任洪斌的治理观

有着传奇色彩的任洪斌,作为央企国机集团董事长,带领企业闯进世界五百强。企业持续健康发展的背后,体现着他独到的治理思想和智慧。

  不该说的不说,不该做的不做。作为董事长,不该管的不管,但该管的一定要管好,也就是说要更加注重宏观决策、风险控制、协调关系,把握好企业发展的方向和重点。

  38岁成为国机集团“少帅总裁”,继而任总经理兼党委书记;董事会试点之际主动提出不兼任党委书记;2012年成为中央候补委员,2014年带领企业位列世界五百强第278位。这就是颇有传奇色彩的央企董事长任洪斌。

  主张去除绝对权力,慎独慎微立言立行,任洪斌对央企治理有着怎样独特而深入的思考和实践?他告诉《董事会》,当一代人离开这个企业的时候,留下几千亿的资产固然重要,但更重要的是留下一个好的文化。因为这样的文化一经形成,就不会昙花一现,能够持续传承,成为企业基业长青的关键因子。要实现这样的愿景,就要有“功成不必在我”的胸怀。

  “一个人说了算”有弊端

  《董事会》:从传统的行政化运作转向构建市场化的现代企业制度,把分散的企业重组为一家超大型央企。在这个过程中,国机董事会是如何形成民主决策的治理文化的?

  任洪斌:董事会试点之前,我当总经理兼党委书记很多年,那个时候我意识到,企业要搞好,绝不能只靠一个人,尤其要防止一个人说了算。所以,在没有设立董事会时,国机集团已经开始有意识地培育民主、信任、透明、求实的文化。

  比如投资项目,开总经理办公会或者党政联席会时有个现象,基本上我认准的事情,没有人说不同意。这就很可怕。你的能力是不是足以让你判断对所有事情?这种情况下,我主动提出设立投资审查委员会(投审会),成员包括外部专家、总法律顾问、公司中层等。投审会不用看任何人的脸色,客观公正地无记名投票,只有得到三分之二以上赞成票的项目,才能提交总经理办公会或者党政联席会。投审会否决的项目,我不能干预;通过的项目到我这里,有可能通过,也有可能不通过。后来,我们又对投审会的机制进行了完善,增加了二次上会的环节,避免因陈述不清而错失一些好项目。但是,如果一个项目连续两次被投审会否决,那就不能再提交集团审议。

  这个办法解决了当初没有董事会时,企业怎样更加合理治理的问题——没有董事会,但是有了一个民主、科学决策的机制。有董事会后,集团这种思维继续存在,并且更加完善。

  《董事会》:董事会试点时,你主动提出不兼任党委书记,这在央企中很少见,为什么这样?

  任洪斌:我提出不兼任党委书记后,国机集团董事长、副董事长、党委书记、总经理四个职务分设且都是正职待遇。很多人对此并不看好,说党政分设还经常打架,三个人更难协调,何况你们四个人。我说这叫分担、分享。分担、分享是负责任的文化,你有这个职务,就必须承担相应的责任。我有一个比喻,如果说一个人身兼三个要职,好比是骑独轮车,摇摇晃晃很不稳。党政分设,好比骑自行车,比独轮车要稳一些。董事长、党委书记、总经理分设,好比骑三轮车,稳定性大大提高。四个一把手,像是四轮驱动的汽车,又快又稳。

  我和其他三位一把手说过一句话,如果有朝一日,由于我们出现团结问题,影响到企业的发展,就是给企业添麻烦,给八万员工添麻烦,那我建议四个人都走。

  《董事会》:你曾提出“去任洪斌化”,这怎么理解呢?

  任洪斌:我提去任洪斌化,容易让人误解:自己有多了不起,所以要去任洪斌化。其实,我的意思是说,要去除主要领导的影响。

  现在大家对国机集团的溢美之词很多:营业收入从100亿发展到2000多亿,利润从一个亿增长到几十亿,连续多年进入世界五百强等等。但是,如果哪天把我调走,企业就不好了,那我是失败的。为什么?因为我没把文化和长远发展的体系建立起来。企业发展的好坏如果维系在某个领导身上,你在就行,不在就不行,其实是没有尽到责任的表现。

  因此,要将企业的可持续发展建立在规范制度和优秀文化的基础上,而不是单纯依靠领导者个人的能力和影响。所以,所谓去某人化,是指不要依赖主要领导去保障企业的发展。

  《董事会》:这样的权力观,在制度建设上体现得很多,尤其是“不唯书、不唯上、只唯实”的提法让人印象深刻。

  任洪斌:这是我在集团起草公司章程和董事会工作制度时对工作组提出的要求。有些企业的董事长恨不得包揽所有的职权,总经理、党委书记也有各自的想法,结果弄得四分五裂。我们不能因为总经理声音大,就给总经理多划分点职权;董事长声音大,就给董事长多划一点职权。我提出“不唯书、不唯上、只唯实”,按科学的态度来制定制度,制定出来的东西要对历史负责。也就是说,我现在做董事长,觉得这些制度是公平合理的,如果明天我变成总经理,仍然觉得是公平合理的,这才是真正科学的制度。

  有所为,有所不为

  《董事会》:施行董事会制度后,现代企业制度这身衣服可能会让人穿的不舒服,作为董事长你如何定位自己?

  任洪斌:董事会试点后,我由过去直接操盘的总经理变成主持董事会的董事长,有个角色转变的过程,刚开始还不太适应。我给自己总结了几条原则,叫做“不该说的不说,不该做的不做,不该听的不听”。后来,大家给我提意见,说有些事让你知道没坏处。我就把“不该听的不听”去掉了。作为董事长,不该管的不管,但该管的一定要管好,也就是说要更加注重宏观决策、风险控制、协调关系,把握好企业发展的方向和重点。

  首先,作为召集人,董事长要充分调动董事的积极性,发挥好每位董事的作用,规范、科学地开好董事会会议,不断提高议事效率和决策效果,确保会议质量。其次,董事长要充分发挥董事会的战略引领作用,不断创新和倡导符合时代要求的发展思路,把握发展方向,注重发展质量。第三,要加强沟通,处理好与党委、经理层等各方面的关系,营造良好的工作氛围。最后,董事长要慎用职权。企业要谨防出现人治,一个企业尤其是大企业的命运,由一个人掌握的时候是危险的,所以作为董事长一定要带头按制度办事,不能仅凭过往的经验和权威。把权力关进制度的笼子,这是非常重要的。比如,董事长应该谨慎行使董事会的授权,并及时向董事会汇报行使职权的情况。

  《董事会》:在董事会里,董事长话语权的重要体现,一般是先拟定议题,根据企业的需要引导董事们充分讨论,形成决议。你是怎么做的?

  任洪斌:首先,在议题的确定上我会充分尊重董事们的意见,比如出现临时议题,我会先征求大家的意见,如果大家认为确有必要,才能增加为正式议题,否则不能拿到会上来讨论。

  其次,我会花更多的时间和精力来审阅研究每一项议案,特别是对不熟悉的议题做很多功课,尽量比别人思考得多一些,想得全面一些。只有这样,开会时才能引导大家开展有效务实的讨论。

  《董事会》:在董事会议事时,如何把握“和”这个度?

  任洪斌:在组织决策时,一定要出现董事反对或者弃权的情况么?我不这样认为。董事有这个权力,但作为董事长我会尽量避免这种情况。非要搞个几票同意几票反对,其实效果并不一定好。这种简单化的做法,可能会形成人与人之间的隔阂。在国机集团,当董事意见分歧较大时,我们一般会采取暂缓表决的方式,所以这么多年国机集团董事会没有出现过反对票。

  我认为,越是有不同意见,就越需要充分倡导平等包容的民主文化,让大家充分讨论。这样别人才愿意说话、敢于说话,哪怕某些时候他说得不对,你也要鼓励他。这就好比森林中,多种植物共生共长,才能勃发生机。如果只剩一棵大树,那森林也将不复存在。董事会也是一个生态系统,如果听不进不同意见,决策就成了盲人摸象。

  《董事会》:这是否意味着,积极的、建设性的争论很难开展?

  任洪斌:恰恰相反,因为我们有一个开诚布公、诚恳互信的氛围,决策讨论只对事不对人,大家的精力聚焦在项目本身和集团发展上,提出的意见和建议也更有针对性和指导性。

  有时候,我们的讨论也很激烈。这种情况下,作为董事长我会引导大家从不同的角度去思考,特别是把一些根源性的问题讨论清楚,求同存异,综合权衡,之后再作出最终决策。

  《董事会》:但很多企业中,董事参与决策时,往往以董事长的立场为标杆,以决定自己的态度。

  任洪斌:确实,有的企业有些人喜欢在开会之前先问董事长的态度,并按照董事长的意见发言,那这样的董事会就成了另一种形式的“一言堂”,成了摆设。我很反感开会前别人来问我的态度。实际上,他们知道我反感,就没什么人来问了。

  另外,在审议议案时,我一向主张让其他董事先发表意见,我最后发言,大家都不知道董事长的态度,所以敢说话,能够充分发表自己的意见。这样,才能更好地发挥每位董事的聪明才智,董事会的决策也才能更加审慎科学。

  《董事会》:你之前提到要处理好与经理层的关系,这方面有什么秘诀?

  任洪斌:在国机集团,我认为比较好的一点是董事会与经理层能够换位思考,彼此信任。董事会在审议经理层提交的议案时不敷衍、不被动,会上开诚布公。经理层也不会一味附和或者避重就轻,而是真诚希望从董事会得到指导与支持。

  作为董事长,我认为一定要定好位。对经理层,你可以做教练员,但不能越俎代庖,干预具体事务。除了定位,还要补台。我跟总经理交底,拾遗补缺的事情我要做,关键时候不能过分计较个人职责分工,因为发展的责任重于泰山。但在平时,界限一定要清楚,否则会导致经理层不好开展工作。比如有的事情,我们目标一致但可能方法不太一样,即便我认为自己的方法更好一些,为了让经理层能更好地工作,我采取的态度是,宁可走点小弯路,也不要轻易否定经理层。

  慎独慎思方行远

  《董事会》:要推动企业不断朝着正确的方向提升核心竞争力,你觉得做好央企的董事长,自身需要具备哪些“硬件”?

  任洪斌:董事长的职业素养很多,以我这几年的体会,有两点比较关键。

  第一,要有大视野。董事长要比别人看得远,看得早。比如,这几年我提出了国机集团发展的几个战略思想:围绕两大领域,实现主业从一体两翼到三大主业的转变;近年又提出实现有质量增长、不以规模作为硬性考核指标。对这些前瞻性、全局性问题的把握,就是董事长的责任,需要董事长具有大视野。

  第二,要有大胸怀。董事长要尊重有经验的人,善于调动不同人的积极性。如果董事长总觉得自己是“老大”,听不进去别人的意见,刚愎自用,那有经验的人就不说话了。当董事长还要受得了委屈。在工作中一些人情绪波动时,董事长一定要容得下,甚至要能够承受一些不理解。比如一件事最终按我的意见做了,持不同意见的人会有不理解,作为董事长就要充分理解这些人,他们也是为了工作。这期间,要把道理讲清楚,把工作做细,要受得了委屈。

  《董事会》:强大的领导力,首先来自于领导者自身的人格魅力。

  任洪斌:我们成长的那个年代,就是老老实实做事,踏踏实实做人。我母亲常说一句话,老实人常在。做人实在,别人愿意跟你打交道。如果勾心斗角,谁都不愿意跟你在一起。人要去发扬好的天性,把不好的抑制住。

  我前两天去联想集团,他们的墙上写着“说到做到、尽心尽力”,多朴实。一个企业,就跟做人一样,实实在在,企业就长远。要实现长远发展,还有一点非常重要,就是让大家都说真话。如果哪个人给我汇报假的东西,我是不能忍受的。

  《董事会》:公司治理永远在路上,要想基业长青同样需要实实在在、持之以恒做事。

  任洪斌:我常常想起米兰大教堂的故事。这个教堂建了500年,有多少代人为之奉献。但无论是多少代人,都遵循着同一张图纸从头盖到尾,最终完成了这个不朽的建筑。我觉得,应该尽我所能带领董事会和集团的各级领导去打造一种持续努力、“功成不必在我”的文化。这对我们进行董事会建设,打造百年国机都很有意义。

  「记者:严学锋」
   2015/2/13

 


人物介绍

任洪斌先生,董事长,42岁,博士,教授级高级工程师,中国共产党第十六大代表。历任北京农业大学团委副书记,中国工程与农业机械进出口总公司部门经理、总经理助理、党委副书记、副总经理、总经理兼党委书记。现任中国机械工业集团公司总裁、党委书记,兼任中央企业青联副主席、中国青年企业家协会常务理事、中华全国青年联合会常委、中国机械工业联合会副会长、中国机械工业企业管理协会副理事长、中国农业机械协会副会长、中国对外工程承包商会副会长、中国机电产品进出口商会常务理事、中国人民外交学会理事、中国机械工程学会高级会员、中国农业大学兼职教授(硕士生导师)、湖南大学岳麓金融与证券研究院战略委员会委员。




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