客户的全球战略和交易的咨询工作，这些项目广泛分布于美洲、欧洲、亚洲。他的合作代理客户包括：上海中心, 3COM, 阿科,百时美施贵宝, C&A, 美国科朗设备公司, 美国迪尔, 通用汽车, 霍尼韦尔公司, 肯纳金属公司, 美国科勒, 卡夫, 拉法基, 路博润公司, 美国大都会人寿保险公司, 纽约人寿, 诺华制药, 奔迈, 派勒斯, 法国蓝格赛, 罗式, 埃赛克斯电磁线, 赛门铁克, 特瑞科, 日本丰田汽车.

价值中国：你的公司做这些跨国投资咨询的优势是什么？
France：我们的竞争优势就是在近40个国家操作各种不同商业项目总结的经验及丰富的知识与人才储备。许多涉及谈判、重组业务的技巧大部分是通过经验获得的，所以经验知识对我们来说很重要，这与我们的能力和经验有直接的关系，同样我们从事的业务的多样性和我们的能力与成功之间也有直接关系。现在我们从全球层面来看待跨国咨询，这可能是在冷战结束、市场开放之后出现的一个的准则。在历史上，那是一段非常特殊的时期，在那段时期中，整个世界刚刚对外开放，真正的大规模全球投资扩张才刚刚开始。很多国家纷纷引进大规模的海外投资，并且世界上所有主要的企业都想要了解并且进入这个全新的世界，这些大公司积极的调动他们内部的资源来实现这一扩张目标，与此同时，他们也极大的依赖于诸如我们这样的咨询公司，为他们的项目融资以帮助他们分析这个全新的世界，在复杂的全球战略与跨境投资决策中提供结构框架化的决策方式。我们在这20年里，高度融入在这样的潮流里，跟随着西方投资向东方流动，到今天形成了趋势。因此，在过去的二十年里，我从来没有中断地从事跨国业务的工作。谈到我们的优势，我认为是在世界上所有主要地区解决复杂事务的能力，做基本的调查、业务和战略执行以及勤勉的工作，并且这种为客户带来效益的能力是特别的。因此，在不同国家跟客户共同进行商务考察、谈判、工作的过程中得到的经验知识是我们的优势。我们觉得特别的幸运是，能在过去的20年里不停穿梭于全世界各个国家，和各个行业最能干最聪明的高级管理人员一同工作。总的来说，在过去的20年中，通过参与全球范围内的各种项目，我们将管理咨询方面的知识、技术与经验带给了我们的客户。在与主要行业领导人的直接合作中，我们得到了他们的充分信任。在历史中，这是个非常活跃的时期，是一个特别的窗口。从中，咨询师得到了富有经验的，一手的知识，这些知识涉及如何在一个复杂的组织中工作、对行业复杂结构的认知以及对世界上每个主要国家所设立的完全不同的运营环境有了深刻的认识。对于咨询师来说，历史上这样一个范围广，具有深度的机会也许不会再次出现。在这样的20年里，咨询师通过与客户的团队在全世界范围内不同的国家一起合作取得基于实际经验的知识，而这些团队中包括了不同领域的专家。这就是为什么我们有能力植根于实际经验，提供可执行解决方案的理由。
价值中国：您这里提\到的多样性是指文化上的，还是管理技巧上的？或是其他的？
France：这是个很棒的问题。我们在投资业务中为客户提供的战略建议涉及到许多解决方案，它的多样性在这些领域体现出来，而这些方案坚守四个功能型领域。首先，各个国家在法律的执行环境，规章制度，例如税法等方面是很不相同的，所以理解这些差异如何影响交易、战略、投资非常重要。第二个重要的差异是基础设施，包括设备、道路、交通设施与公共基础设施。第三个差异是人力资源，跟前两点一样，不同国家间的人力资源和劳动力动态是不同的。最后是商业结构，市场中供应商和消费者的对比是不同的。我们在做全球投资业务和战略时需要在这四个方面做一个权衡取舍。对法律、税收、供应链、人力资源、商业/供应链以及基础设施方面差异的理解有时来自经验，来自跟某些环境的互动，以及从不同行业的角度对这些环境进行分析。所我们经历的每个项目都不同，每个项目在运营环境中不同方面的相关性及重要程度都不尽相同。其原因是由于在每个地方都有其不同国家的法律，税收；基础设施；社会文化及商业运营环境的差异。这些对于各个行业与其分支以及一个组织中每个职能部门都如此。因此，要能够通过多样性的视角来看待世界，理解一个真实的公司他们优先考虑什么、为什么做这样的决策，例如我们要从一个汽车制造商或是高科技企业的角度来看待和考虑他们的差异，把为客户提供建议的能力与理解不同地区的多样性联系在一起，这就是我们不同行业看待世界的多样性视角。
价值中国：世界上百分之八九十的企业并购最终都失败了，尤其是跨境并购。根据您的经历，您认为在跨境企业并购中最重要的障碍和困难是什么？
France：事实上一般情况下客户会通过主要三种投资结构，分别是：绿地项目；并购、外包服务及合同制定。在人们传统的观念中，并购被认为仅仅包含股份及资产的交易。然而，我们的客户对我们提出并购相关的需求以使其更广泛参与兼并的相关活动。那么对于并购项目来说，关键是保证在中长期发展过程中使战略、运营及财务目标上的实现。各方在项目执行的初始阶段应该就项目的短期至中期战略，运营及财务目标上达成一致。在并购项目中，特别是对于合资或者兼并，最关键的是各方能在兼并中的有形及无形资产的相关投入及利益达成一致。还有，在兼并收购的项目中其他的关键方面，比如在兼并整合以后对于整个兼并后公司管理架构上的全面计划措施。
价值中国：您在中国生活多少年了？
France：我是在1996年来到中国的。
价值中国：15年多了。我们知道您可以说很流利的中文，而且有一个中国妻子，对吗？
France：是的，我和我的太太是在中国认识的，我是地道的中国女婿。我们还有一个女儿，她今年5岁，非常可爱。
价值中国：那么您肯定对中国很了解。从您的视角，您能否给想要全球化的中国企业提供一些建议？
France：我认为我给中国企业国际化的建议与给世界其他企业的一样。我的建议是，确保决策过程能广泛地包括各利益相关者的意见；确保他们从一开始就有参加全球化的主动性；确保主要的利益相关者的要求能支持全球化，让他们继续支持决策制定过程、组织结构和各种发展机遇。一般而言对于执行阶段，一个企业做重要而复杂的决策时如果没有考虑主要职能团队的意见，经常会出现各种各样的风险和问题. 关键是让项目相关的利益相关方在一开始就能充分参与到整个过程中，将他们买入的想法参与，融入到战略计划的阶段中，同时，确保他们在执行过程中的坚定。反之，如果不邀请他们参与其中就很容易引起问题。更要紧的是，如果在早期缺乏投资方高级管理人员的参与，在实施执行的阶段就难以得到他们的完全支持。所以，确保主要职能部门在整个过程中的参与对每一个项目的成功是至关重要的。因此，包容各种意见，确保交易中的战略是利润驱使的，决策是合格和受到广泛支持的，这些是在全球化中的关键所在。
价值中国：这不仅是中国公司而且是其他国家的公司在全球化过程中要遵守的基本指导原则。对吗？
France：对。我们同大多数客户并肩合作，从他们身上学到了行业最新最直接的知识。正是这些经验使我们在项目过程中能很敏锐的意识到项目内外部利益相关者的个人需求与兴趣点。但是，当一方忽视或误解了另一方的私人和专业的诉求时，就会容易出现问题。所以，在全球商业项目中，成功的关键是在各权益相关方的诉求上能达成充分认识与沟通。这样，所得到的解决方案才能涵盖到各个利益方以及其下个人的诉求。总之，商业的成功在于方案中兼容并包了各利益相关方的诉求。
价值中国：合适的时间合适的人，有时还需要合适的运气。
France：当然运气在决策中起作用，但是关键在于发现合适的机会，谨慎地规避风险。所以在每一个我们参与的项目中，尤其是跨国公司，我们最初的分析集中在职能最优化、风险分析以及能够识别致命缺陷的决策工具上。这些项目涉及到独享的技术，即允许我们排除其他国家、其他投资方式的技术，这能减少失败的概率。我们使用最优工具和最优战略来安排投资。所以，对中国已经和将要全球化的企业来说，弄清什么时候使用合适的技术, 消除能够导致失败的选择是至关重要的。所以需要在合适的时间使用合适的技巧和技术，使用合适的工具来削弱和消除致命的风险。
价值中国：我发现您公司的名字很有意思。您能解释一下吗？
France：我们公司的名字实际上由两个概念组成的。一个是可执行（Executable）, 另一个是方案（Solution）中文叫做“可执行方案”。在人脑中产生和存在于纸上的战略是伟大的，但它们没有经过经验的判定，因此是不可执行和抽象的。因此所有的全球战略都要经过实际经验的检验和判定。我们力图为客户提供的是，交易经验、全球绿地并购与其执行结合在一起，形成我们用于全球决策的战略建议。基于我们对于投资及跨境交易的多年经验。我们向我们的客户提供全球层面的管理战略咨询而这些经验都是从我们多年在全球各个国家境内工作所取得的“可执行方案”（Exolus）将实际的已执行的方案作为基础，帮助客户做决策。
价值中国：我认为最终的竞争优势来自文化。您来自法国对吗？而且您曾经在美国和中国工作，您能比较一下这三种的文化的差异吗？
France：当然。首先，我母亲是美国人，父亲是法国人。我在法国出生并度过童年，然后十几岁时移居美国。我觉得这些不同的地域之间，有时是共同点多于不同点。我认为中国很大，中国的经济、地理、社会、文化和语言多样性很复杂、各地区差异也很大。没有来过中国的人经常犯的错误是，他们认为中国没有那么巨大的多样性，认为中国的文化就像一些小的西方国家一样，有一门统一的语言等等。但是从民族和人口结构，从经济、地理、语言的角度，我认为与中国相似的是欧洲。我认为欧洲人之间的文化、语言、社会和经济方面跟中国很像，这种概念在讨论竞争优势时很重要。除了多样性，中国的竞争优势最终来自于正在加速释放的市场潜力以及一体化的政治经济架构。虽然有像欧盟这样的组织，中国的一体化仍然大于在欧洲所达到的程度。在这种层面上，中国的削减成本和消除某些障碍的一体化最终会产生经济上的好处。所以，我认为不同点与相似点相辅相成。我认为相似点是中国巨大的多样性，而且中国的多样性比欧洲和非洲加起来的更巨大。差异根植于这样一个事实：中国作为一个统一的经济体正在发展，基础建设在经济体系中通过计划达到很大的效率，一些人忽视了这个事实的存在。任何跨国公司要想在中国成功，就必须更加深入地融合到本地市场和本土产业中,将企业的经营和创新研发与中国的技术、人才、产业乃至文化紧密融合，以实现深度的本土化。【价值中国网实习记者陈旭】 2010-10-08