秦红松博士纵论欧洲银行业的兴衰(6)

　　秦红松博士纵论欧洲银行业的兴衰(6)

　　（二）重庆银行面向未来的对策建议

　　1、加速扩张，尝试并购和混业经营，壮大规模经济和范围经济

　　银行的硬实力必须通过扩大资产规模来实现，范围经济的形成则要求银行尽量扩宽业务领域。

　　 资料来源：重庆银行赴英培训代表团培训讲师乔治.奥克特教授

　　结合国外银行的成功经验，就重庆银行而言，实现规模经济主要可采取重庆市内区县网点的“全覆盖”、实行跨区域经营，积极参股村镇银行、小额贷款公司、担保公司，并购其他地方性商业银行等策略。

　　在市外开设机构应考虑到长远利益。如在西安、贵阳、昆明等西部地区开设机构，由于当地市场竞争的不充分性，重庆银行可以凭借已有的业务优势快速占领市场；而在北京、上海这样的国家政治或经济中心城市开设机构，我行可以加强与国家部委、监管当局层面的衔接和对国际国内金融资讯的获取；如在东部发达城市如杭州、深圳开设机构，重庆银行可以引进先进银行的管理经验和加强对国内金融形势的研究。这几种策略可根据我行发展进程的需要而定，既可分步进行，也可同步实施。

　　重庆银行尝试混业经营，加强与保险业的业务融合应成为优选策略。银行与保险业的合作在世界上有许多成功案例，二者的结合可实现优势整合和交叉销售，有利于协同加深对客户资源的开发。当前重庆银行与众多保险公司的合作仅仅停留在兼业代理的初级阶段，未来的合作应扩大到对保险公司的参股、并购等更深层面，实现直接参与保险产品的设计及捆绑销售，从而真正做大做强银行保险业务，实现中间业务收入的突破。

　　在监管政策允许的条件下，重庆银行应考虑适时适度地参与到证券、期货、基金、金融租赁、资产管理等业务领域，以适应金融混业经营的发展趋势，多元化拓展我行的盈利空间，力争在未来金融市场的激烈竞争中立于不败之地。

　　通过1-3年跨区域、同业并购、跨行业经营的扩张尝试，重庆银行力争成为一家雄踞西部市场，在其他国内市场有一定影响力，实现1-2项跨行业经营的中型先进银行。

　　2、以满足市场和客户需求、提升效率为目标，变革组织架构和业务流程

　　事业部型组织架构是现代商业银行主流的组织形式，由于其在经营目标的实现、精细化管理、业务效率、专业化服务、风险防范上均有较大优势，致使它成为许多传统银行组织架构变革的目标。重庆银行可适时决策尝试组织架构的事业部制改革，让各业务条线相对独立，实行业务部门自行决策和自我管理，总行分类下达业务指标并进行利润核算，其他职能部门加强对事业部的监督和服务支撑。这种变革，可促使重庆银行由组织职能比较分化的“部门银行”向更加贴近市场和客户的“事业部制”银行转变。

　　随着“以效益为中心”的经营理念逐步深化，欧洲发达银行开始尝试一种全新的组织架构——网络型组织，这种组织架构更加注重客户资源开发、业务交付质量、发展和保持客户关系，通过授权到基层，使各个主体自律管理，保持相当的灵活性。网络型组织将组织内部的效能效率和对客户的合作效果提高到了一个前所未有的水平。当然，实行网络式管理对企业整体管理能力要求很高，只有西方发达国家先进银行在逐步采用，但由于其无可比拟的优势，它必将成为今后银行组织架构改革的趋势。

　　3、深入实践，推进以市场细分、客户关系管理、产品创新为主要内容的集约化经营方式

　　集约化经营方式是银行提高经营成效、降低运营成本、提升综合竞争能力的重要手段，我行在实践集约化经营的过程中应着重加强对市场细分、客户关系维持、产品创新三方面的精细化管理。

　　表48  市场细分的客户分类

　　资料来源：重庆银行赴英培训代表团培训教授Colin Linton

　　按客户经营规模的大小，可以将客户细分为消费者、个体工商户、小型企业、中型企业、大型流通企业、大型生产企业、国际性大企业。我行应结合地方产业经济状况明晰客户的行业和地理分布，深入研究客户的业务特征，再结合本行实际制定可行的分类业务发展计划。业务实施中，其营销渠道的构建，业务产品、业务流程、业务资源的再开发都应分类、专业的实施。经过持续经营中优胜劣汰和在目标领域的拓宽加深，我行可逐步建立起不同类别的优质稳定客户群体。

　　在将来的业务发展进程中，我行必须强化客户关系的精细管理。要着手利用先进的IT技术开发客户综合信息管理系统，将客户基本信息、交易记录、业务流程、服务渠道、统计分析等业务功能集于一体，并将系统作为各职能工作人员的经常化工作路径，以便发现客户的价值，对不同客户提供不同的服务，为所了解到的任何业务机会制定相应工作方案；其次，我行应力求为企业提供伴随企业从小到大的全程金融服务，用周到的服务和专业的解决方案稳定客户群体，避免客户流失。

　　

　　资料来源：重庆银行赴英培训代表团培训教授Colin Linton

　　产品创新的过程是业务决策的过程，是实现银行集约化经营的核心手段。重庆银行在产品创新中应改进的方面包括：一、产品对应市场需求的准确度。只有对市场需求和适用性进行准确把握，开发出来的产品才能畅销；二、产品创新的速度必须与市场需求同步，旧产品的改进完善工作应持续进行；三、为使客户价值利用最大化并满足客户综合需求，在产品体系内可进行有机组合，扩大服务效应，以排斥同行业竞争者；四、产品体系品牌化。不断提高产品的市场认可度和美誉度，积极引导潜在客户需求。我行“金翅膀”等产品计划应深入实施，逐步形成品牌效应。

　　 4、切实加快中小企业业务、个人业务、中间业务的发展

　　 资料来源：重庆银行赴英培训代表团培训教授Joseph Divanna

　　国际先进银行的经验证明，中小企业能为银行提供最高达45％的收益。随着银行竞争的加剧，大企业业务的利润空间越来越小，且合作关系不稳固。中小企业受信用瓶颈的影响，价格敏感度较低且长期合作忠诚度较高，交叉销售利润空间巨大，这一优良的客户群体资源将会越来越显得珍贵。

　　重庆银行大力发展中小企业业务不但能够改善我行的盈利结构，也是培育未来优质客户群体的必需。当前，我们应在商会（协会）成员联保授信合作模式、专业市场客户集群业务模式、龙头企业产业链业务模式、工业园区客户集群合作模式、区县产业带中小企业合作模式、农业产业化业务模式等特色业务和相应的客户群体培养上狠下功夫，力争将我行打造成为地方中小企业业务的知名品牌银行。

　　个人业务方面，重庆银行应对现有的主打业务产品进行梳理，改进业务营销方式，逐步提高资、负债业务在本地市场中的份额占比；另外，重庆银行还应以细微、前瞻性的眼光去发现市场中的服务空白，努力挖掘个人金融需求的众多业务机会。随着社会的发展，个人客户由生到死，其金融服务领域十分广阔，我行要力争成为个人金融需求的全程化和全能化服务银行。

　　中间业务收入是国际先进银行的重要收入来源，通常能够贡献银行利润的30-40％。当前我行的中间业务产品较少，推行力度不够，要加快拓展银行兼业代理、授信承诺费、支付结算收入、信用卡特约商户返利等业务领域。今后，还可以推进中间业务向理财顾问、信托经纪、投资咨询等更高层次发展。

　　5、以《巴塞尔新资本协议》为指引，加强全面风控体系建设，有效提升风险管理能力

　　 针对国际金融领域的变化，1999年6月，巴塞尔委员会决定对巴塞尔协议进行修订。新协议提出了一个能对风险计量更敏感、并与当前市场状况相一致的新资本标准，明确将市场风险和经营风险纳入风险资本的计算和监管框架，并要求银行对风险资料进行更多的公开披露，从而使市场约束机制成为监管的有益补充。此外，在计算信用风险的标准法中，新协议采用评级公司的评级结果确定风险权重，废除以往由经合组织成员确定风险权重的做法，同时允许风险管理水平较高的银行使用自己的内部评级体系计算资本充足率。

　　《巴塞尔新资本协议》在我国的逐步实施对于我国银行业而言具有极其深远的意义，重庆银行理应抓住这一契机，在检验自身风险管理绩效的同时，切实提高对风险的预测和应对能力，从现有的、分散的风险管理能力过渡到整合的、进阶的全面风险管理体系，有效提升风险管理能力，为参与国际金融竞争打下坚实基础。

　　当前重庆银行可实施的基础工作：

　　①着手完善自身的风险管理体系。在组织结构上，应该明确董事会、管理层以及股东大会的权利与义务，通过相互监督、相互约束的管理体系来规避操作风险。在信息整合上，则可以通过改造银行内部的技术系统，建立更为清晰的管理机制来实现信息的快速传递和无缝链接。而在内部控制方面，则应充分发挥风险管理和内部审计等部门的作用，提高银行内部操作的透明度，减少发生徇私舞弊现象的可能性。

　　    ②改进风险管理的技术方法。在新资本协议中，内部评级法是核心内容之一。国内银行可以借助于协议的内容，设立专业的内部评级部门，构建符合自身特点的评级标准。

　　    ③强化数据基础和IT系统的规划整合。国外银行实践表明，数据和IT系统是商业银行实施新资本协议初期面临的最大技术障碍，商业银行必须对数据仓库、数据集市以及相应的IT系统进行统一规划与整合。我行应根据相关监管指引的要求，逐步建立数据管理标准、政策和流程、统一的数据仓库、满足不同需要的数据集市以及IT支持系统，分阶段完成充足的关键数据的收集和储存,以支持内部评级体系的正常运作，满足风险量化过程和模型验证需要，促进形成更广泛的风险管理和报告。

　　6、制度、机制先行，激发组织内在潜能

　　法人治理方面，要深入实施所有权、经营权、监督权的相对分离和互相制约，促进制衡机制发挥实效，保证各级管理者能以及时和负责任的方式维护所有者的利益。

　　内部运行机制上，重庆银行应着手对原有一些低效的管理制度进行修订，促进分工明确，责任清晰，监督有效，让每个职能部门和员工“责、权、利”对等，从而保证整个组织效能的发挥。

　　完善激励考核制度，着实体现利润为中心、按劳分配的原则，借鉴先进银行的激励考核方式，加快修订考核体系，提高激励考核的时效性。我行应以目前正在进行的薪酬体制改革为契机，进一步提高员工的工作积极性和责任心。

　　人力资源管理制度应着重体现以人为本的精神。一是重视员工的需求，关注员工的职业前景；二是针对性地拿出防止各种专业管理人才流失的方案，将行政级别晋升的单一模式转变为行政级别晋升和技术级别晋升的复合型职业晋升通道，三是尝试岗位拍卖，鼓励竞争。

　　培训制度改进上，一是要实行分层次培训，填补部分人员培训的空白，二是做好以内部培训和外部交流相结合、银行业内培训和跨行业培训相结合。

　　7、塑造“能行”文化，彰显领导力和创新力

　　“能行”文化转变成我们的工作要义应该是：

　　①全行员工“人人皆领导”，我们必须高瞻远瞩，居安思危，精心谋划未来，用今天的努力换来明天的繁荣，这是我们每个人的责任，而且我们都勇敢的承担起这一责任；

　　②“一切皆有可能”，面对新的机遇和挑战，千万不能墨守陈规，按部就班，要习惯于转换思路和方法，发挥能动性，创造性地开展工作。执行比承诺更重要，勤奋和执著是工作中的重要品质；

　　③目标不是一蹴而就的，工作中有许多的艰难苦处，必须抱有必胜的信念，每个人都有强项，加强交流与合作可以形成合力，积沙成塔，滴水可以穿石。