光明食品集团的国际化不是单纯地“向外走”，而是搭建连接国际国内的网络渠道和市场平台。

　　近3年，光明食品集团加快实施资源、网络的海外布局，相继完成对新西兰新莱特乳业、澳大利亚玛纳森食品公司、法国DIVA波尔多葡萄酒公司、英国维多麦食品公司等一系列跨国并购。但光明并不满足于此。光明食品集团总裁曹树民表示，“要整合全球最优质的资源，为我所用”。

　　未来，它将着力推进对潜力行业的并购，比如电子商务、食品包装、食品物流等。借助投资并购和产业合作的机会，掌握更全面的国际食品资源。

　　“优化自身的核心产业，打响具有国际影响力的中国食品品牌，这是光明打造本土跨国企业的梦想。” 曹树民在接受《上海国资》专访时表示。　　

　　最优法则

　　《上海国资》:促使光明食品集团下定决心走出去的根本动力是什么？

　　曹树民:在适者生存的经营法则下，食品行业的竞争在不断升级。特别是金融危机爆发后，世界食品产业的巨头为应对本土市场低迷的缺口,频频加大对中国市场的开发力度。光明所在的各个业务领域都受到巨大的冲击,处于“国内竞争国际化、国际竞争国内化”的局面。况且，近几年，食品原料价格的上涨和波动特别厉害。粮食、饲料、糖、奶等大宗商品价格都出现过大幅波动。相比之下,西方食品企业降低了对食品原料的需求,食糖、乳制品、食用油、葡萄酒、肉制品等食品价格均低于国内，加上海外食品原料的质量较国内更加安全、可靠。在反复权衡之后,我们下决心,一定要尽快推进国际化，熟悉、了解和学会跨国公司的运作模式，了解国际游戏规划。　　

　　《上海国资》:光明的国际化路径有什么特点？

　　曹树民:不断升级的国内食品消费市场，成为世界食品巨头竞相追逐的目标市场。这种行业的特性，决定了光明食品集团的国际化,不是单纯地“向外走”,而是搭建连接国际国内的网络渠道和市场平台,将国外优质的资源和食品“带进国内市场”，通过光明食品集团本土的网络渠道和终端优势,不断满足国内市场的消费需要，分享其利润的增长。同时,借助海外资源整合的平台,积极探索将光明旗下本土的优秀食品品牌“输入国际市场”。　　

　　《上海国资》:光明的跨国并购逐渐成熟，从并购开始，是否就考虑到了两种资源、两个市场的对接？

　　曹树民:可以说，从并购标的的选择开始，我们就明确了这一点，并购是为了将国外的资源对接到国内。

　　我们看好国际资源的低成本优势。国际资本市场的融资成本通常也要比国内低很多，我们并购英国维多麦时，就是通过境外贷款和发行美元债等方式解决并购资金问题。此外，在标的企业选择时，我们更关注与国内业务和国内消费市场能产生较好的协同效应的企业。

　　我们还非常注重对被并购企业管理团队的考量,看他们是否拥有丰富的食品行业从业经验,是否具备优秀的企业运营管理能力，是否认同光明食品集团的文化理念。如果对方足够优秀，并购完成后,我们不仅利用他们的管理团队经营好海外业务,还将他们的运营管理模式复制到国内。　　

　　熟门不出，生门不进

　　《上海国资》:本土企业投资领域多元化是一种趋势，光明的海外投资是否也会跟着这个趋势走？

　　曹树民:光明食品集团的海外投资，始终是聚焦食品主业发展。我们的海外投资并购项目，不管最终成功与否，从来没有偏离过乳业、糖业、酒业、分销代理业、品牌休闲食品和现代农业等核心主业，重点围绕“资源类”、“网络类”和“品牌食品”展开。

　　光明食品集团本身就是一家以食品业务为核心的相关多元化的综合企业集团，一直想打造一个从“田头到餐桌”的全产业链食品王国，既包括处于第一产业的农业，也包括处于第二产业的食品制造业和处于第三产业的连锁商贸业。

　　所谓“熟门不出,生门不进。”我们并购成功的海外案例,无一不和这些产业密切相关。比如，收购的新莱特是新西兰一家拥有比较丰富资源的食品制造企业,包含了第一、第二和第三产业。维多麦是英国一家具有较长历史的早餐谷物类的食品制造企业，拥有丰富的原料、行业领先的品牌、知名的产品和优秀的生产管理技术；另外两家企业,一个是澳大利亚领先的食品分销企业玛纳森,一个是法国波尔多地区领先的葡萄酒经营商DIVA，它们拥有网络和渠道的优势。

　　未来,我们将着力培育更多与主业息息相关的潜力行业,比如电子商务、食品包装、食品物流等,通过投资并购和产业合作等多种方式,掌控更多、更好的国际食品资源。　　

　　《上海国资》:通过聚焦主业的国际并购，光明食品集团的国际化程度有怎样的提升？

　　曹树民:海外并购的成功，为光明食品集团继续实施国际化奠定了坚实的基础。2012年光明食品集团的国际业务收入146.94亿元，占集团总销售规模的10.55%；海外资产规模为203.76亿元，占集团总资产规模的16.41%；海外雇员人数为2918人，占集团总雇员规模的4.19%。集团国际化程度跃居中国企业联合会发布的“中国100大跨国公司”第37位。

　　同时，海外的实践也直接带来了业务上的增量。根据我们的内部统计，光明食品集团这两年的业务增量，有一半左右贡献是来自于外部并购，当然也包括海外并购。　　

　　遵照国际市场游戏规则

　　《上海国资》:在培育本土跨国公司之路上，光明食品集团遇到的最大的难题是什么？

　　曹树民:我认为国际化最难的是制度和机制。要培育本土的跨国公司，就要遵照国际市场的游戏规划，这就面临国资管理方式如何适应国际化竞争要求，面临国有出资人如何对经营者实施市场化的选择机制、评价机制和考核机制……这些制度和机制问题不解决，最终将影响到引进和使用具有国际竞争力的人才问题。

　　应该说，这些问题在二级企业层面已经寻找到了一些解决的办法,但在集团公司层面,还没得到有效解决,这需要政府及国资主管部门在政策和制度层面做好顶层设计。　　

　　《上海国资》:光明的跨国经营模式还在逐步完善中，未来是不是还有其他更丰富的形式？

　　曹树民:我们看到了和国际一流食品企业集团的差距。只有不断学习它们的跨国经营模式，才能逐步提高光明食品集团跨国经营比重。

　　在具体实施过程中，光明有一个设想，即跨国发展的区域集中化，便于对当地的环境和市场有更深入的了解，有利于统筹管理和体现聚焦优势。未来几年，这个相对集中的区域，将重点聚焦政治环境稳定、商业配套成熟、资源优势明显的国家和地区，尤其以澳新地区、欧洲、北美、东南亚、港澳为关注重点。

　　同时，我们将采取形式更多样的国际化路径，比如构建全球性的食品、原料采购体系和分销网络体系；通过战略合作等方式，获得更多与光明食品集团核心产业协同的渠道、网络等通路资源；整合和利用海外产业和资本平台的功能；亦或以中国市场为导向，探索国际OEM。

　　我们的目标是，到2015年集团海外业务收入占比从现在的15%提高到25%以上，集团国际化经营指数从现在的12%提高到20%以上。

　　「记者：李魏晏子」
　　 2013/12/10