胡泳：海尔这么多年来一直不断在摸索适合中国企业的管理方式，这是植根于中国土壤的演进，归根结底还是要找到在中国企业管理的独特方式。从这些角度来观察，我觉得海尔不是十全十美的。

   价值中国：您关注和观察海尔已经十多年，最初为什么会关注它并一直持续这么多年？ 柳传志评价您是勤奋冷静的中国企业观察者和研究者，您怎么看待自己在企业管理方面的旁观者角色？

　　胡泳：改革开放以来我们的企业发展也就三十年的历史，其中有无数企业家折戟沉沙，能在这样残酷的环境下生存的企业家一定有独到的地方。海尔这么多年来一直不断在摸索适合中国企业的管理方式，无论是早期的“OEC管理法”还是后来他们做的“人单合一”等等，可以看到他们管理方法的演进。这是植根于中国土壤的演进，尽管它也借鉴了德国、日本以及美国企业的管理方法，但归根结底还是要找到在中国企业管理的独特方式。这种方式，如果做一个长线的观察，会发现很多有意思的东西。　　

　　“旁观者”的概念是来自于管理大师彼得·德鲁克的自传《旁观者》。从德鲁克的经历来看，他开创了企业观察的先河。尽管说他也与企业的管理层进行很多交谈，也在企业实地观察，但他的核心方式仍然是用第三只眼看企业的视角。我是做记者出身，这个职业的要求比如说客观性、真实性、公正性等就要求用第一手的材料写东西、做报道，避免道听途说或者人云亦云，我觉得这是观察企业的一个出发点。　　 
                          
　　价值中国：您在《我们需要什么样的商业领袖》中提到，“研究领导者，我们不可能不体察追随者”。从这个角度怎么解读张瑞敏？

　　胡泳：实际上，中国企业到目前为止，还是人治比较盛行。很多企业之所以能够做大，还是因为它们有一个很有人格魅力的领导人，这可能是中国企业不可避免的一个发展阶段。虽然我们都知道最理想的方式是基业常青的企业，无论你换了什么领导，企业都能继续保持它的活力，甚至说企业能够形成一个良好的接班人产生机制，不断有新的领导人出现，继续企业的事业。但是我觉得在中国，现在不能过于理想化地看待这一点。

　　实际上，在海尔能够深切地感受到，它里面还是存在很多个人崇拜的东西，员工对于企业领袖的那种心服口服的东西大量存在。但同时，我觉得张瑞敏身上有一个可贵的地方，他自己曾经也说过，“做领导其实也没有别的诀窍，你首先要想到如果你是被领导者你会怎么样”？因为张瑞敏本身是从车间工人做起的，他很清楚地知道，对于企业来讲，尤其是对追随者来讲，很重要的东西是公平。领导如果不能公平地对待下属，或者员工感受不到公平感，是会很快地离开的。其实他讲的是换位思考的东西，孔子讲“己所不欲勿施于人”。这可能是在海尔的领导者和追随者之间关系的观察中，很有意思的东西。　　

　　价值中国：无论怎样换位思考，二者还是有很大的不同，比如追随者动机和领导者的动机就常常有很大的不同。领导力就像一座冰山，容易看到的是理性的部分，而更多的是隐藏在下面的感觉、关系、动力等。

　　胡泳：为什么我说中国企业有不可逾越的发展阶段，首先中国企业的发展历史比较短，良好的公司治理结构也好，接班人的产生机制也好，包括职业经理人的市场本身，都发育并不良好，不可能拔苗助长。

　　另外，中国企业是植根于中国土壤之上的，肯定有不同于西方企业的东西。比如，中国人是很讲面子、人情、上下级关系润滑剂等等，可能我们在开会或者在执行任务时的方式都不同于西方。在这个里头，我们常常会看到企业内部呈现一种很矛盾的状态。如果按照严格的企业管理的程序来走，一定要打破中国人常常存在的论资排辈、如果犯错要给对方留面子等做法，企业的效率才会提高。如果在管理方面做得过于严酷，就会导致企业的文化氛围出现问题。这就是为什么这些年围绕像华为、富士康等的管理文化出现许多争议，觉得这些企业冷酷无情，员工对企业的归属感是存在问题的。

　　从这些角度来观察，我觉得海尔不是十全十美的，它自己也有很多矛盾，很多时候也是在走一些平衡。换句话说，尽管你有理想化的追求，有时也不得不适应中国的现实。这里头其实有很多不做企业很难感受到的酸甜苦辣的东西，这都是不足为外人道的。　　                                                    
                     
　　价值中国：像张瑞敏、王石、柳传志这些不同行业的企业家20年的实践，对中国企业家的指导和示范意义在哪里？在多大程度上是可以复制的？或者他们是否给中国的企业界、管理界和中国的行业带来了管理模式上的革命性提升？

　　胡泳：我觉得如果他们早期的那些经验已经没有示范意义了，这才是中国企业的进步。否则，我觉得如果今天还津津乐道当年这些企业靠怎样抓住政府给的机遇而大发展了，这是中国企业的悲哀。因为所谓机遇本身，就像张瑞敏讲的，“台风来了，猪都会飞”。实际上要意识到，中国经济的发展是机遇越来越少的过程，市场由一个机会主义的市场变成一个平均利润率的市场。中国企业早期赖以起飞的经验，我觉得价值不太大。但是在之后怎样将企业做大，做到国际化，我觉得这个经验是宝贵的。　　 
                         
　　价值中国：海尔国际化道路坚持“先难后易”，您觉得它的比较优势和竞争优势分别是什么？

　　胡泳：早期中国企业的比较优势就是成本低。但是大家都知道，实际上这个比较优势在后来是越来越被削弱的，尤其是大的金融危机来临的时候，这种比较优势实际上是没有多少优势可言的。所以，从海尔的国际化可以看到他们在很早的时候就在做一些未雨绸缪的工作，比如，当年到美国建厂。但那时实际上很多人认为这是违背了经济学的基本规律。因为劳动力本来是本国的便宜，但是你却跑到美国雇佣美国的劳动力，建厂的成本又很大，不一定能把产品卖给美国人。但事后来看，这确实体现了张瑞敏的远见。他已经意识到，原来的那些比较优势，总有一天会被蚕食干净。这时如果能先迈出一步，可能在一定的试验成本之下，找到企业下一步的发展道路。所以说，海尔今天已经可以在全世界多个区域进行当地生产和销售，而不只是简单的在中国进行产品出口。但是接下来又会有新的挑战。因为全世界的加工能力可能都是过剩的。同时，一流企业都是在做品牌和营销，制造本身是没有利润的。那么怎样把一个制造型企业变成一个服务型企业，这是海尔目前遇到的一个很大的难关，他们现在全力以赴来解决的就是克服这个难关。

　　「记者：沈凌莉」
　　 2009/9/18