我们需要的是品质意识而不是ISO认证形式

　　今日总有人习惯将中国与上世纪70、80年代的日本相提并论，我们知道，今日中国企业之产品确如上世纪70、80年代的日本企业只产品一样，在国际市场上横冲直闯。但结果呢？周二(7日)公布的民意調查顯示，在爆發一連串產品安全醜聞後，美國消費者對中國製造的產品極度警惕。將近三分之二受訪者表示，會支持抵制中國產品。而形成鲜明对比的是上世纪70、80年代的日本产品却成为品质的象征。当时美国的企业界惊呼“狼来了”，美国的管理学界在分析和思索之后，他们发现二者的差异来源于品质管理，他们惊觉，之所以被日本这个昔日的学生打败的原因在于美国人对品质认识上的落伍。

　　对于日本企业管理的成功，著名管理学者石川馨曾对这一成就的成因做了如下分析总结，他认为这得益于日本企业：

　　1.有一个健全和不断运作的品质组织结构；

　　2.公司所有部门业务都纳入品质管理范畴；

　　3.公司所有成员均参与品质管理；

　　4.普及QCC、提案改善活动等先进的品质管理手法；

　　5.普及基本统计方法；

　　6.公司所有成员均要接受品质管理教育和培训；

　　7.品质管理始终以客户为导向；

　　日本企业之成功，就在于真正的融品质管理于企业管理为一体。

　　一、追求卓越、最高管理当局是关键、

　　品质管理方面的权威Dr.J.M.Juran有一个8/2原则：Juran8/2原则认为：产品品质问题有80%是出于我们的管理层的，而只有20%的问题才识来源于基层员工的。

　　同样石川馨博士也有一个类似的9/1原则，他认为：QC小组出勤率只能解决10%的问题，更多的那90%的问题必须由管理层来解决。他认为员工所能够解决的只是基层所发生的一些实际的问题，而诸如技术革新、设备换代等问题不是员工所能够解决的了的，不仅如此，事实是他们往往更需要管理层科学、正确的引导和决策。

　　1.管理层不重视品质，员工何以重视；

　　2.管理层不配置提供各项适宜的资源，员工只能够做无米之炊；

　　3.管理层不重视培训员工意识、品质技能，员工怎会不出错；

　　二、追求卓越，全员参与是保障：

　　一个组织的各个部门均制约着企业对品质的追求，采购部门决定着原材料的品质；技术部门决定着工艺品质；生产部门决定着工艺执行品质，只有把每个部门纳入品质管理，只有确保全员参与品质管理，品质才能有保障。

　　三、追求卓越，要的是实实在在的品质意识而不是简单的一个ISO9000认证：

　　纵观这近30年来品质界独领风骚的莫过于ISO9000，业内人士将其誉为：“ISO9000风暴”，在短短近30年时间内，造就如此辉煌，那么ISO9000魅力何在？何以征服整个企业界呢？这得从ISO9000之内核谈起：

　　1.客户导向；

　　2.最高管理当局积极参与；

　　3.全过程控制；

　　4.系统管理；

　　5.全员参与；

　　6.持续改进；

　　7.以事实为决策依据；

　　8.预防为主。

　　的确，实践证明了：推行ISO9000标准，是迅速建立健全完善质量体系的、是追求卓越品质之最佳途径。

　　但，今日中国企业又有几人认识到这个令人着迷的内核呢？笔者曾在东莞、广州、惠州广泛考察过，结果是~~~~~~~~~

　　在考察中我们惊人的发现，一个连品管连QC这样职能的人员都不曾设置的工厂居然在他的旗杆上挂出了ISO9000认证旗了，在这个工厂5S、ISO概念仅仅只是花2万元钱买来的10个A4页码的一份文件而已，我认为不可思议，把这个见闻告诉了东莞一个咨询公司的先生，他对我的话的评价是：那家咨询公司收的太贵了，我1万就可以帮它搞定。