商业银行应推进向资金组织商转型(2)

牛锡明 原创 | 2017-02-09 13:10 | 投票

  商业银行向资金组织商转型具备良好的基础和条件。金融市场的深化发展、金融创新加快和融资渠道增多为银行向资金组织商转型提供了跨市场的业务条件。商业银行可供使用的金融工具日益增多, 产品和服务不断丰富。试点综合化经营为商业银行向资金组织商转型提供了内部基础。目前,五大国有控股银行及部分股份制银行的全牌照布局已初具雏形,证券、基金、保险、租赁、信托、期货等相关业务领域均有所涉及,不同业务之间的协同效应日益增强,业务融合共享程度不断提高。商业银行依托自身在支付、结算、渠道,尤其是长期积累形成的信用和数据优势,使其成为综合融资服务平台具备了十分有利的条件。在长期担任信用中介的过程中,商业银行锻造了强大、专业和高效的风险管控能力,这为其发展新模式、承担新功能提供了坚实保障。

  交通银行积极开展资金组织商的实践探索 

  作为多年来中国金融改革的探索者和先行者,交通银行始终坚持以客户为中心、以服务实体经济为首要任务,通过持续深化改革创新和转型发展来提升自身金融功能,不断提高服务实体经济的质效。在牵头开展银团贷款业务中,交通银行就承担了价格确定、银团组建和贷后管理等多个职责,在一定程度上担当了资金组织商的角色。交通银行于2009年确立了“两化一行”发展战略(走国际化、综合化道路,建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团),致力于为客户提供跨境跨市场的综合化金融服务。近年来,面对不断变化的客户需求,交通银行在全融资服务、融资咨询策划和融资撮合等方面进行了积极探索,并在内部体制机制和组织架构上加以优化调整,以适应新的业务发展模式。

  近年来,我国融资结构发生明显改变。信贷在社会融资总规模中的比例已经从2002年的90%下降到目前的70%左右, 一度只有一半多些。融资结构多元化已然势不可挡,全融资服务渐成主流。目前交通银行的融资产品除了贷款、发债和票据外,通过整合交银集团旗下的证券(香港)、租赁和信托等子公司,或是与其它同业共同合作,还可以提供股权融资、融资租赁、信托贷款、产业基金等各类融资服务。交通银行集团可提供的融资产品不仅种类丰富,还可以灵活搭配,通过组合创新更好地满足客户定制化需求。针对科技型中小企业在初创期风险高的特点,交通银行与VC(风险投资)、PE(私募股权基金)等创业投资机构合作,为科技型中小企业提供“股权投资+银行贷款”的投贷联动模式。交通银行通过理财基金积极参与国家级PPP基金项目的筹建。2016 年年初,交通银行认购150亿股,加入了财政部牵头设立的中国政企合作投资基金股份有限公司。目前,交行参与的PPP项目涉及轨道交通、城镇化建设和能源开发等多个行业。PPP基金作为原始出资人进行股权投资,视项目实际运作需要交行还会提供贷款、发债等后续融资。

  随着我国资本和金融账户开放程度提高、境外离岸人民币市场规模扩大,加之一批自由贸易实验区相继设立,商业银行可以更好地利用两个市场、两种资源, 积极开展包括贸易融资、境外发债、跨境贷款和本外币资金池等业务,进一步丰富和拓展融资渠道,帮助企业在境外市场获取低成本融资。交通银行整合境内外分(子)行、离岸金融、子公司等资源优势,持续推动“全球金融服务平台”,为企业提供多产品、综合性、全流程金融解决方案。交通银行连续多年作为财政部在香港发行人民币国债的独家发行及交存代理、财务代理人,至今已累计发行1000多亿元人民币。交通银行在自贸区试点并推广至全国的跨境人民币双向资金池业务, 不仅便利了跨国企业集团内部成员之间的跨境资金调剂和归集,还发挥了集团内部经营性融资的功能。

  在提供跨境跨市场全融资服务的同时,交通银行逐渐开始重视开展咨询策划、资源整合和撮合服务。通过不断积累的PPP业务实践,交通银行积累了一定的资金组织运作经验。与传统贷款人角色不同,商业银行在PPP项目中担当了综合化的融资服务咨询机构。银行不但为PPP项目提供和组织资金资源,包括贷款、投行、保险、信托等,还积极参与到项目的设计、开发等顾问服务,为项目开发提供咨询。在投贷联动模式下,通过信贷资金和股权资本结合,银行和合作机构可以发挥各自优势,与企业经营管理深度融合, 深入实体经济各环节,在资金、管理、经营等各方面提供多方位支持。总之,银行越来越重视发挥搭平台、建桥梁的功能, 组织策划、资源整合和交易撮合服务越来越普遍。

  为适应资金组织商这一全新角色和业务模式,交通银行积极推进内部组织架构调整和流程优化整合,以夯实资金组织能力提升的内部管理基础。为更好地贯彻以客户为中心和“一个交行、一个客户”的经营理念,提升对客户的全方位综合服务能力,交通银行对业务板块进行了架构调整,适当整合了产品部门,突出了以客户为中心的经营理念,确立了“五大板块” (公司板块、同业板块、零售板块、互联网金融板块和风险管理板块)运作模式, 有效提升了统筹协调和一体化管理能力,精简了审批流程,提高了市场反应速度。交通银行将控股非银行子公司分别纳入了公司、零售和同业与市场三大前台板块进行统一管理,各子公司按照母行业务板块工作需要,围绕客户发展纲要和年度行动计划,聚焦母行对公、同业、个人等不同客户群需求,配套提供联动融资、结算增存和资管理财等专业化非银金融服务,从而有效加强了内部协同,充分发挥了集团合力。
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