三级经销商管理拓展全国市场

刘杰克 原创 | 2006-01-06 11:26 | 投票

西班牙橄榄油品牌从一个市场的新进入者,迅速成长为橄榄油市场的领导品牌和中国食用油市场的一匹“黑马”,其三级经销商管理系统是非常关键的成功因素。作为国际著名品牌西班牙康乐氏橄榄油中国市场总策划及首席培训师,笔者现根据自己的亲身营销实战提炼出相关的经验与广大读者共享。

 

三级经销商管理拓展全国市场

 

/ 刘杰克

 

经销商分级确保重点投入

 

作为国外品牌的橄榄油,A品牌在进入中国市场时采用了样板市场启动的方式,并且取得了很大的成功。但是,如何将样板市场的成功复制到全国市场,如何面对不熟悉、差异化的各区域市场和复杂的渠道与终端,如何在短期内建立一个能支持品牌扩张的全国性经销网络,是A品牌所面临的一系列问题。

 

A品牌的作法是渠道扁平化,跨过省级经销商与较低级的经销商直接接触。根据客户当前为企业带来的销售额和潜在的销售额,把客户分成黄金客户、白金客户和应放弃的客户三个等级,并针对不同的客户采取不同的管理策略。经销商分级的标准包括两个维度:当前销售力和潜在的销售力(见下图)。

 

A经销商:黄金客户(合法守信、市场口碑好、信誉度高、财务良性循环、经营能力强

C经销商:应放弃的客户(经营能力弱、当前和潜在的销售力都很低  

B经销商:白金客户(高发展潜力、高信誉度

 

                                                                                                                  

         

         

         

         

         

 

 

                                                  

潜在销售力                                                       

 

A级经销商:这类经销商往往是K/A重点客户,能为企业持续创造上百万元的销售量。他们合法守信、市场口碑好、信誉度高、财务状况良好、经营能力强、发展目标明确,是可以持续经营的经销商。这类经销商对于企业来说,属于高价值、可长期合作的合作者,必须重点发展。

 

B级经销商:他们的经营能力稍弱,当前销售额较低,但具有较高的发展潜力,信誉度较高,是厂家可信赖、应该重点扶植的合作者。

 

C级经销商:此类经销商经营能力弱,当前和潜在的销售力都很低。对于这样的经销商,企业应尽量避免与其合作。否则,可能会现出货款无法回笼并扰乱整个渠道的风险,导致企业无法实现销售目标,还可能影响品牌的声誉。

 

A品牌在向全国扩张中,划分经销商等级是一个有效的方法,有利于A品牌理清自身与经销商的关系,把企业相对有限的资源进行最合理的分配。在保证自己利益的同时,又与经销商建立了融洽的关系,达到了双赢。

 

三级管理内外有别

 

如果说选择好经销商是婚姻的开始,那么这场婚姻能否长久保持并开花结果,关键就是对经销商的管理。A品牌针对以上A、B、C三级经销商的不同特点,分别制订了有针对性的管理策略。

 

1.对A级经销商的管理

 

在全国市场启动时期,A品牌将渠道工作的重心放在K/A店上。通过遍布全国重要城市的国际性大型连锁超市,将A品牌橄榄油铺入全国重要城市,帮助A品牌实现对全国市场的初步渗透。

 

为使A级客户之一的家乐福得到更好的支持和服务,A品牌在销售部下设了一支专门团队,负责对家乐福的联络和客情关系维护。该团队与市场部配合,给予家乐福多方面的促销支持。除常规的端架、堆头、展架、海报等外,还经常与家乐福联合举办欧洲食品节、西班牙食品节等大型活动。这些举措既推动了销售,提高了品牌知名度和美誉度,也进一步密切了双方的合作关系。

 

另外,为保证家乐福的货源,A品牌设立了专门的虚拟仓库(指仅在数据库里设置仓位,与实体仓库无关),使A品牌产品在供不应求时也能够保证家乐福的货品供应。同样,沃尔玛等其他类似A级客户也得到了类似的服务。与此同时,A品牌还在局部地区选择销售能力最强的A级经销商做独家代理,借此进一步推进当地的销售量。

 

在经销商管理上,A品牌给予A级经销商最稳固的货源支持和强力品牌宣传支持,目的是要“拴牢”这部分经销商;在货款管理上,A品牌规定,A级经销商可以先货后款,并给予一定的账期和信用额度;在市场代表管理上,市场代表既协助经销商开发市场,又即时反馈经销商动态信息,使公司的策略得以很好的贯彻执行;在奖励政策上,除了返利政策外,还有协作支持政策,如厂家为经销商提供市场策划方案、培训支持和足量的宣传品等,而经销商则严格按厂家要求销售产品;在销售费用上,大约80%投向了A级经销商。

 

目前,在A品牌的K/A大店和A级经销商共存的局部地区,总公司进行价格监督,待条件成熟时将会把K/A大店转给经销商,或是为超市单独包装产品,以维护价格体系。

 

2.对B级经销商的管理

 

A品牌与B级经销商的合作也较为密切。由于A品牌通过广告传播、促销支持,对终端有较好的控制,对B级经销商,A品牌强调信息管理、货款管理和营销支持,帮助他们增强对区域市场的人文环境、社会环境、消费需求、偏好度等基本市场信息的理解,增强他们现有的销售能力,更大地发挥出他们的内在优势。

 

A品牌对部分B级经销商还给予了诸如促销培训等方面的支持和指导,以提高他们的经营能力和自信心,寄希望这类经销商有可能成为A品牌将来的A级经销商。对于A品牌来说,并非所有的B级经销商都会成为培养对象,而是根据经销商的实际情况来定。

 

如果目前某经销商的销售增长潜力低,但是它同时经营了很多品种,这说明他仍然具有挖掘的潜力,A品牌就集中资源和营销优势说服他适当减少经营品种,将更多的资源用在经营自己的橄榄油上。有的B级经销商具有较大的市场规模和庞大的经销网络,通过规模效应和经销网络的弹性,A品牌带来的收益也是可预见的。这时,厂家就通过合理的激励方法,使这些经销商发挥出自己的优势。

 

比如,某经销商若单纯按销售量来计算,充其量也只是C级客户。按通常做法,A品牌可能除了收款发货之外,很少会提供其他方面的支持。但是,当该经销商提出建设当地社区的A品牌专卖店后,考虑到这一模式的长远战略意义,以及该经销商丰富的社区实战营销经验,A品牌于是就把他升级为B级客户,并给予了相应的经销商待遇,其中包括:提供大量的产品专刊、菜谱等宣传资料;提供优惠的供货价格,协助他做好相关的营销定位、目标消费者分析,与他共同探讨如何成功地在目标区域内实行强有力的推广等。

 

这些支持直接加强了客户的市场推广和销售能力,在带动销售的同时,也摸索出了一条新的渠道和推广之路。

 

3.对C级经销商的管理

 

C级经销商一般规模不大,或者存在大量的管理问题。A品牌主要采用购销合同的方式,经销商自购自销。先款后货,笔笔结清,绝无拖欠。

 

A品牌对各级经销商进行的是动态评级,各个经销商的级别不是一成不变的。根据企业的总体战略,在特定条件和特定时间下,经销商可以实现向其他级别的转变。

 

例如,在开拓北京市场的同时,A品牌把当时外地的经销商都视为C级经销商,这样,在市场开拓期大大节约了营销成本,使有限的资源能够聚集在北京市场,从而取得北京市场的绝对优势地位。

 

再如,A品牌向全国市场进军的时候,有许多经销商从C级发展成为B级,通过对这类经销商的培养,稳固地建设了A品牌在全国范围的经销商网络。由于B级经销商具有巨大的销售增长潜力,所以必然会带来销售额的不断上升。对C级经销商的有效管理和控制,则更保证了企业的资金安全和A品牌价格体系的稳定。

 

总之,在品牌竞争日趋激烈的今天,善于对经销商进行区别对待和分类管理,对一个企业的生存和发展来说至关重要。与经销商是货银两清的临时合作关系,还是长期的战略合作关系,根据企业的发展战略,我们必须必须有一个清楚的界定。

 

注:欢迎各位读者与作者探讨您的观点和看法,作者为著名营销实战专家、企业战略及品牌特许加盟经营专家,动态三级经销商管理体系创始人;刘杰克营销顾问机构首席顾问、资深培训师;多家财经与行业媒介专栏作家;北京大学MBA;国际著名品牌康乐氏橄榄油中国市场总策划及首席培训师;朴秀秀饰品中国市场总策划及首席顾问;曾在多家知名外资及民营企业任品牌经理、战略总监、营销总监及总裁;著有代表作《营销力》、《亲亲橄榄油》等。电话:010—86318968 / 51290609,电子邮件:jackliu@pku.org.cn,主页:http://www.coloursy.comhttp://www.pshow.com.cn

 

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