由于产业结构问题，事业部制的企业组织结构还要在中国等发展中国家延续很久。但是，外部环境的变化需要企业管理者转变思维模式。中国的许多企业管理还在沿用工业社会的管理方法，严格来讲，目前还没有知识经济时代的管理。随着外部环境的变化，学习型组织的建立，尤其是企业的外部学习非常重要。但是，在社会化学习过程中，对“人”的资源的整合目前还没有很好的突破。

　　价值中国：你一直在做企业行为方面的研究，你比较关注的问题是什么？

　　曹希绅：现在社会已经发生了很大的变化，要求企业有新的组织形态。中国的许多企业管理还在沿用工业社会的管理方法，现在还没有知识经济时代的管理。那么，究竟怎样才能让企业的管理者转变思维模式？这是我关注的一大问题；第二，对于隐性知识的管理。

　　价值中国：企业的组织形态和企业所处的行业有关系吗？

　　曹希绅：企业的组织形态和企业所处的行业有很大的关系。在这方面，服务业和制造企业确实有很大的区别。那些带明显流水线性质的企业在组织结构上相对稳定，职能制式的组织结构在最初比较适合。但是到后来，由于这样的企业规模变大，开始采用模拟事业部制。为了调动每个生产阶段的积极性，开始将权力下放到各个事业部。同时，使产品在上下游之间进行内部价格交割。真正从扁平化的角度来讲，制造型企业也是可以做的，只是会和服务型企业不太一样。它对上下游之间的协调和技术要求都非常强。

　　从企业组织形态的角度来讲，它的第一个重大变化是从20世纪20年代开始的事业部制。它是以专业化为基础的，外部环境比较稳定。当企业规模大了以后，企业产品多元化，运作的领域进一步扩展，这个时候就需要一种事业部制的结构。整体上，统一运作，决策方针由总部来设计，总部掌握三个方面的权利——事业发展、财务和人事权。同时，在这个基础上要进行适当的授权。每个事业部负责一个独立的产品或者独立的区域。在这个情况下，就可以根据市场的需求进行灵活的经营。实际上一直到现在，尤其是在发展中国家这个趋势还在延续。

　　价值中国：中国现在的产业结构还是以制造业为主，能否得出这样的结论：这种结构在中国还会延续很长的时间，短期内还很难改变中国企业竞争力的来源，即廉价劳动力？

　　曹希绅：对中国企业来讲，我认为还需要一个相当长的转变时间。现在国际上有一个很明确的分工，美国、日本代表最先进的生产力，掌握着核心的资源，它的产业大都是知识型产业。而下游产业，包括污染型的、劳动力密集型的、低附加值的产业就会向发展中国家转移。目前来讲，它转移的还是远远不够的。像日本、美国还有很多钢铁企业，这些迟早都是要转移的。为什么现在没转，因为这涉及到就业问题。中国太大了，各地区之间的发展很不平衡。一开始向郊区发展，接着向落后地区发展，这是一个必然的趋势。这个过程，我认为至少还要三十年以上。

　　价值中国：托夫勒在《财富的革命》当中有一个观点，在中国，按照他的划分，实际上三次浪潮——农业社会、工业社会以及现在的信息产业和知识经济是同时并存的。这些并存的不同形态的产业之间目前是一种什么样的关系？

　　曹希绅：我认为首先他们是一种自然的社会分工或者是经济分工。第二种是产业之间的协作分工，从小的工业区域角度来讲，现在存在大企业带动小企业的现象。大企业掌握核心的技术、资源等，可以整合或改造其他的小企业。而小企业更加专业化。但是，不同产业之间具体的形态很难讲。不过，确实存在一种可能性，就是用大企业带动整个产业的升级。

　　价值中国：纵观国内外企业组织架构已经或即将发生的变化，其变革的主要趋势被概括为：扁平化、小型化、弹性化、虚拟化、网络化。在这个变革过程中，个人和组织之间的关系发生了什么样的变化？

　　曹希绅：按西方国家的传统观点来讲，每个员工都是企业人，跟企业签订合同，组织和个人之间就是平等的。目前，中国也在逐渐过渡到这一步。因为一个企业会有生命周期，大家对自己的定位是自己是一个职业人，这是一个比较大的趋势。

　　价值中国：在组织学习方面，相信很多的企业都认识到它的重要性，但是做得好的非常少；另外，中国的很多企业属于机会主义型成长企业，企业的管理很大程度上还依赖于企业的管理者，并非是组织整体的发展。你怎么看待这个问题？

　　曹希绅：关于学习型组织的建设，我想现在各个组织都已经认识到它的重要性。因为市场的快速变化，要求一个企业要有极强的适应性。组织作为一个有机体，就要不断地创新。

　　组织学习和个人学习既有联系又有区别，不是一个层次。组织学习最主要的是需要整个组织的知识创新，然后强调知识共享。

　　知识创新需要在整个组织内部营造创新的氛围，这就需要有创新的文化来激励学习和创新；同时，还需要建立学习机制。比如说培训要制度化，经常开展创新的活动，并促使大家相互交流、知识共享。此外，需要组织提供一个创新的平台。其实，最主要的是应该在学中干、干中学。假如，希望大家形成一种战略性的管理思维，而又不给他们战略性的任务，那就很难形成的。

　　在组织学习方面，分享机制的建立是非常重要的。竞争不仅存在于企业外部，企业内部的竞争也很激励，从博弈的角度来讲，为了造成自身的不可替代性，员工之间容易相互保守。这个时候，知识共享的机制就非常重要。它鼓励大家知识分享，并从中得到肯定和价值回报。而且，能对员工的知识产权进行保护。

　　价值中国：对于隐性知识的管理，难度可能就更大了。

　　曹希绅：是的。企业在对隐性知识进行管理的过程中，有些时候需要将其显性化。但是，有的隐性知识因为本身的成熟度或者人们对其的认识水平等等原因，很难显性化。于是，现在很多企业在建立隐性知识库，要解决某一类问题，只要找到相应的人就可以了。对隐性知识管理实际上就是对人进行管理。例如，很多企业像IBM、普华永道，他们就是用合伙人的方式将这些人的知识和资源集合在一起。

　　价值中国：但是，任何一个企业很难说具备所有知识，或者说很难将具备各种知识的人都聚集在企业内部。所有外部学习或者说社会化学习有没有可行的方式？

　　曹希绅：对现在的企业来说，外部学习是非常重要的，但是隐性知识的社会化学习就非常困难了。

　　而且，在社会化的学习过程中，对“人”的资源的整合也好似有难度的。以前只能通过挖墙脚将人挖过来，或者派访问学者跟他学习，这样，对方不会把你当成竞争对手；或者合作研究某一个项目，在这个过程当中，学习对方的先进知识。凭借网络,这个问题应该可以相对容易地解决，但是，目前在这方面突破的还很少。

　　此外，还有一种情况就是，企业自身也不知道自己究竟需要什么样的知识，提供方也很难做出一个具体的评判。前不久听说一个消息，就是中国电信的很多未来5年、10年的规划都是IBM帮它做的，因为它不知道未来这个行业的技术会发展到什么样。所以，中国企业还需要向国外的先进企业学习。

　　
　　 2008/1/30