——宁波蓝光集团董事长董祥义先生访谈
记者多次接触包括温州、宁波等地的企业和企业家，在印象中，多数浙江商人极为重视企业硬件的投入，比如厂房越建越气派，绿化越来越美观，办公设备越来越高档等。但是企业在包括品牌、技术研发、人才培养和企业文化的构建等“软环境”建设方面却往往没有给予足够的重视，认为那是摸不找、看不到、无法衡量的一种务虚行为，可有可无。
在这样的背景下，宁波蓝光集团董事长董祥义先生却反其道而行之，在发现一个不为人知的巨大的隐性商机之后，于六年前毅然成立宁波蓝光实业股份有限公司进军中国窗业市场，以技术和品牌为两翼，做起了高端智能窗产品。经过数年的发展和积累，如今蓝光在行业内已经担当起了“扛大旗”的角色。记者就相关话题于日前采访了董祥义先生。
只有技术没有品牌，不是我想要的
记者：董总你好，很高兴与你交流。我们知道宁波蓝光集团主业主要是做微型轴的，属于精密仪器，技术含量也比较高。难道利润空间满足不了你的要求，所以你才“心有旁骛”？
董祥义：这里得强调一下，蓝光集团的前身叫宁波精益集团，主导板块微型轴一直发展都比较良性。集团公司是在1978年伴着国家改革开放的春风成立的。目前蓝光集团在精密仪器包括电脑风扇轴、机芯轴、电机轴、汽车配件轴等微型轴市场上已经做到亚太第一全球第二的规模了，赢利能力也比较强。蓝光集团与国内外各大著名公司都有合作，比如德国汉林、SONY、松下、明基、奥迪、宝马等企业。早在2001年集团即成为SONY公司的全球四大供应商之一。
记者：有那么好的经营业绩，为什么还要进入智能窗领域呢？我们想知道，你跨行业进入的动机是什么呢？
董祥义：有两个因素，一方面，虽然微型轴做得有一定规模，但我总觉得是在“为他人作嫁衣”，虽然生产能力和技术都很好，但却没有自己的品牌。比如别人购买宝马汽车的时候，没有人知道、更不会有人想起里面的微型轴是我董祥义的蓝光集团生产的。这样一直做下去就会很郁闷，不快乐。只有技术没有品牌，这不是我想要的。
为此我一直在寻找新的项目，先后去不同的城市、不同的国家考察过很多项目，甚至连蓝光DVD这样的产品我都尝试过，而且模型我现在还都在保存着。后来经过国内外市场的考察和论证，发现人们司空见惯的门窗市场空间很大，前景也不错，最终决定立足窗业寻求发展，向高端市场智能窗等产品突围。
记者：你选择新项目时，有具体的标准吗？还是完全靠拍脑门、凭感觉走？后者是浙江企业发展的一大现象或者叫特点，尤其中小型企业。
董祥义：我选择项目的标准有三个：一、产品项目要具有一定的市场基础和覆盖面，与国计民生息息相关。二、市场是一个长期的战略性的市场，符合国家的产业政策和趋势，能够做大的市场，不希望是一个赚快钱的项目，三五年就结束了，我毕竟不缺钱，只是图个成就感和事业感。三、一旦确定项目之后，要做出特色和差异化，要拥有自己的品牌和前瞻性的或者垄断性的技术。显然，目前操作的智能窗以及将来的智能家居产品符合这样的标准。
窗业是个隐性的金矿，蕴涵巨大的能量
记者：中国门窗行业究竟是一种什么样的状况，比如整体规模？据我了解，生产企业也很多，你不担心竞争吗？
董祥义：不进入这个行业的人可能永远了解不到这个市场，这是一个隐性的市场，进来后发现市场体量大得惊人。
根据国家统计局2005年统计年鉴数据，目前全国每年新建房屋29亿平方米，而窗户面积平均占建筑面积的25%，约有7.25亿平方的窗户施工量。再加上原有城乡房屋建筑的窗户改造，每年仅窗户的安装量即达到4000亿元以上。试想，哪个行业能够有这么大的容量？
但是就是这样庞大的市场，整个行业却并不乐观。就全国而言，窗业市场以“前店后厂”式的中小企业居多，大多处于混战状态，缺乏优势品牌统领市场。成千上万家企业扎堆在高能耗、低技术含量的低端市场嘶杀形成恶性竞争，没有附加价值，只是一味的拼价格，市场血光淋淋，属于典型的“红海”市场，企业则多处于艰难维持生存的状态。
这显然不是蓝光想要的市场，我们更不会参与这种市场竞争。蓝光要的是基于蓝海战略指导下的新型的市场，是无人涉足的领域，走高端智能化路线，以价值驱动，以技术和品牌取胜。
记者：蓝光一直专注于智能窗等高端市场的研发工作。那么蓝光智能窗与国家的产业政策结合度如何？能适应整体发展趋势吗？
董祥义：我想蓝光智能窗不仅适应国家的相关产业政策的要求，而且还能够引领这种趋势。因为智能窗立项的时候，我们是从全局、从长远、从世界的角度考量问题的。
在前不久国务院“节能与绿色建筑”会议上，建设部指出，我国单位建筑面积能耗是发达国家的2-3倍，尤其钢材消耗高出10-25%。中国要走可持续发展道路，发展节能与绿色建筑刻不容缓。另一项统计，我国每年城乡新建房屋80%以上为高耗能建筑，既有建筑95%以上是高能耗建筑。而建筑能耗中，通过玻璃门和窗户损失的能耗占到全部建筑能耗的40-50%。由此可见，门窗节能降耗至关重要。
为此，国家“十一五”规划发展节能要求设定了两个阶段性目标：到2010年，全国新建建筑争取三分之一以上能够达到绿色建筑和节能建筑的标准，全国城镇建筑的总耗能要实现节能50%。到2020年，通过进一步推广绿色建筑和节能建筑，使全社会建筑总能耗达到节能65%。
而蓝光所生产包括智能窗、节能窗等产品，无论在节能、节材、降噪和采光性能方面，都远远领先于同行。尤其在智能窗领域，拥有智能防盗、智能防雨、智能纱窗、智能窗帘、智能童锁、智能氧吧、智能开关、智能防毒等“八大智能”，具有很强的市场超前性。综观国内窗业市场，除了蓝光，几乎没有真正的品牌企业，这为蓝光提供了千载难逢的历史性机遇。这张牌我们必须打好。
模式的“倍增效应”在实践中放大
记者：我们知道，蓝光是以“技术立企”，在产品研发上投入很大，你当初义无返顾甚至承担着数年一直处于“输血”的状态的风险，一定有不少压力吧？
董祥义：一个人坚持做一件事情是很不容易的，我的特点之一就是具有很强的坚持力，认准的事情，一定得想办法把他做好。我做这个项目的前几年也是顶着很大压力的，一直是投入大于回报。
实际上现在要想找到有市场基础和潜力，又具有长期效应的一个全新的项目是很难的，而且中国企业的生产能力和模仿能力又特别的强，今天出来的一个东西，明天就有可能会有企业跟进。因此我就一直在考虑，如何从战略上规避将来可能会遇到的“成长陷阱”，确保这个市场我能够控制和主导。最后我总结出两点，就是必须拥有自己的技术和品牌，而且两者能够实现互相推动。
蓝光股份从成立之初，即确立以品牌引导、技术支撑、生产为后盾的策略，先后投入近2亿元的资金运营，并匹配成立了型材研究所、工艺研究所和机电研究所，各司其责进行智能窗、无框节能窗的研发和技术的储备。目前为蓝光工作的工程师既有为宝马设计产品的，也有国内重要学科的学术带头人，还有一位享受国务院特殊政府津贴的专家，科研实力非常强大。
目前公司已经获得国内外技术专利100多项，在智能窗领域完全拥有自主的知识产权，国际领先。蓝光智能窗产品已经被建设部评定为节能建筑的指定推荐产品。前阶段我又刚在人民大会堂领取了建设部颁发的“中国建设科技自主创新优势企业”证书，这在建筑门窗企业是唯一的一家。而且蓝光智能窗的企业标准也已经被国家质检总局作为行业标准进行备案，行业唯一，为智能窗行业设立了较高的市场准入门槛。
记者：感觉你特别钟情于技术，而且你自己也有不少创新，还申请了系列个人专利。在品牌与技术之间，你更倾向于哪一方面呢？
董祥义：这里不存在钟情哪一方面的问题，我的一切工作都是向市场看齐，而市场显然既需要技术也需要品牌的。如果我光有技术而没有品牌，在市场上也同样推不动，没有人认可你，世界上技术含量高的产品很多，但未必都最有市场。像比尔·盖茨推广微软视窗的时候，还有比WINDOWS更先进的产品，结果他胜出了，因为他适应并引导了市场，建立了品牌。
当然，在具体运营层面，我从海尔集团等企业邀请了以首席执行官张世贤为主导的专业经营班子整体在操盘，我更多的是从宏观和战略层面做些梳理性的工作。至于技术嘛，我的老本行，介入得会更深一些。
现在流行的说法是“一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品”，而蓝光目前所从事的事业则是“标准+产品+品牌+模式”的四者齐头并进，相信其结果必将是市场的“无穷大”！
记者：您刚才也提到了模式，在市场的探索中，你和你的团队究竟找到什么样的市场运作模式呢？
董祥义：我们的模式也是在多年的市场摸索中逐步调整完善而形成的，可以形象地称为“研发创造价值，模式倍增价值”。我们的研发方向完全切合国家所倡导的由“中国制造”向“中国创造”转变的要求。
至于市场运作模式，蓝光整体上借鉴了沃尔玛的集中采购模式、耐克的设计理念和肯德基的特许经营业态，兼收并蓄形成了自己的体系。总结起来，可以分成几个层次，第一个层面，向全国招募以区域专营商、资源整合商和信息运营商为主导的多极运营商体系。不管有没有资金，只要具备创业或者创富的激情和愿望，投资者都可以加入到蓝光合作伙伴中来，甚至兼职做也可以。蓝光的目的是要整合一切可以整合的资源，把蓝光品牌、理念和产品迅速地推向全国，为民众造福，提升他们的生活品质。第二个层面是蓝光股份积极地走出去，配合各地政府机构招商引资工作，蓝光带资金在当地建立蓝光智能窗产业园或生产基地，解决当地的就业问题，增加地方政府税收。作为回报，政府一方面给蓝光优惠政策，另一方面在门窗市政工程采购时在同等条件下会优先采购蓝光品牌的产品。一个楼盘工程下来就是数千万甚至上亿元的门窗采购量，规模很大。比如连云港占地2000亩的“蓝光国际产业园”项目就是这一思想的体现。最后一个层面则是整合社会上有一定实力和规模的门窗加工企业，将其优化为蓝光智能窗的生产基地或者工厂，解决产品当地生产和服务问题，使效率更好，服务更好。
“新浙商”欲圆“全球第一”的梦想
记者：屈指算来，蓝光进入窗业市场已经有近七个年头了，就目前看来，你达到为自己设定的预期目标了吗？
董祥义：我前四年主要是致力于软硬件的投入建设上，尤其是在技术研发等方面的投入上，目的是建立一种行业高度或者说壁垒，这一步已经实现。接下来的两年是放在市场的摸索上，到底哪一种方式最适合我们？应该采取直销的模式还是采取加盟连锁模式操作？组织机构的搭建哪一种最为适合蓝光，还有没有要调整和完善的？等等。几年下来，这些问题都得到解决。所以最近几年蓝光的业务发展很快，路子也越拓越宽，基本实现了当初设定的目标。
记者：像你现在这样一开始即紧紧抓住技术和品牌，可谓立足高远，与一般浙江企业仅仅注重产品的生产，从事OEM代工生产参与低端市场竞争不同，在整个浙江省蓝光目前的模式并不多见。我们也注意到，有些人将你作为“新浙商”的代表之一，以区别于传统的浙江商人。你同意这种说法吗？
董祥义：这都是你们新闻工作者和专业研究人士的一种说法而已。每个企业都有自己的战略规划和生存之道，找到自己的定位就好。不管怎么划分，我想浙江商人的诚信、务实、践诺的传统还是一脉相承的，这些永远不会变。
记者：在接下来的发展中，你所领导的蓝光股份又为自己设立什么样的目标呢？我想这个目标肯定是很值得期待的。
董祥义：以科技为先导，以品牌化营销为推动力，全力打造蓝光股份核心竞争力，这是我们的宗旨。至于具体的数据指标，经过论证，我们做出了这样的规划：3年内实现境外上市，蓝光股份成为中国智能窗业第一供应商，逐步推出智能家居产品；5年内完成蓝光国际产业园建设，同步规划建设中国地区产业基地100处，蓝光展示中心汇聚各种智能家居产品形成超市化运作，国内发展专营商3000家，多极运营商50000家，实现千店万盟计划，品牌连锁经营；6年内开拓120个国家的蓝光智能窗市场，成为全球智能窗第一供应商；10年内蓝光智能家居产品普及应用。
这是蓝光股份的整体规划和发展目标，我们也深知前面的路途还相当遥远，而且也可能会遇到这样和那样的问题，但不管怎样我们都会努力达到，对此蓝光人很有信心。
庞亚辉：上海卓跃管理咨询有限公司首席咨询顾问师。国内知名营销咨询、家电问题研究、品牌和危机管理专家，多家企业咨询顾问。著有企业危机管理专著《考验：危机管理定乾坤》、推出国内第一份专业咨询报告——《2007中国终端水处理产品实战咨询研究报告》,即将出版《品牌长青》一书。
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