一次偶然的机会，朱演铭在美国捞到了第一桶金；又一次的偶然机会，只因在酒会上遇到了一名急需做水果进出口贸易的企业。回国后一直为打造安全放心的食品环境而努力。

　　抓住了「遍地是机会」的良好时机

　　见到朱演铭的时候，他刚刚到达北京。在约定的时间，我们看到朱演铭从远处走来，步伐很稳，每一步都很坚定，就像他在职场的每一次转身。他身穿蓝色衬衣，西装裤，皮鞋，身边没有助理，没有秘书，只身前往我们的这次拍摄和采访。他语速较快，眼神明亮且坚毅。

　　1995年回国在上海创办熙可物流之前，他曾先后在美国担任中美投资发展有限公司负责与中国企业的谈判尽职调查的副总裁，以及ATF货运国际有限公司总经理。当时互联网并未兴起，信息不通，国际货运获利空间巨大。「我记得一个集装箱的柜，现在只能收服务费100美元，那个年代最多的时候一个柜可以赚2500美元」。随后，朱演铭转任中美投资发展有限公司副总裁，将美国企业招商引资到中国，并借此建立了庞大的人脉网。在当时，他的年薪已达到50万美元。而那时的他，才20多岁。

　　投资与物流领域的双重经历，让朱演铭在很短时间内就把熙可物流从以中美之间物流货运业务为主，拓展成为当时中国物流网络覆盖面最广的物流企业之一。

　　朱演铭说，回国创业之前，他当时并没有远大的策略，只是为了生存。他也并不自诩自己多聪明，但承认自己够幸运，总有贵人相助。「在美国的那段时间里，我看到了很多中美之间的贸易和投资的机会，再加上有些天使投资人说服了我，希望我在中国进行创业和投资，其实是那些天使投资人的建议对我影响很大。」

　　做物流的经历让朱演铭清晰地看到中美市场的需求，当时他手上的资金比较丰厚，因此，他走了多元化道路，相继投资了服装、鞋类、医疗等领域。「那时你不需要做专业化，否则就是傻瓜。因为到处都是赚钱的机会，随便抓到一个领域，就可以赚到很多钱。」

　　实际上，在美国的经历只是朱演铭回国创业的前奏。1995年朱演铭回国后，凭借着在美国做物流及贸易的经验，在上海创办了熙可集团，从事医疗、时尚、纺织等领域，但随着物流和纺织业的利润趋薄，熙可先后卖掉了物流和纺织业，仅仅保留了高利润的医疗设备这块。随着市场竞争越来越激烈，朱演铭逐渐把精力放在主打产品上，精简了行业领域。

　　「中国改革开放的这30年很有意思，起初的时候必须做多元化。因为机会太多了，你摸到什么就赚什么。」最近10年，市场竞争越来越激烈，朱演铭不得不做主营的、深度的项目。这几年的熙可集团，主要是在做食品和医疗项目的深度化，以及城乡统筹。

　　2001年，熙可开始全力以赴进军农业，专注于水果领域，力求成为中国最大的水果加工出口商。

　　从水果罐头到塑料杯

　　在农业被资本频频关注的大背景下，水果投资一直处于被看好的地位。熙可集团做农业领域之后涉足的第一个产品就是柑橘。说到他与柑橘结缘，是在一次酒会上。当时，一位名叫Jim Asahaia的日本人询问朱演铭回国时能否帮其寻找到中国柑橘加工商。那时的Jim Asahaia，是德尔蒙(Del Monte Foods)采购部门负责人。

　　德尔蒙(Del Monte Foods)是美国最大的食品加工巨头。你或许很难想象，德尔蒙的柑橘类产品全部来自于中国，而一家名为熙可集团的中国供应商包办了这一切。

　　在朱演铭看来，做进出口重要的一点是国际间的贸易套利。中国种的柑橘到了美国或者欧洲消费者手上的时候，在产品的价格上所产生的变化是一种套利的关系。

　　生意越做越大以后，当朱演铭的柑橘生意出口量在三四千个集装箱的时候，已经碰到问题了。主要是食品安全问题。「在运输的过程中，产品会发生变异，到消费者手上的时候已经跟原料不一样了。消费者是不会要坏了的产品的。」因此，朱演铭立即想解决方案。他要提供的是能够给消费者带来方便的产品，并且能够让消费者享受口感、风味，以及新鲜度的产品。消费者的信任感对朱演铭很重要。随即，朱演铭开始做起了罐装水果生意。

　　橘子罐头是熙可食品的主打产品之一，从1997年仅11个集装箱柜的贸易量到，2000年，短短3年就提高到450多个集装箱柜的贸易量，其中的一个关键环节就是创新，通过说服进口商将橘子罐头放入整个产品线，才为罐头产业重新开拓出空间。

　　朱演铭随后发现，罐头只是水果加工包装技术中的一种，但这种方式已经陈旧了，需要突破。虽然美国中老年消费者习惯于购买水果罐头，但年轻消费者倾向于更加新鲜、健康，更加便捷的产品，于是他向客户提出生产塑料杯这一新产品。塑料杯通过隔氧技术，可以在不添加防腐剂、添加剂的情况下保鲜12~18个月。塑料杯自2000年开始推向市场，短短2年时间就从零发展到1000多个集装箱柜的出口量，随即又达到8000多柜的出口量。朱演铭说，取得这样的成就的关键，正是通过创新思维，挖掘到了消费者未被满足的需求。

　　在国外市场上，熙可一直是中国最大的酸性水果出口加工商。熙可每年的水果生产量达到5万吨以上，占中国同类产品年出口总量的10%，生产的加工柑橘占美国45%的市场份额、英国75%的市场份额。其主要客户覆盖了亨氏、可口可乐、Yum(百胜)、DEL MONTE USA等世界食品领域的一流企业。

　　打造农业的全产业链管理

　　在朱演铭看来，最难的投资就是农业投资。农业属于长线投资，需要花费很多时间、精力和资金去做前期调研，包括地域、土壤、气候、品种等。朱演铭说，做农业投资一定要耐得住性子。

　　熙可的农业投资立足于农业产业化运作。朱演铭说，熙可是全产业链公司，从投资，到选种、育种、肥料、农药，到耕种、采收，再到物流运输，最后到进入市场，可以说，熙可涉足产业链上的每个环节。

　　在产业链运作过程中，熙可主要是找到一些大农户等农业合作伙伴进行合作。朱演铭说：「我们既是投资者，也是方案提供者，是一家管理型公司，靠输出管理、技术来运作，有部分是通过合作合资或特许经营方式进行运作的。」

　　朱演铭说，柑橘种植业是一个耗费心力的生意。通常，柑橘幼苗需要6年才长成，随后才有25年的产量周期，而坏天气和病虫害随时可能毁掉这一 切。

　　为此，朱演铭亲自考察土壤、水质、历年气候、风向等因素，根据对土壤的取样进行深度测试和研究。熙可最终在湖南现有的400万亩柑橘地中精选出10万亩。为了弄清楚全国各地土壤情况，熙可整整花费5年时间进行考察和研究，耗资超过1亿元。

　　在熙可每亩土地投资约5000元的前提下，前三年柑橘颗粒无收，第四年柑橘亩产仅1000斤，第五年约2000斤，第六年产量可翻番至4000至5000斤，此后逐步稳定在5000斤左右，这一产量是一般果园产量的2.5倍。

　　朱演铭说：「实际上在种植之前，我们就已经获得了订单，并确保果园在未来30年中种植出来的水果都有市场。但需要4~5年时间才能产出，这就是农业投资的复杂所在。」朱演铭介绍说，熙可在安徽的15万亩黄桃种植基地，每年产量有30~40万吨。这些黄桃产品，早已有了订单。「无论国际市场还是国内市场，我们都坚守这条发展之路。在行业中，这是别的企业几乎无法做到的地方。」

　　熙可牢牢控制着产业链的每个环节，为每个通过认证的农户发卡，卡内植入了电子标签(RFID)芯片，内含农户资料、土地情况等信息。农户持手机绕所承包果园走上一圈，类似的信息亦会在熙可总部被记录，公司以此对农户种植情况实施远程监控及跟踪。

　　除此之外，朱演铭在每个环节的管理上也尤为严格。在水果收获的前三天，抽检人员会按照既定的抽检路线去采摘果实，并在每个果实上秘密贴上射频条形码。当样品装满，箱子盖上之后，条形码中内置的密码锁随即上锁，只有到达的检测地GPS信号相符，密码锁才会打开。这样的好处是，抽检人员无法中途调换样品;若强行开锁，系统会进入自动报警系统。

　　经过苦心经营，朱演铭最终得以建立起完整的水果加工产业链。2010年年产能达3万吨，产值达6亿元，仅一地控制的上游果园规模即高达万亩。

　　做良心企业打造品牌

　　朱演铭现在待得最久的两个地方是美国和中国，美国已成他第二个故乡。他的一切都跟美国有关，美国教给了他人生最重要的一课：跳出框架去创新，并遵守规则，把自己当作品牌去经营。

　　朱演铭喜欢做生意，他说人到了这个年龄以后，事业也到了一定的发展阶段，很多事情已经成为定局了，按照已经制定好的策略往前走就可以。如今，熙可集团正在步入国际化转向全球化的发展战略。起先，熙可集团从国际贸易开始做起，把中国制造的产品出口到全球。朱演铭说：「国际化是指一个国家生产的东西卖到全球去。在每一个不同的国家拥有自己的品牌，在那里建造生产基地，在那里雇用人，在那里树立品牌，打造品牌，并把产品也卖到世界各地去，这叫全球化。」既有全球的广度化，又有各个产品的深度化。这是朱演铭和熙可集团接下来要做的事情。

　　对于自主品牌建设，朱演铭有着非常清晰的规划，这就是实施多品牌策略，即在不同国家使用不同的品牌。目前，熙可已经在美国、欧洲等市场收购了在当地具有竞争力的果业品牌。这样做的好处就是省去了打造品牌的长期过程，可以快速切入到终端消费者领域。

　　虽然熙可的产品在国外市场一直处于领先地位，但对于进入中国市场，朱演铭已经准备了3年。在这3年中，他一直在分析研究中国市场的需求，调配适合中国市场的产品和口味，2014年将会是熙可的果汁品牌「果的」进入中国市场的第一年。

　　「果的」是指百分之百纯果汁。朱演铭说，这个产品主要带给了消费者方便。

　　首先，鲜榨果汁的糖酸比经过工业化系统化运作以后，温度和口感是恒定的。这样一来，可以保证消费者每一次喝到的味道都一致;其次，熙可的苹果汁是苹果在果园里摘下之后直接榨的，这样的话，能够保持住新鲜度;再有，为了方便消费者饮用，「果的」的保质期是4个月。朱演铭说，别小看一瓶果汁，实际上，它给消费者带来的价值是很大的。「对很多人来讲，时间是宝贵的。这样一来，我为他们省去了买苹果，再榨汁，包括清洗榨汁机的时间，我所考虑的创新就在于如何帮助消费者降低时间成本。」朱演铭说，熙可的「果的」苹果汁未来会在商超、餐厅以及便利店销售。

　　「果的」果汁没有任何添加剂、防腐剂，没有水，没有糖，是百分之百水果原汁。朱演铭介绍说，虽然2014年才会在中国市场推出，但目前的情况令人欣喜若狂。当还没有开始生产的时候，等着买这产品的商家和客户已经应接不暇了。

　　近期处于「不务正业」的状态

　　朱演铭笃信佛和禅。他感恩创业之路上每一位贵人的相助。他熟读《孙子兵法》，称从商的过程就是在打仗，需要不断攻破难关，直到胜利。他敬佩乔布斯，同时他自己也在力求将财富回馈社会。

　　按照朱演铭的话说，目前他正在做「不务正业」的事情。主要是在致力于中国的城乡统筹项目，针对中国三农问题的困境，提出解决方案，并跟政府一起实行这个方案。在今年的夏季达沃斯论坛上，朱演铭与李克强总理的见面和交谈使他在这件事情上有了很大的信心。

　　自从做了农业以来，朱演铭一直在关注农业、农村、农民的发展状况以及对社会和人类的影响，这也会关系到亿万中国人的生活。采访当天，正值北京的雾霾天气，他看向窗外，不禁说道：「这主要与城乡统筹有关。以前工业发展的时候完全没考虑到什么叫可持续发展。经济的发展一定要考虑到对环境的保护。其次就是，人口、工业、土地、贫富差距等社会问题都要解决。」朱演铭希望通过自己和政府的努力，使得城市在人与生物圈的平衡中发展。

　　朱演铭说，这也是这个项目会被联合国教科文组织看重的原因。2013年4月，熙可集团与联合国教科文组织共同签署了联合国教科文组织-熙可生物圈城乡统筹项目。这是联合国教科文组织首次与私营企业合作在中国试点农村可持续发展新模式。生物圈城乡统筹项目涵盖科技、教育、农业、生态环境等多领域，最终目标是探寻在农村地区消除贫困和实现可持续发展的新模式。

　　在熙可集团的长期规划中，未来30年内将在中国重庆市巴南区建设一座规模庞大的城乡统筹区。项目初期，熙可集团将用两年时间在巴南区建设一个2500亩的示范园区。同时，熙可集团打造的以实现社会可持续发展为目标的教育项目，将争取成为中国乃至全球各地区参照的典范。

　　为此，联合国教科文组织专门写了白皮书和宣言，向全世界发布。向全世界倡导可持续发展的，人与生物圈的城乡统筹，对于朱演铭和熙可集团来说，是具有重大意义的。「中国要坚定市场经济改革的路，我希望与政府一起解决三农问题的困境，并使得我们的三农产业得以发展，我知道困难很大，问题也很多。但这次，我把自己就赌在了习主席和李总理的英明领导下。」

　　在城乡统筹这件事情上，朱演铭做了10年，但目前还没有任何收益，他说，这可能是一条不归路，但他一直在努力。致力于在未来5年中，把城乡统筹的事情落到实处。

　　朱演铭正在带领着集团1万多人加速产业的前进。但在今年，他要给自己放个假。朱演铭说，人生需要自我沉淀。因为他还有更大的社会责任和使命——打造受人尊敬的品牌和公司。

　　
　　 2014/4/4