跨国经营:华为案例

郑磊 转载 | 2008-12-22 13:35 | 收藏 | 投票

本文收集了华为国际化的资料,动态更新,欢迎跟帖。

华为国际化再上台阶

2008-07-24 14:05:38 IT经理世界》

2007年,跨国公司华为已超越北电等竞争对手,进入了全球四强。

冀勇庆

  72%!这是最新公布的2007年年报中华为海外合同销售额的比例,这也意味着在国内卖出一套通信设备的同一时间,华为也在海外市场上销售了差不多两倍价值的产品,这个比例也许在所有以自主品牌出口的国内厂商中都是最高的,不仅仅限于电信设备行业。

  早在2005年,华为的海外合同销售额就达到了59%,首次超过了国内份额,成为一家不折不扣的跨国公司。20062007年,华为的海外份额屡创新高。

  “华为在过去几年中确实做得非常好,不仅在中国国内,也在全球为自己建立了强大的市场地位,华为在未来一直会作为我们强大的竞争对手存在。”爱立信公司总裁兼CEO思文凯前不久公开表示了对这个突然崛起的中国竞争对手的尊敬。以2007125.6亿美元的销售总额计,华为已经超越了北电等竞争对手,进入了全球四强,它的前面只剩下爱立信、诺西和阿尔卡特朗讯了,这其中的老二和老三还是不久前通过大规模的合并才产生的!

  更令这些国际电信设备巨头们头疼的是,华为已经挥师杀入了他们的老巢。2007年,华为在最为“顽固”的德国市场上捷报频传:先是拿下了全球最大的电信运营商T-Mobile在德国、英国、奥地利、荷兰和捷克的分组交换核心网项目,紧接着又拿下了O2在德国的9000个无线基站项目。至此,西欧所有主要国家(英国、法国、德国、荷兰、西班牙等)的主流运营商均已被华为拿下。

  2007年,华为来自欧洲中东非洲市场的合同销售额达到了72.16亿美元,占到了华为全球合同销售额的45%,比2006年增长了70%,远远超出了华为全球合同销售额的增长率45%,其中来自西欧发达国家的订单功不可没。2007年,华为的前15大客户为其带来了13.3%的收入,2006年这个比例只有8.5%,这也说明华为越来越得到全球主流电信运营商的青睐了。

  今年,华为在发达国家攻城略地的势头还会继续,也许下一个突破点就是北美。据了解,加拿大最大的两家电信运营商BellTelus正在计划重新铺设HSDPA/LTE3G网络,并已经开始进行总金额在2亿美元以上联合招标。全球大部分重量级电信设备商均参加了这次投标,从目前情况来看,华为有望拿到无线基站的部分订单,并拿到20%的份额。如果能够在这次关键的投标中有所斩获,也就意味着华为已经进入了最难攻占的北美主流市场。出征海外7年,如今华为终于接近了全球电信设备领域的最高峰。

  进入全球主战场的华为战车还在继续高速前进。华为预计,2008年华为的全球合同销售额将达到230亿美元,比2007年增长44%。但是,就像爬珠峰一样,海拔越高的地方空气越稀薄,前进得也就越艰难。美国次贷危机带来的全球经济增长放缓,电信运营商之间的大合并,残酷的价格战……所有这些都使得华为未来面临的外部环境和市场形势并不乐观。对此,任正非也深感忧虑,他已经向所有的华为人郑重地发出了警告:“大家要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备。”

  这种残酷的现实也已经在华为的财报中有所体现:华为的营业利润率已经从2003年的19%下降到了2007年的7%,净利润率则从14%下降到了5%。利润率下滑的同时,华为的资产负债率却在节节攀升:2005年为58%2006年上升到了64%2007年已经高达67%,接近危险的边缘。2007年,华为的净财务费用高达1.9亿美元,而2006年这个数字仅为0.39亿美元,这也说明华为面临着较大的财务压力。

  为了避免再次出现重大的危机,华为必须再次经历痛苦的涅槃。2007年,在IBM咨询顾问的帮助下,华为又悄然启动了IFS(集成财务系统)的试点,将管理变革的范围扩展到了关键的全球营销体系和财务支持体系。这也是华为历时5年于2003年才最后完成IPD(集成产品开发)和ISC(集成供应链管理)之后的又一次重大管理变革。今年,华为又与IBM合作启动了领导力能力变革项目,希望借此医治已经日趋明显的“大企业病”。

  与此同时,华为正在准备开价40亿美元出售旗下的终端设备部门,通过出售这个非核心部门,为即将到来的冬天准备过冬的小棉袄。

 

华为国际化路线——以退为进

2007102210:56  来源:《环球企业家》

 

 失去一个合资公司,但买入一个世界级玩家,华为参股3Com的幕后故事

  对华为来说,这是一条几经周折且无比漫长的“国际化”曲线。928日,贝恩资本(Bain Capital)与华为宣布以22亿美元联合收购曾经显赫一时的北美网络设备商3Com公司。其中贝恩资本将收购3Com超过80%的股权,华为则收购剩下的部分,3Com由此开始私有化。

  从表面上看,收购的主角是全球知名的私人资本投资公司贝恩资本,而事实上,几乎人人都再明白不过,为3Com的一潭死水注入活力的,恰是华为这个昔日曾经亲密数载而最终分道扬镳的合作伙伴。如果未来出现这样的结局,可能大家并不会意外—华为将拥有对3Com最终的控制权,贝恩则是为华为提供收购“贷款”的银行。

  这种来自东方的收购案,也再次触碰了西方舆论敏感的神经。不少观察人士将此和数年前中海油竞购尤尼科、联想收购IBM PC部门相提并论,认为此举对美国的国家安全构成风险。目前华为和贝恩已经吸取中海油的教训,积极开展了游说工作。而贝恩亚洲业务董事总经理、该交易的策划者竺稼也表示,这种指责忽视了华为在收购交易中持股比例的有限性,且华为之前就曾是3Com在中国的合作伙伴。同时西方世界也惊呼中国企业在短暂的沉寂后,又开始了新一轮的海外扩张。

  但和中海油、联想等买家相比,华为的故事似乎更为周折和复杂—四年前华为就与3Com成立了合资公司,由此开展国际化的另一种尝试。但后来,在合资公司业绩逐步增长的背景下,2005年华为却出人意料的同意3Com2800万美元的价格收购了华为手中合资公司的2%股权,3Com成为了控制股东。到了去年,3Com又以8.82亿美元收购了华为在合资公司中剩下的49%股份。而现在,华为又反过头来联合贝恩全部买下了3Com

  对华为国际化路线持批评态度的人们认为,这不过是华为与跨国公司合作上,一贯虚以委蛇、缺乏诚意且“始乱终弃”的又一例证;而一些业内人士也私下对《环球企业家》表示,这是华为处心积虑了数年之久,一部在私下里秘密导演的“国际化资本运作”大戏,今天的结局已在华为的精心布局之中。

  然而毕竟不能忽略的事实是,虽然最近几年华为在国际化道路上屡有斩获,不仅在亚洲、非洲、中东和俄罗斯的销售业绩大幅增长,而且在欧洲市场也取得了不错的成绩,如最新的案例是,去年华为和沃达丰签署了一项为期5年的全球3G贴牌手机供应合同。但这些都是靠华为自身的力量去赢取的大单,在这一点上,它的同城兄弟中兴通讯干得也不赖—今年3月中兴通讯开始为美国的运营商Sprint提供WiMAX设备;而前年中兴和思科签订了共同开发亚太市场的战略协议。

  因此华为确实需要通过可靠的盟友和渠道,来向北美和欧洲市场扩展,并以低价格优势狙击包括思科、北电和阿尔卡特在内的国际竞争对手,尤其是3Com占有一定优势同时又是华为不擅长的企业网市场。所以尽管在交易宣布后,华为创始人任正非发表了非常官方的套话“华为相信通过新的业务重组后,3Com能够为客户提供更好的产品和服务”,但仍然被业内人士视为华为新国际化实验的开始。

 谁更需要谁

  事实上,如果回顾华为与3Com成立合资公司从谈判到运营的历史,便不难发现,华为一直主导着事情每一步进展的节奏。比如在最初的股权分配中,3Com虽然占有51%的股份,但3Com在内部决策和运营中体现的作用确实微乎其微。而且从3Com中国公司进入华为3Com合资公司的员工,大多数人因为文化差异和一些公司内部利益分配的原因,迅速选择了离开。

  但这并不意味着,华为即是这场跨国联姻的始作俑者。据《环球企业家》从不同人士处了解,主动促成这场合资交易的,是当时已渐日薄西山的3Com公司,双方最早接触的时间,大约在2001年下半年。

  早在1990年代中期,3Com与思科的市值曾一度持平为90亿美元,然而在之后一系列的收购和研发决策上,曾经发明以太网并在网卡时代一度辉煌的3Com却嗅觉迟钝地错过了互联网发展的绝佳时机,并直接导致了在数据通信产品领域的落后,风光逐渐不再。尤其是在高端企业网设备和产品领域,它甚至比不上华为这个来自东方世界的后起之秀。

  故而当擅长资本运作的3Com前总裁兼CEO布鲁斯·克拉夫林(Bruce Claflin)瞄准了正处于上升期的华为作为合作伙伴—后者充满潜力和成长的空间,可以凭此挽回在北美和欧洲市场的被动局面。更何况,3Com在当初认为,华为在欧美等高端海外市场的拓展,将仍需要3Com的支持、配合与引导,甚至是控制。

  双方的接触与谈判持续了一年有余。尽管华为有拓展欧美市场的战略需要,然而在相当长的一段时间内却并未表现出急切的合作意图。真正推动双方合作进程事件,是思科在2003年伊始对华为发起的关于侵犯知识产权的诉讼。面对前所未有的危机,华为对国际盟友的需求和依赖空前迫切。于是,数月之间,双方关系急速升温,并于20033月签署成立合资公司的协议。

  颇具戏剧性的是,这一协议签署之后不过4天,3Com即在美国法庭上提供了对华为极其有利的证词,并宣称3Com“目睹了华为公司世界级的工程能力,这些产品是在完全尊重各公司知识产权的基础上设计出来的” 

  这一事件固然体现了华为对于3Com在国际话语上的依赖,但更重要意义在于,华为藉此证明了其掌控事态进展的主动权。而这种“掌控一切”的意识更是无处不在地体现在日后合资公司的运营中。据一位从华为进入华为3Com合资公司的中层管理人士对《环球企业家》透露,重要的管理岗位完全由华为原班人马控制,内部员工的考评和晋升也一般优先从华为企业网事业部分离到合资公司的员工,这确保任正非的意志能在合资公司内部畅通无阻。

  至于招聘流程、独具华为特色且近乎苛刻的信息安全保密制度,而传说中的“睡垫文化”和“思想导师”制,也完全承袭了华为的衣钵。针对新员工的半军事化培训,索性在后来干脆搬到华为总部一起进行。

分道与弃守

  有一点事实毕竟毋庸置疑,华为3Com合资公司的成立,并非是一场考虑周全,建立在充分评估和预期回报基础之上的合作。对于华为而言,这是国际化试水过程中一次“冒进”的尝试。除了从思科诉讼的泥淖中全身而出,它并未得到其他任何实质性的益处。

  按照双方最初的约定,华为将负责合资公司内部中国及日本的销售,而3Com则负责其他的海外市场。随着合资公司的持续运营,连年亏损的事实很快说明了一切—中国仍是华为3Com合资公司主要销售业绩的来源,而在欧美等海外市场,几乎并未取得任何明显的成效。2005年,来自中国市场的收入占据了合资公司总体收入的2/3,在一些设备产品的市场份额上,华为3Com甚至超过了思科,名列首位。

  一位曾与华为3Com发生业务往来的管理人士对《环球企业家》分析,造成华为3Com合资公司海外业绩不彰的主要因素在于3Com本身已经日薄西山,市场销售渠道和能力都不足以在短期内获得起色;而且“这种过于由华为主导的公司文化并不利于海外市场的拓展”,他说。更何况,高端路由器的核心技术等资源,仍然掌握在华为手中,而并非合资公司所掌握。

  与此同时,华为在两年之间的发展令海外市场愈发侧目。2005年起,华为先后与西门子、北电在欧洲与北美展开OEM等形式的合作,进军欧美市场的动作频频。对机会及其敏感的华为自然不会放弃任何进军欧美市场的可能—而另一方面,它也凸显了华为对于合资公司的失望。

  而对于另一方3Com来说,合资公司的意义确实非同寻常。在合资公司被3Com收购的欠一个财季(2006年第三季度)3Com的销售收入为3亿美元,净亏损竟为1410万美元。但合资公司还是为3Com贡献了1.7亿美元销售收入和1820万美元净利润。可以说,与华为成立的合资公司已成为3Com不折不扣的救命稻草。为此,3Com试图扭转在合资公司中的被动局面,加强控制和投入。200511月初,3Com宣布按照两年前合资协议,履行以2800万美金购入华为所持的股权,从而拥有了合资公司51%的控股股权。20068月,接任因为业绩不佳而退休的布鲁斯·克拉夫林的3Com新董事长埃里克·本哈默(Eric Benhamou)透露,希望通过谈判增持合资公司股份,“它将是3Com未来最重要的业务基石之一。”

  这直接导致合资双方分歧越来越大—对华为来说,它寄望通过合资公司打开海外市场目的不仅没有实现,合资公司反而成了3Com在中国市场输血管;而对3Com来说,自己是合资公司的大股东,却不拥有话语权。

  这种不安的气氛被外界敏锐地捕捉到了,北电、Juniper等网络设备通信巨头纷纷向华为3Com合资公司放出试探的气球,表示收购的意愿。同时参与其中的,还包括华为邀请参与竞购的投资公司—银湖合伙公司、贝恩资本投资公司及德州太平洋集团。这至少可以说明,在启动竞购程序的一开始,华为并未完全打算放弃对3Com的拥有权,毕竟,对于想在欧美市场有大作为的华为来说,它仍然有战略上的重要地位。另一方面,从那时起,贝恩资本即已成为华为在收购一事上的合作伙伴。

  然而,通过抢先启动竞购程序而占据先机的,仍然是誓死捍卫合资公司“胜利果实”的3Com,其果敢与坚决,加上不惜价格的态势,令其它竞购者望而却步。而在竞购进程的关键时刻,华为也最终弃守这块被视为“鸡肋”的阵地—到了去年11月,3Com8.82亿美元的价格获得了华为3Com的全部所有权。

划算的买卖

  探究华为在200611月临时“弃守”的原因,仍是一件颇为复杂、众说纷纭的事:持悲观论者认为华为已完全放弃合资公司所从事的企业网通信设备业务,从而运营专注于电信商领域;而更多人则认为华为进军欧美市场遭遇重大挫折,不得不退出而进行“疗伤”。还有一种观点,华为已于20066月将港湾重归麾下,而港湾长期以来的专长也与华为3Com颇为重合,导致后者最终失去了存在的必要。

  曾在华为和港湾都有工作经历的一位管理人士对《环球企业家》表示,轻易撤出一个已经攻城拔地的市场和地区,如此做法并非符合华为的禀性。如果彻底放弃华为3Com,则意味着华为承认当初合资的失败,并间接承认进军欧美市场出现重大失误—崇尚“狼文化”,绝不轻易言败的华为不会作出如此令人懊丧的决策。

  而“收降”港湾的确是华为考虑暂时放弃华为3Com的一个重要原因,但它并非在于港湾与华为3Com业务的重合—毕竟,港湾还无法在海外市场,与那些国际顶尖的网络设备商进行正面竞争。问题的关键在于,华为收购港湾,仍然面临纷繁复杂的内部消化与重新整合任务,如果短期内再度全资收购华为3Com,内部的整合与梳理将变得乱不可言,甚至引发企业内部的组织与管理灾难。“对于强调文化塑造与执行力的华为来说,这可能是任正非都无法解决的问题。”这位管理人士说。

  但相关人士透露,华为并未真正放弃曾经的华为3Com,其与贝恩、德州太平洋等投资公司一直在寻找来自3Com的新机会。很快机会就已经来临—收购合资公司后的3Com,并未立即享受到曾经的合资公司所输送的新鲜血液。反之,它把自己拖入了一个新的泥淖。

  首先是原有团队的分崩离析和全线撤退。据本刊了解,3Com不遗余力地推动原有合资公司海外办公室并入3Com的进程,德国、法国等地的原合资公司已于今年34月份并入3Com办公。而海外的中方员工则不继续在当地延长工作签证的有效期限,而是回国办理并无工作权利的商务签证,撤退的意味不言而喻。

  而在中国,华为的撤出直接导致原合资公司市场销售渠道的全面变化,更何况,高端路由器的核心技术一直由华为所掌握,此时再无利用其资源进行产品研发的可能,加上组织管理架构变化,以及企业文化彻头彻尾的变革—尽管有18个月的非竞争保护期,而对于3Com来说却是一切从头开始,寒冬旋即来临,而3Com在以上诸多领域一无所长。

  最为致命的,是此番收购为3Com带来的财务困境,在9203Com公布的2008财年第一季度财报上,其收入约为3.2亿美元,而亏损竟高达1870万美元。而据知情人士透露, 3Com最初只拿出了4亿美元支付给华为,剩下的4.4亿美元3Com至今无力支付。

  而此时,蓄势待发的华为再度与贝恩资本搭档,以去年的“退”成就了今年的“进”,发动了新一轮的“杠杆收购”。一个颇为值得深思的细节,足可凸显华为抓住一切时机的精明:按照22亿美元的收购总价,华为20%的股份只需要支付给3Com4亿多美元的现金,而这笔钱正好和当初3Com收购合资公司所支付的差不多。(骆轶航)

 

华为:全球化经营抢占市场制高点

发布时间:2008-11-11

 

  作为全球领先的下一代电信网络解决方案供应商,20年来,华为技术有限公司一直致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案,为客户创造长期的价值和潜在的增长。

 

提供有竞争力通信解决方案和服务

  1994年,华为技术有限公司推出了C&C08数字程控交换机(以下简称08机),C&C08交换机推向市场后,为华为挖到了“第一桶金”,成为华为发展的基石。08机满配置可支持80万用户或18万中继。截至2005年年底,08机已成功应用于全球55个国家和地区。为全球超过1.4亿用户提供优质的话音及语音增值服务。进入21世纪之后,08机的出货量依然排名世界第一。

  华为公司非常重视知识产权的保护,华为公司知识产权部于1995年设立;同年,华为北京研发中心成立。随后,华为公司上海、南京等研发中心相继成立;迄今,华为公司在全球共设立了12个研发中心,并分别通过CMM5级、CMM4级认证。2003年,思科指控华为侵犯部分Cisco技术专利;但是,Cisco最终撤回了诉状,双方解决了所有的专利纠纷,并承认华为没有侵权行为。

  华为公司于1996年推出综合业务接入网和光网络SDH(同步数字体系)设备;1997年推出GSM(全球移动通信系统)设备,并与众多知名大公司成立了联合研发实验室。至今,华为公司共有10多所联合研发实验室。

  从1997年起,IBMTowersPerrin等知名公司成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。与这些主要的跨国咨询公司的合作,使华为可以随时了解行业的最新动态。

  2001年,华为10GbpsSDH系统开始在德国的柏林进行商用。根据RHK公司的统计,华为的光纤系列产品稳居亚太地区市场份额的第一名。华为的一个分公司Avansys7.5亿美元出售给Emerson公司。自2001年华为成为国际电信联盟的成员至今,华为已加入了70多个国际标准组织。

 

  尽管2001年到2002年间,全球电信基础设施的投资下降了50%,华为的国际销售额还是增长了68%,从2001年的3.28亿美元上升到2002年的5.52亿美元。华为通过了ULTL9000质量管理系统认证,并为中国移动部署世界上第一个移动模式WLAN(无线局域网)。

  2004年,华为获得中国电信的国家骨干网优化合同,此项目的目标是优化中国电信在广东省的163个骨干网络。根据合同,华为的高端路由器NE5000获得了TSR采购合同100%的市场份额,成功地进入了国家骨干网的两个超级节点。同时,华为的Gbit交换路由器NE80赢得了该项目75%的市场份额。华为与中国电信签署合同,建造1200多万个ADSL(非对称数字用户环路)线路,进一步巩固了华为作为中国电信最大战略伙伴的地位。

 

  同年,华为公司获得由Frost&Sulivan(一家全球市场研究机构,提供有关新兴高科技和产业市场的信息和情报)颁发的“亚太区2004年度最有前途企业”和“亚太区2004年度宽带设备供应商”两个奖项。

 

 

 

  2005年,华为与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。根据该协议及初期达成的谅解备忘录,两家公司互相销售对方的部分产品。Marconi将仅以Marconi的品牌向电信运营商转销华为的电信级数据通信产品,而华为将在其无线网络项目中转销Marconi的微波设备,包括下一代微波设备以及相关的网络服务。

 

 

 

  2006年,华为公司规模突破高端市场,得到包括沃达丰、西班牙电信、荷兰皇家电信、FT/甲骨文、希腊电信、意大利电信等在内的多家世界一流运营商的认可。

 

 

 

  做全球领先电信解决方案供应商

 

 

 

  2007年,华为实现了全球合同销售额160亿美元,同比增长45%2007年缴纳各项税费101亿元人民币,截至2007年年底累计缴纳405亿元人民币。

 

 

 

  华为与众多世界领先的运营商建立了长期、稳固的伙伴关系。截至2007年,全球50强运营商中,包括Telefonica、法国电信(FT/Orange)、沃达丰、中国移动、英国电信(BT)、中国电信、中国联通和中国网通等在内的35家选择了华为作为合作伙伴。在发达国家市场,华为产品与解决方案广泛应用于英国、法国、德国、西班牙和荷兰等欧洲国家,并在日本和美国市场相继取得新的突破。作为全球新兴市场的TOP3设备供应商,华为在新兴市场的份额稳步提升。

 

 

 

  华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区,服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要市场。2007年,华为72%的销售额都来自海外市场。经过10多年的努力拓展,华为已经初步成长为一个全球化公司。

 

 

 

  目前,他们在海外设立了100多个分支机构,这使华为可以更加贴近客户,获得客户需求信息并快速反应。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所,每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系,聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发,使他们的产品一上市,技术就与全球同步。华为还在海外设立了28个区域培训中心,为当地培养技术人员,并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营,不仅加深了他们对当地市场的了解,也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。

 

 

 

  华为加入了ITU3GPPIEEEIETFETSIOMATMFFSANDSLF70多个国际标准组织。华为担任ITU-TSG11组副主席、3GPPSA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2TSG-CWG2/WG3副主席、TSG-AWG2副主席、ITU-RWP8F技术组主席、OMAGS/DM/MCC/POC副主席、IEEECaGBoard成员等职位。华为持之以恒对标准和专利进行投入,掌握未来技术的制高点。截至200712月底,华为累积申请专利26880件,获得专利授权4256件。

 

 

 

  华为致力于提供基于ALLIP网络的FMC(固定移动融合)解决方案,使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验,丰富人们的沟通与生活。华为业务涵盖了移动、宽带、IP(网络协议)、光网络、电信增值业务和终端等领域,具备面向未来转型发展的先发优势,能够为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务。

 

 

 

  华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力,长期坚持不少于销售收入10%的研发投入,并坚持将研发投入的10%用于预研,对新技术、新领域进行持续不断地研究和跟踪。目前,华为在FMCIMSIP多媒体系统)、WiMAX(全球微波接入互操作性)、IPTV(交互式网络电视)等新技术和新应用领域,都已经成功推出了解决方案。

 

 

 

  华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势,从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端,提供全网端到端的解决方案,全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

 

  作为全球移动网络建设的主要供应商之一,移动产品在华为公司的产品销售组合中,仍然占有首要比重。

 

  此外,华为在固定网络、移动网络和电信增值业务等产品领域均表现出良好的增长态势,市场份额稳步提升。

华为三招奠基海外

 

程东升

发布时间:2008-03-14

 

    未来世界谁都不可能独霸一方,只有加强合作,你中有我,我中有你,才能获得更大的共同利益。

 

    2007年,华为在全球销售额达到了160亿美元(约1200亿人民币),成为目前国内为数不多真正迈出国门,实现国际化战略的中国本土企业。早在2005年,华为的海外销售就超过了国内。这年,华为将中国市场重组为中国地区部,成为它全球市场九个地区总部之一,实现了真正意义上的跨国公司。而国内同业中兴通讯2007年才在发达国家市场开始出现订单突破,国际市场销售首次超过国内。

 

    如果说,华为在GSM时代是国际通信巨头的追随者,那么在3G时代乃至再下一代无线通信技术领域,华为将在某些领域与国际巨头们同步。

 

    短短20年,华为一跃成为国内行业翘楚、国际同业领先者,它实际使用了三大招数。

 

    第一招:借船出海

 

    全球化时代,一个企业要发展,必须要进入国际市场。全球IP领域,第一大市场是北美,第二是欧洲,第三是日本,然后是亚太和中国。

 

    2003年,华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高,华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户,一直没有太大突破。如果在北美孤军奋战,不知要耗费多少人力财力,效果也不可预知。华为很快找到了一条捷径。

 

    20026月,华为与3Com公司开始谈判成立合资公司事务。华为以其数据通信的中低端路由器、以太网交换机相关业务和资产出资,占51%的股份;而3Com公司以1.6亿美元外加技术产品专利授权和中国区的所有资产,占49%的股份。3Com的渠道体系、网络(代理商达5万家)也对华为3Com完全开放。华为3Com总部设在香港,内地总部设立在杭州。任正非出任CEO3ComCEO任新公司董事长。在长达9个月的酝酿、谈判后,华为3Com200311月正式成立。公司主要面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务;并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。

 

    当时直接管理华为3Com的华为方总经理郑树生认为:与3Com的合作是华为数通在2002年后迅速走向国际化的一个战略举措。

 

    华为将部分网络资产放在与3Com的合资公司中,3Com与华为交叉技术授权,这使得华为的数据通信产品可以通过3Com的通道获得与国际电信巨头合资、合作的经验,以绕开思科的产权官司,顺利进入梦寐以求的欧美主流高端市场。同时,3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系,如果华为借助它的渠道营销体系,就可以省了服务和培训,以及对不同国家沟通和熟悉的过程。3Com把研发中心转移到中国,也降低了成本。

 

    2004年是华为3Com大步走向国际化关键的一年,其数据通信产品销售额增长了100%

 

    第二招:自主研发+拿来主义

 

    由于国际电信巨头的技术封锁,华为刚刚起步时,不可能与国际巨头有平等对话进行技术合作的机会,因此,华为将所有资金都投入到了C&C08程控交换机的研制中。孤注一掷,终于成功,C&C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位,并靠此打入世界市场,就因为华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。

 

    有了一定的资本积累后,华为在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为的3G等产品实现了全球同步开发。华为的传输芯片是自己开发的,2.5G以下的传输芯片华为做得比国外的好,而2.5G以下级别的交叉能力是全世界最强的。华为在新一代传输体制SDH中展现了强大的活力。

 

    尽管一直坚持自主研发,但华为不排斥通过其他途径获得技术进步。而华为使用最多的一招是技术拿来主义——通过收购获取必要的技术积累。

 

    在全球高科技产业的低迷期,华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。

 

    2002年年初,华为完成了对光通信厂商OptiMight的收购,加强了自身在光传输领域的技术实力;2003年中又完成对网络处理器厂商Cognigine的收购,加强了自身在交换机和路由器核心处理器方面的能力。另外,华为还在硅谷投资了一家叫做LightPointe的自由空间光通信(FSO)厂商,取得了FSO设备的贴牌资格。上述收购活动使华为强化了传输与接入领域的技术优势。

 

    除了直接收购和建立合作联盟外,华为还以投资的形式协助一些小公司发展,以获得技术支援。LightPointe Communications是一家总部在圣地亚哥的公司,拥有一项利用激光进行无线传输的光纤技术。电信市场调研公司Pacific Epoch创始人保罗·魏德透露:华为曾经以风险投资的形式向LightPointe Communications投资200万美元。

 

    收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。华为直接收购一些小的技术型公司,可以降低研发成本,集中精力攻克核心技术。不过对收购,华为明显非常谨慎,直至目前,收购规模都比较小。未来,华为还会以这种小规模收购的方式迅速获取某些技术上的突破。而在华为的实力足够强大的时候,才会采取更大规模的收购行动。

 

    第三招:与竞争对手“手拉手”

 

    2004212,总投资金额为1亿美元的西门子华为TD-SCDMA正式成立。华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟,把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上,从而为华为国际化助力。

 

    任正非认为:华为的国际化是一步一步完成的,是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。从某种意义上说,企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。为了保证企业在核心领域的可持续发展,华为重视广泛的对等合作,包括OEM形式和建立战略伙伴关系,从而能使自己的优势得以提升。在合作中,华为坚持不卑不亢、平等友好原则,这也得到了国外著名公司甚至一些竞争对手的信任。

 

    1998年,华为最开始是与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作,并在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方实力存在明显差距,谈判进展非常缓慢,直到2002年才达成合作协议,但成效不大;2000年,华为又与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备,由于朗讯内部原因和对逐渐壮大的华为心存戒备,双方最终没能合作。尽管如此,华为还是先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3ComNEC、松下、TI、英特尔、SUNIBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。其中,与NEC、松下合资成立了宇梦公司;IBM则为华为设计基础生产系统;而通过与移 动巨头高通合作,华为进入了葡萄牙的CDMA450市场,如今CDMA450在全球遍地开花,华为则拿到了全球60%的市场。

 

    华为经常去国际竞争对手那里参观、学习,双方高层更是时常交流。曾经有人问任正非:你们是竞争对手,别人怎么会让你去看呢?任正非说:和平与发展是国家之间的主旋律,开放与合作是企业之间的大趋势,大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方,只有加强合作,你中有我,我中有你,才能获得更大的共同利益。所以他们愿意给我们提供一些机会,这种广泛对等的合作使我们的优势很快得到提升,可以迅速推出很多新产品,我们也就能在短时间里提供和外国公司一样的服务。

 

《中外管理》2008年第2 

 

华为20年启示录

发布时间:2008-07-29

 

  2008年,华为技术有限公司诞生20周年。在30年改革开放的浩瀚海洋里,一批批大大小小的科技公司起来了,又倒下了,或是萎缩了,唯独华为,稳健成长,疾风飙进,销售超过千亿元,并真正成长为中国少有的大型国际化企业。

 

  华为凭什么?

 

  更关键的是,在我们为“后世界工厂时代”的方向问题而日渐焦虑时,华为的生长模式,到底可以给我们以什么最有价值的启示?

 

  2001年中国加入WTO后,正式融入世界经济一体化,凭借着“低成本 + 产业集群”的优势,确立了世界工厂的地位,成为全球经济的亮点,这一亮点让一大批企业获益,并深刻影响了中国经济的格局与走向。

 

  7年后,以低附加值为核心的低成本模式,在内外多重因素夹击下,不断滑向边际效益递减的通道,“血汗工厂”不光面临市场的打压,更成为人心的敝屣。尤其在当前全球经济都陷入通胀、生产成本急剧上升的态势下,许多以低成本立命的企业开始艰难度日甚至死亡,中国的不少企业亦不能幸免。

 

  这一场景必然会到来,只是早晚而已,因此国家早在几年前就为企业指出未来的方向—自主创新。然而,“自主创新”谈何容易,它需要知识的土壤、人才的培养、制度的突破、管理的提升、文化的引导……很多企业等不到那一天,更多的企业也不知道如何走到那一天。

 

  在同样的茫茫然中,我们眼前有灵光闪现—华为20年的生长路径,俨然是中国企业通达彼岸的桥梁:既属于“劳动力”密集型,又与之差异,因为其“劳动力”是能创造高附加值的“知识劳动力”,由于“密集”而相对低成本,由于“知识”而具有高附加值,而萌动创新的力量。这种模式不光华为可以具有,不光IT产业可以复制,中国此后多年的一个最大竞争力,应该正是一支不断壮大的“知识劳动力”队伍。

 

  我们主张将此种模式称为“知识力密集型”,它应该能成为中国企业差异于东南亚国家以及非洲南美国家企业、也差异于美欧企业的独特竞争力。这种竞争力从长远看是“过渡性”的,但是在相当长的时段内,它能成为中国企业不可替代的核心竞争力。

 

  正在思考的不止我们,还有当事人。

 

  64岁的华为总裁任正非正在读米兰·昆德拉的小说《不朽》,这位前军人、电信专家和中国企业的“教父”,在努力从那位捷克作家的文字里思考未来。对于任正非来说,20年来所孜孜以求的他的使命,就是要长期研究“如何活下去,寻找我们活下去的理由和活下去的价值”。

 

  知识力密集型企业通常包含以下特点:第一,企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工;第二,这类企业具有快速有效的组织能力;第三,企业的产品或服务具有很高的附加值,使企业有足够的利润进一步扩张。

 

  华为新解:知识力密集型企业急先锋

 

  自从我们在创刊号上发表封面组文《成本劫》,忧心忡忡地警示国内企业的成本优势并不会长久之后,很多读者开始不断地向我们提问:失去了成本利器,我们未来将凭借什么样的竞争优势生存和发展?

 

  这是个令人挠头的大问题,所幸其答案又有些“得来全不费功夫”。在求索数月,感觉茫然无果之时,我们多次对深圳华为技术有限公司及其商业模式的探讨,却无意之中揭示了部分答案。

 

  知识力密集型企业

 

  简单地说,华为的成功,主要靠的是不断招募一支工程师大军,训练他们、组织他们,然后激励他们在全球电信业的版图上攻城拔寨,拿下一块块高附加值的地盘。由于这个模式充分利用了中国的比较优势,其他很多行业的企业也可效仿。我们称华为这样的企业为“知识力密集型企业”。

 

  “知识力密集型企业”是相对于“劳动力密集型企业”而言。知识力指的是掌握了某类专门应用知识的劳动力,比如软件工程师、动漫工程师、汽车设计师等。

 

  如果说劳动力密集型企业让人想起偌大的制衣车间,以及其中成排成排的脚踩缝纫机的廉价蓝领劳动力,那么,知识力密集企业就会让人想起软件公司或者动漫制作公司,以及其中成排成排坐在电脑前面的白领工程师们。

 

  比亚迪股份有限公司就算得上是一家“知识力密集型企业”。在比亚迪位于上海松江的汽车工程院,有3000多名汽车工程师,他们大部分是毕业不满五年的大学生。比亚迪总裁王传福在日本模具厂参观时发现,汽车模具中95%的工作,比如作图和制作,都要由人工完成。鉴于汽车零部件数量庞大,一般达到3万个,因此模具的设计和制作需要大量的劳动力—不是一般的靠体力吃饭的劳动力,而是掌握着特殊技能的知识型劳动力,或者我们说的“知识劳动力”,简称“知识力”。

 

  因此,知识力密集型企业就可以定义为以大量知识员工为主体,大规模生产知识型高附加值产品的企业。这些产品可以是华为的通信设备,或者汽车公司的某款发动机,或者动漫公司的动画片等。

 

  知识力密集型企业与劳动力密集型企业的区别是显而易见的。另一方面,我们也有必要将其与创新型企业区分开来。知识力密集型企业其实是一种过渡的企业形态,其底端是数量庞大但利润微薄的劳动力密集型企业,而其顶端则是享受高额利润的创新型企业。这三种形态一个比一个先进,但在中国,多数企业仍然处于金字塔的底端。

 

  本来,劳动力密集型的企业最理想的努力方向应该是创新型企业。但由于企业缺乏基础的知识产权积累,以及颠覆性的创新能力,因此无法跳跃到以创新和创新人才为主要特征的创新型企业。

 

  更重要的是,我们的教育制度所培养的人才仍然是长于考试而非创新的,整个社会官僚化和科层化的结构,也使得创新的制度资本供应不足。

 

  此时,中国劳动力结构中大量低成本知识员工的存在,为企业提供了一个新的竞争优势来源。假若企业能够有效组织和管理这些知识员工,那么就能够在研发、客户服务、个性化定制、响应速度等方面获得优势,从而转变为一家知识力密集型企业。经过一定时间的成功运作,知识力密集型企业将可能过渡到创新型企业,成为像微软、Google那样的公司。

 

  华为:知识力密集的典型

 

  谈及华为的竞争优势,很多专家甚至华为的竞争对手都会提及华为的低成本。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报材料就认为,华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。

 

  根据这份材料,华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元,而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元,大约是华为的6倍;华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时,而欧洲研发人员的年均工作时间是13001400小时,两者的人均投入时间比为21

 

  依据2004年的数据,华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司,华为可以雇78000人。若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%,再考虑到华为员工的工作投入时间,可以算出同样的开销下,华为相当于可以雇佣12.5万名(78000×0.8×2)与欧洲研发人员一样有才华的中国工程师。

 

  但是低成本并非以华为公司为代表的知识力密集型企业的唯一竞争优势,有能力从事高附加值的运营活动,也是华为这类公司成功的重要原因。

 

  知识力密集型企业通常包含以下特点:第一,企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工;第二,这类企业具有快速有效的组织能力;第三,企业的产品或服务具有很高的附加值,使企业有足够的利润进一步扩张,并有能力通过培训学习等方式提升其人力资本。

 

  西门子公司只看到了知识力密集型企业的第一个特点。然而,庞大的人群如果没有组织,就形成不了军团,形不成军团,就难有强大的战斗力。形成军团后,还必须找到丰厚的利润源,才能保证军团能够自给自足,并且有大量剩余的资源进一步发展自己的能力。此外,高附加值的产品和服务,也必须依靠有着高等教育背景的人才去提供。

 

  迄今,华为公司一共有8万多员工。这些员工依靠华为花巨资从咨询公司处引进的人力资源流程和生产流程进行组织。比亚迪的王传福曾经感叹说,中国的企业以前只学会了如何组织工人,而没有学会如何组织工程师,因此只能在制造业最荒凉的地带谋生;如果能够利用先进的组织方法把中国大量的工程师组织起来,那么中国就是企业家的一块宝地。通常,知识力密集型的组织都能找到组织工程师的办法,华为就是一例。

 

  管理学大师彼得·德鲁克说:“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。”这恰恰是华为在中国企业里边做得最成功的地方。

 

  在华为的这些员工中,技术研究及开发人员占46%,市场营销和服务人员占33%,管理及其他人员占9%,其余的12%才是生产人员。20年来,华为一直保持这样的比例,人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。

 

  中欧国际工商学院民营企业研究中心黄少卿研究员通过对苏南民营企业的研究指出:附加价值在供应链的分布形态已经发生了变化,中国的民营企业应该集中资源做本企业最擅长的供应链环节,向“微笑曲线”的两端延伸。

 

  之所以要保持这种微笑曲线,其秘密在于:唯有如此,才能保证公司获得丰厚的利润。

 

  这个诀窍首先来自于华为早期的市场经验。1990年,中兴通讯自主研发的500门用户程控数字交换机ZX500进入市场,到1992年,中兴通讯销售超过1亿元,利税达到6000万元,毛利率至少在60%。这让华为意识到,加强研发,而不是代理国外的产品,可以大大降低成本,增强产品的市场竞争力。

 

  而市场竞争加剧之后,研发和市场的地位越发显得重要。因为此时,差异化和客户响应速度成为制胜的关键。加强研发,可以保证产品的差异化;加强市场,则能够提高企业的响应速度,并且为研发指明方向。

 

  如今,华为已经发展成销售额过千亿的大公司,正在向创新型公司稳步迈进。那么,其他有志于转向知识力密集型企业的公司应该怎样转型?研究一下华为20年的发展历程,或许能够给我们更多的启发。

 

  华为20年历程

 

  1988年,当任正非创办华为技术有限公司时已经43岁,对于大多数中国人来说,已经可以开始考虑如何安排退休了。

 

  这家只有6个员工,资产21000元,租赁了另外一家电子工厂六楼来办公的企业,与当时其他的公司并无二致。20年后的今天,华为成了全球通信电子业的巨头,这简直是个神话。

 

  在过去的20年中,这个神话可以由三个时间点来表述,它们分别是1988年、1998年和2003年。1988年,华为开始运营;1998年,华为开始接受IBM等外部咨询顾问的管理改造;2003年,华为实现了国际市场的大规模突破。当然,这些时间节点只是华为行动的起始时间点,而华为对这些问题的思考则是个渐进的过程。

 

  1988:两个优势的开端 整个1990年代,中国的通信产业发展狂飙突进,包括华为在内的中国通信设备制造商亦得益于此。在固话市场,电话交换机装机总量从1991年的1445万门飙升到2000年的17926万门,增长了12.4倍。移动通信市场也从1991年的4.75万户,飙升到2000年的8453万户,增长了整整1700多倍。

 

  更重要的是,在技术周期上,中国固定电话和移动通信的普及周期相差不大,两个市场的叠加使中国通信设备市场在1990年代出现了爆炸式的增长。

 

  当我们试图理解华为成功的原因时,有两位在华为服务9年的高管做了非常有趣的表述,一位说:“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述:“电子通信行业是一片深水,只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润,深水意味着巨大的市场空间。

 

  华为高级顾问、中国人民大学教授吴春波对中国三个行业最优秀的三家企业华为、万科和联想比较分析后指出,华为和万科都处于一个高利润高速成长的行业,发展迅速。而在汉卡技术被市场淘汰后,联想的暴利时代就结束了,迎之而来的是微利市场的厮杀。

 

  但是,当我们分析电信市场的价值链时会发现,高附加值的电信设备行业,它的价值链与1990年代盛行于珠江三角洲的加工制造业完全不同。价值最丰厚的区域集中在价值链的两端—研发和市场。没有研发能力就只能做代理或代工,赚一点辛苦钱;没有市场能力,再好的产品,产品周期过了也就只能作废品处理。

 

  华为把46%的人力集中在研发,将33%的人力集中在市场。这是知识力密集型的组织形式与制造业代工的巨大不同,它使中国企业有可能摆脱一直位于价值链低端的宿命,获得更丰厚的利润和再生能力。

 

  有统计说,电信设备的物料成本只占价格的3%,因此在制造方面,知识力密集型企业完全可以交给中国强大的代工制造企业。

 

  高额的利润和庞大的市场并不意味着一定为华为所得。BDA首席分析师方美琴认为,华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势,那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。

 

  华为的研发本质上是一种积极跟随的模式,它模仿国外的先进设备,然后做改良,增加更多的功能模块。

 

  任正非公开承认,“至今为止,华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进,以及集成能力的提升,我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”

 

  任正非并非不想做原创性的发明,不过,知识和专利的积累需要时间,更需要大量有创新能力的人才,而中国的资源禀赋并非如此。中国不断改善的高等教育提供了大量有素养的知识员工,他们经过华为的培训,在3个月中就能成为工程师,且薪酬远低于国际同行。

 

  在市场上,华为也强化了这种低成本、高素质、大规模的优势。在1990年代,国际品牌虽然有技术优势,但其价格远高于华为,而且其服务速度也很难跟上。

 

  “狼性”曾经是华为文化的一个标志,推动华为在市场上攻城略地。大规模的营销人员确定了华为在市场上的优势,他们为客户提供快速而周全的贴身服务。

 

  周俊曾经是华为河北和宁夏的销售代表,他说:“我们跟客户保持良好的关系,甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室,随时给客户解决问题,而国际大公司在一个省可能就只有几个人,怎么能跟我们比?”

 

  1998:均衡的管理是核心竞争力 20082月,华为给为自己做了10年管理咨询的IBM咨询师们送行。

 

  由于长期密切的并肩作战,在送别现场,华为一位副总失声痛哭。尽管对IBM来说,这只是一个商业咨询项目。“但对华为而言,却意味着脱胎换骨,任正非对IBM的感激是无以言表的”,一位中层干部说。

 

  华为的这场变革始于1998年,当时,中国的国企改革进入深水区,包括职工代表大会、承包制、厂长负责制等一系列改革已经基本上失败了。坦率地讲,就是中国传统的管理实践彻底宣告失败了。华为必须从全球视角寻求一个适合自己发展道路的管理模式。

 

  对于知识力密集型企业来说,大规模的人力资源分配在研发和市场两边,管理人员占的比例比较少,如果不能实现从客户需求到研发再回到客户的端到端的管理,企业只能随着规模扩张而崩溃。

 

  在知识力密集型企业,知识员工由于掌握了知识而具有更强的自主性和市场议价能力,因此, 知识力密集型企业必须靠管理来提升效率,而不是靠压低员工的收入。

 

  华为提供了一个管理变革的典范。任正非一直强调华为与IBM、思科等企业的人均效率比。在2001年,华为和IBM、思科的人均效率比为13.5,而到2006年前后,已经到12.6左右,这使华为的知识员工的低成本优势显现出来。否则,知识员工的低成本优势,仍然会被管理的低效率对冲掉。

 

  从1995年开始,华为从两个方向对管理做了探索。对内,华为开始对历史经验做出总结,这些智慧集中表述为《华为基本法》;对外,华为开始以IBM为标杆来学习。从这一年开始,华为和它的历史同伴们,走上了两条完全不同的道路。

 

  事实上,华为的管理学习早就开始了。尽管任正非身上充满了毛式色彩,但是1998年之前,任正非的老师是杰克·韦尔奇,他想学习韦尔奇的“六西格玛”管理模式。但“六西格玛”更适合高端制造业的质量管理,对于定制化的、通信设备,管理改革的效果并不明显。

 

  1998年,华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。一位老员工说,“当时就是乱。生意好得不得了,订单雪片一样飞过来。不过,产品经理对客户需求满口答应,最后研发部门却没办法按时完成,生产部门发错货更是家常便饭。”

 

  更重要的是,华为开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统,如 GSM、数据通讯、WCDMA等,软件规模均超过了千万行代码,由分布在不同领域的数千名开发人员历时23年方能完成。要管理和协调这么一支庞大的开发团队,保证千万行代码不出差错,不仅需要超人的智慧,更需要一种有效的管理策略。

 

  类似的问题也曾出现在蓝色巨人IBM身上。20世纪90年代初,郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)的管理文化,成功地推动IBM走上了从技术向市场转化的商业路径,使企业各个环节成为一个有机的整体。

 

  1999年初,由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。IPD是关于产品开发(从产品概念产生到产品发布的全过程)的一种理念和方法,它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力,在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

 

  更重要的是,IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每个阶段,都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估,以确保产品投资回报的实现,或尽可能减少投资失败所造成的损失。这也是IBM在管理上的核心思想—“一次做对”。

 

  IBM对华为最重要的咨询成果是集成产品开发(IPD)和集成供应链管理(ISCM),当然根据新设计的管理流程,IBM为华为设计了全球化的内部管理网络,这使得华为在以后的全球化扩张中,能够保持统一的有效管理,避免失控。

 

  任正非将推行IPD上升到了华为的生存层面:“IPD关系到公司未来的生存和发展,各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦,换来的将是系统顺畅运行的喜悦。”

 

  与此同时,华为开始与Hay Group(合益集团)合作,进行了人力资源管理变革;在财务和质量控制方面,华为聘请了普华永道和FhG公司做咨询;2005年开始,华为又与Hay合作,进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立,为公司面向全球发展培养领导者。另外,华为还引进了英国的国家职业标准体系和德国的生产质量控制体系。

 

  在学习各种先进经验的基础上,任正非形成了关于均衡管理的思想。“继续坚持均衡的发展思想,推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进,不断地增强组织活力,提高企业的整体竞争力,以及不断提高人均效率。”这是华为长期坚守的核心价值观。

 

  因此,知识力密集型企业的管理特点是以流程化的均衡管理作为手段,以人均效率的提高为目标,获得比较优势。

 

  吴春波通过阿尔卡特、朗讯与华为的对比发现,前者需要三个月完成的研发流程,华为基本一个月内就可以成型。因此,虽然华为的各条产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性,但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发和快速、准确的执行能力,成为华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。

 

  2003:国际市场的规模突破 对于任正非来说,世界级企业是他毕生的目标。华为对国际化一直有近乎痴狂的理想。撇开任正非的个人性格和野心,认真分析就会发现,知识力密集型企业必然会走向国际化,这是产品性质决定的。它们的产品是高附加值的知识产品,这种产品的特性之一就是容易复制,而大规模的复制将大大摊薄成本。

 

  2003年前后,华为在GSM上已经投入十几亿元研发经费,在3G上也以每年十几亿元投入。如果在国内市场没有足够的订单,华为甚至连研发成本都无法收回。

 

  按照业内一般的看法,全球电信业的投资中,大约有40%是在北美,30%是在欧洲。华为要形成日本索尼、韩国三星那样的国际化道路,这个70%的庞大市场无论如何都是无法规避的。

 

  面对巨大的市场,任正非说:“我们不尽快使这些产品全球覆盖,其实就是投资的浪费,机会的丧失。”

 

  价格永远是中国知识力密集型企业的优势,华为在美国的广告词就是“它们唯一不同的就是价格”。

 

  而在国际市场上,华为仍然采取在国内市场也采取的“从农村包围城市”策略,从亚洲、非洲的第三世界国家入手。在这些国家,华为的竞争对手不是当地的廉价劳工,仍然是跨国公司的销售人员和他们的代理,这使得华为的“狼性”发挥得淋漓尽致。

 

  一位在刚果的市场代表说:“这个地方虽然乱,但是块好地,拱一拱就能拱出金子来。”而在这块能拱出金子的地方,爱立信、诺基亚等国际品牌却很难派销售人员来,因为高额的员工补贴让他们的产品毫无优势可言。

 

  事实上,知识力密集型企业依靠国际化也可以化解国内市场不稳定的风险。华为一些研发部门的员工私下坦承,如果2000年前后华为也去研究TD标准的设备,而中国的3G牌照拖到2008年才发放,华为只能等死。

 

  现在,华为完全可以用“王者归来”的自豪面对中国市场。很多华为员工谈到今天的中国市场时,都表现出一种高度的自信。“我们经过了国际主流运营商最苛刻的认证,也有世界最主流的技术。”

 

  我们不得不强调,以华为为首的知识力密集型企业,一定是在国际贸易和国际竞争中获得比较优势的,因此,一旦能在国内市场获得比较优势,在国际市场上做好市场成本的控制,这种优势将会“天然”地放大。

 

  华为模式或许无法复制,华为一贯的低调也给学习华为增添了不小的难度,但我们还是可以从它20年的成长轨迹中发现一些具有普遍价值的经验。

向华为学什么

  华为公司是中国商业世界的一个符号,其“非典型”性吸引了国内外人们的关注。虽然还不是一家上市公司,但是华为的一举一动都会被市场从不同的角度加以解读,市场对它的关注度甚至超过许多上市的公众公司。

 

  在这20年的发展历程中,华为不仅成为了许多企业学习的标杆,甚至一些地方政府也前来“取经”。不过,真正取到“真经”的很少,“走火入魔”者似乎更多。原本学习华为的“狼性”执行,却学成了一只“披着狼皮的羊”;而准备学华为人的拼命精神,结果却变成强迫员工加班。

 

  的确,华为模式或许无法复制,华为一贯的低调也给学习华为增添了不小的难度,但我们还是可以从它20年的成长轨迹中发现一些具有普遍价值的经验。此外,既然华为可以向GEIBM这些洋企业拜师,中国其他企业向华为学习就更是理所应当,毕竟大家都是根植于相同的土壤。

 

  华为路径的“道”与“术”

 

  华为的发展路径看似非常简单:从国内县级市场起步,采取与毛泽东当年相同的战略方针,先是“农村包围城市”,再“最后夺取城市”,当发现国内市场已经无法支撑其持续发展后,又开始走向海外,并依然沿用国内成功的路线图—即从第二、第三世界国家出发,逐步登陆西欧等发达国家的市场。

 

  但这个“简明”的战略实施起来却是异常的艰难,姑且不论在高手林立的国内市场是否已经做到了持续领先,即使真的做到了这点,在开拓国际市场的时候,华为也是承受了连续八年不能盈利,“屡战屡败、屡败屡战”的困苦局面。

 

  其实,华为走的是一条名副其实的“长征路”。而这段发展历程的根本思路,正是来源于任正非从1994年度过创业期之后,对企业持续性发展的思考。

 

  19986月,任正非给中国联通处级以上干部做了一个解释华为《基本法》的报告,报告中总结了他对这个问题的阶段性思考:“一个企业怎样才能长治久安,这是古往今来最大的一个问题。推动华为前进的主要动力是什么?应该是企业的核心价值观,这些核心价值观要被接班人所确认,同时接班人要有自我批判的能力……美国通用电气公司前CEO韦尔奇也认为,长寿的大公司一是靠企业文化的传递,二是靠接班人的培养。”

 

  从1995年开始,华为开始制定《基本法》,任正非希望通过《基本法》,将存在于自己大脑中的价值观有效“移植”到各级管理者的大脑中,从而保证在一代代的管理者不断更替的过程中,华为的优秀“DNA”得以传承。

 

  通过近三年的企业文化建设,华为基本上悟到了企业持续经营的“道”,但接下来的问题则更加困难,那就是如何掌握长期活下去的“术”,从而使基业长青的梦想成真。

 

  1997年末出差美国的经历,让任正非在“术”的理解上实现了质的飞跃。在两周的行程中,任正非选择了去IBM、惠普、休斯和朗讯四家具有典型意义的美国一流企业观摩学习,并在IBM感受到最大的震撼和启发。IBM给任正非留下最深刻的印象就是:这样一家大企业虽然管理制度规范,但同时也不失灵活,市场响应速度不慢。

 

  一般说来,企业规模小,则竞争力不强,而扩大规模的同时如果不能进行有效的管理,企业则有面临死亡的高风险。因此,加强管理,才有生存的基础。这就成为华为走规模化路线的战略出发点。管理的重要性,这是IBM付出数十亿美元的直接代价总结出来的,从IBM的经历中,任正非更加清晰地看到华为未来所需面对的挑战和必经的前进路径。

 

  持续的管理变革

 

  1998年起,华为开始了从“游击队”向“正规军”转变的管理变革,其中最核心的就是建立产品开发管理机制(IPD,集成产品开发)、运营管理机制(ISC,集成供应链)以及人力资源管理机制。

 

  从华为对产品研发的认识和实践上,可以清晰地看到任正非对企业发展规律理解的持续深化。华为当年也是靠代理别人的产品起家,随后开始开发自己的产品,这是一般企业都能做到的事情。

 

  接着,华为将交换机产品所获得的利润投入到光网络产品和智能网产品,又将这些产品获得的利润继续投入到无线通信产品中去。这种以一个产品的成功推动下一个产品的成功的接力思路也很自然。

 

  但是,企业最困难的是掌握产品开发的规律,从而具备持续高效的研发能力,这就需要建立一套先进的、规范的研发管理体系,通过这套机制来保障产品开发源源不断地取得成功。华为投入逾10亿元,耗时5年的IPD,就是为了实现这种高效的研发机制。

 

  而华为强力推行的员工绩效管理和任职资格管理体系,即优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制,使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断地优化、优化、再优化,通过这种持续的“淘金”过程,构建出了一支超越国内所有竞争对手的团队。

 

  20002002年,前华为常务副总裁李一男创办的港湾网络挖走了数百名华为培育出来的“金蛋”,但华为却始终拥有一只可以不断培育出更多“金蛋”的“金鸡”。正因为拥有国内一流的人才培养机制,才使得李一男2000年离职出走、郑宝用2002年身患癌症,任正非失去左膀右臂时,华为的发展没有遭受致命性的打击。

 

  2005年,任正非在为中共广东省委做华为发展历程的报告中,清晰地阐述了他对企业发展战略的哲学思维和方法论:“要达到优先满足客户需求的目标,就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革,才能真正构筑端到端的流程,才能真正职业化、国际化,达到业界最佳的运作水平。这个端到端的流程,输入端是市场,输出端也是市场。这个端到端必须快捷有效,流程顺畅。如果达到快速的服务,就会降低人工成本、财务成本、管理成本。其实,端到端的改革就是对企业内部管理体系进行科学的改革,从而形成一支最精简的队伍。”

 

  经过10多年不断的改进,目前华为的管理体系已经初步与国际接轨,从而承受住了公司业务持续高速增长和国际化带来的严峻考验。从国际级客户的评价中可以看到,如果没有经历这些管理变革,华为不可能在2003年之后分别通过英国电信和沃达丰的认证,开始跻身国际一流电信网络解决方案提供商的行列。

 

  “令行禁止”的执行力

 

  仅有明确的战略显然是不够的,关键还要高效地执行,而这恰恰是许多中国企业的通病—“说到”与“做到”之间相去甚远。要实现远大的目标,华为也必须破解这道难题,练就强大的执行能力。

 

  提到华为的执行力,总让人联想到任正非的军人背景,因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。事实上,没有任何调查数据显示,只有军人创业才能建立良好的执行力。况且,个人的执行力如何才能转变成为整个组织的执行力,也是国内企业普遍遭遇的难题。而华为在打造执行力方面的成功做法,同样值得其他企业借鉴。

 

  领导行为决定下属行为 华为人的低调务实,与任正非的行为典范有着直接的关联。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。

 

  有一年,任正非去新疆办事处视察工作,当时华为的新疆办主任刚从业务一线提拔起来,基于中国传统企业对高级领导“巡视”的重视,他特意租用了一辆加长的林肯牌轿车去机场迎接任正非。任正非刚下飞机,看到接他的是一辆豪华轿车,当时就非常气愤,上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车纯属浪费,办事处的一般车辆就足够了,即使办事处车辆不够,他也完全可以坐出租车。接着任正非越说越生气,干脆指着那位主任的鼻子说:“再说你只要派司机来就可以了,为什么还要亲自来迎接?现在你应该呆的地方是客户的办公室,而不是坐在我的车里!”

 

  任正非的务实作风,也使华为内部会议的效率极高,参会者的发言都是直奔主题,绝对不允许讨论与议题无关的“废话”。

 

  任正非曾经说过:“企业文化的实质就是员工的行为文化。”而在一个组织内部,员工的行为在很大程度上受到其上级的影响。任正非通过自己的行为影响到高级管理者的行为,而各级管理者又将这种行为层层传递下去。

 

  中国企业普遍存在一个顽疾:再好的制度也难以执行下去。1998年,IBM顾问刚开始在华为进行IPD概念导入培训时,许多员工竟趴在桌子上睡觉,一部分领导干部也经常借故迟到早退。有些员工还没搞明白“集成产品开发”到底是什么,就开始提出各种各样的问题,要么质疑IPD是否适合华为,要么就直接告诉顾问,我们的流程比IBM的还要先进。

 

  此时任正非的领导行为又一次发挥了强大的作用,他在IPD第一阶段总结汇报会上说:“中国人就是因为太聪明了,五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明,但他们比中国人不知要富裕多少倍。中国人如果不把这个聪明规范起来,将是聪明反被聪明误。”“我们要先买一双美国鞋,不合脚,就削足适履。”在这次讲话中,任正非第一次明确了管理变革的三部曲,就是要先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年内以理解消化为主,之后再进行适当的改进,从而将艰难的管理变革持续地推进下去。

 

  以考核激励机制作保障 许多企业执行力不佳,实际上来源于考核激励措施的不到位。有些企业反复强调责任结果导向的高绩效文化,但员工干好干坏基本上一个样,甚至“干”得好还不如“拍”得好。任正非在创业阶段就意识到这个问题,开始着手建立起“不让雷锋吃亏”的考核激励机制, “只有当员工做雷锋真的不吃亏时,才会有人愿意站出来争着做雷锋”。

 

  华为市场部的团队协作精神,也是通过将个人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一起的考核分配制度强化形成的。华为不设销售人员的个人销售提成,这在国内企业中非常少见。通过这种制度的牵引,华为让每个员工在考虑个人业绩的同时,必须同时考虑对整个集体的贡献。

 

  许多企业都希望最大限度地满足客户需求,但口号喊了多次,领导也是大会小会天天讲,但客户满意度依然无法提高。华为当年也出现过类似的事情。200311月,英国电信(BT)的采购认证团来到华为,对华为进行了为期4天的“严格体检”。在国际一流水准的专家面前,华为的很多漏洞还是暴露了出来。当BT专家在考察华为集成供应链(ISC)时,提出了一个问题:“华为如何保证产品的及时交付?”得到的回答是:“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”英国专家很不客气地指出:对于客户来说,我们并不关心你的及时出货率,而是关心你的及时到货率。

 

  当时的场面虽然有些尴尬,但却让华为人又一次看到了自己与世界级的差距。事实上,华为从1995年开始推行绩效考核,其间经历了三次重大的模式变化,历时十余年,至今才逐步建立起内外部客户价值导向的考核评价体系。

 

  “知识型员工”的人力资本增值

 

  20年来,华为在人力资本上的持续投入相当惊人,仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元,而国际上排名前十位的人力资源管理咨询公司,华为五年内就先后请了三家。

 

  通常认为,华为之所以敢在人力资本上高投入,是因为它所获得的高利润足以支撑这个政策。其实,任正非早在《基本法》中就已经明确:“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。事实上,华为即使在当年盈利状况不佳的时候,也始终坚持这个原则立场。

 

  1998年,任正非在鼓励公司要高度重视人才培养时,举了现任董事长孙亚芳在华为成长的例子:1992年,孙亚芳刚加入华为,申请到一线去做办事处主任,任正非却让她在市场部培训中心担任培训教员,花费近一年的时间,直到她将数百位“从青纱帐里出来的游击队员”轮训一遍后,才同意她去前线作战。在当时华为并不富裕的情况下,优秀的办事处主任可以为华为带来上千万元的利润回报,任正非却偏偏让她从事不能直接创造经济效益的培训工作,这足以体现他始终兼顾企业长远利益的战略性思维。

 

  与国内企业相比,华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权,以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式,事实上,对知识型企业的核心人才而言,股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。

 

  采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致,由此会产生高额的代理成本,如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑,看起来是减少了股东利益,但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值,现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式,让骨干员工都成为企业的虚拟股东,在基本维持原始股东地位的同时,实现了知识的资本化,从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。

 

  单依靠物质激励还不行,正如任正非所说的:“我们要用物质文明来巩固精神文明,用精神文明来带动物质文明。”综观国内企业,最常用的非物质激励手段就是举办各类丰富多彩的集体活动,或者采取尊重、信任员工等人性化的管理手段,但只是这些还远远不够。根据马斯洛的需求层次论,为员工提供良好的职业发展通道和成长空间,才能满足知识型员工内在的深层次的需求。在这方面,任正非大力推动的任职资格体系就起到了非常关键的作用。

 

  目前中国企业在人才能力发展方面普遍面临三大难题:一是没有明确的能力发展方向,不清楚到底需要重点培养哪些类型的人才,是陆军、海军、空军还是特种部队?二是缺乏人才能力发展水平的衡量标准,既不能对内部人员进行合理区分,又无法与业内水平进行有效比对,由此导致不论是竞聘上岗、岗位轮换还是梯队建设,都缺乏有效的人才评价依据。三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此,企业首先要解决究竟需要什么样的人才,接着再来解决如何衡量并持续培养所需要的人才,这就是人才能力发展的整体解决方案,也就是任职资格体系的真正意义所在。

 

 

  从华为的实施效果来看,任职资格体系的推行产生了重要的作用,首先,它用于人才选拔,建立了明确的行为评判标准,任职资格体系成为“竞聘上岗”的主要依据;其次,它给员工开辟了多条职业发展通道,有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求;第三是胜任力培养,通过资格认证,将员工的能力与标准进行比较,从中发现差距,从而进行系统的、有针对性的培养;第四就是为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。另外,任职资格体系的建立,可以产生“人才竞争”的作用。“物以类聚,人以群分”,通过“看得见” 的能力标尺,让员工感觉到能力“不进则退”的压力,从而激发出内在强烈的自我学习的动力。

 

  今年11日开始实施的《劳动合同法》,其主要意图是强化对“弱势群体”—员工—利益的保护,但在短期内也会增加企业可见的劳动用工成本。虽然《劳动合同法》的有效实施尚需时日,但它将从法律上推动企业从“人工成本”模式向“人力资本”模式转变,其直接作用就是促进企业通过培养和有效激励等增加人力资本投入的方式,提高企业员工的人均产出,将企业成本的增加在企业效益更大的增加中去化解。这样一来,伴随着中国企业盈利压力的增大,企业对员工能力提升,即人力资本增值的要求会更加迫切,可以预言,未来越是重视员工能力发展的企业,就越会看到更加光明的发展前景,而在这一点上,华为恰恰也是最值得广大中国企业学习的本土标杆。

 

  “华为模式”的极限与挑战

 

  华为的身后,是同行们的一串串尸体和叹息。

 

  1990年代,中国通信设备行业号称“巨大金中华,烽火普天下”。七家公司走到今天,金鹏深陷泥潭,巨龙销声匿迹,大唐靠政府的扶持度日,烽火和普天的规模远不及华为。

 

  华为远未成功,它只是在成功的路上,华为还不是世界级企业,它只是在通往世界级企业的路上。很多人都在等着华为犯错误,华为的挑战,恰恰来自于支持它成功的那些要素上,这些要素恰恰是最难把握和调适的。

 

  成本优势已到极致

 

  华为的低成本模式,本来就有缺陷。

 

  华为虽然研发(R&D)人力成本较低,但它“阶段0开发”(即从原始阶段开始开发)的模式,导致产品研发效率低,而且在产品交付后由于出现的问题较多而导致产品的总体成本较高。单纯研发的低成本已经不具备形成端到端的竞争能力。

 

  近几年来,华为在销售收入急剧增长的同时,其利润率却在大幅度下降。2003年华为的毛利率是53%2004年下降到50%2005年下降到41%2006年甚至只有36%。一家运营商一般会同时采用3家左右的设备供应商,华为的国内市场占有率已经到了30%的天花板,市场拓展成本增加。

 

  2007年底,华为公司员工超过6.8万人,实现合同销售额160亿美元,同比增长45%,其中72%的销售额来自国际市场。随着国际收入比例的增大,其低成本智力型人力资源的竞争优势正在被削弱,很多国际运作成本逐渐显现,以往被认为“低”的部分开始高上来。

 

  例如:国内做服务的员工可以比做研发的学历低,但在海外做服务的员工一般需要与研发员工同样的学历和经验;国内的质量体系与国际是有差异的,国际一流电信运营商的超高要求,将导致更大的成本;国内的财务成本也非常低(单币种、单地域、融资信誉等),这些到了国际市场都发生了本质的变化,除简单产品形态外,所需要的服务质量和交付能力都更高,成本因素愈加突出,包括元器件采购、全球化资源配置、财务成本、市场运作成本、订单交付成本、全球服务成本乃至文化成本,华为都将不具备优势;由于仍然是追随型公司,在知识产权方面的成本则更高。

 

 

  如果华为的战略定位是只为第三世界的“穷人”服务,即只做低成本产品,那么可以走中国服装、运动鞋等行业的老路,放弃前端知识产权等,但在全球电信市场,高端的北美和西欧市场占据了70%以上份额,90%以上的国际一流运营商都集中于此。对于希望走向世界级企业的华为而言,不能也不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。

 

  对华为而言,影响未来持续成长的主要因素将不是成长空间,而是商业模式。华为的 “成本结构”存在潜在风险,在毛利率还不能达到业界领先水平时,成本因素就变得至关重要,新利润区的发现无法通过跟随型战略实现。

个人化决策难以为继

 

  按照任正非的说法,华为历史上一系列的战略决策基本上号准了市场发展的脉搏,因此才能一路走到今天。但这与其说这是华为的战略,还不如说是任正非一个人的战略。华为的历史其实就是任正非的创业史,华为的任何一次重大决策都是任正非亲自参与并决定的,这在华为的早期历史中表现得更为明显。

 

  2001年冬天的一个下午,华为坂田基地的一间会议室里聚集了杨汉超、徐直军、徐文伟等公司高级副总裁,大家在一起对华为未来5年的销售收入进行预测。对于数据产品的未来市场,大多数人认为前景依然不乐观。就在大家还在为此争论时,徐文伟突然接到一个电话,他非常恭敬地听完后说,我们还是把预测数据再调高2亿元吧。看到大家还是不同意,他便略显无奈地说道:“就这样吧,这是老板定的。”

 

  毋庸置疑,任正非具有非凡的战略眼光。许多华为高层都认为,他们经常会认为老板的许多决策是错误的,但是后来的事实都能证明,实际上恰恰是自己对企业发展的理解不够。长此以往,高层都形成了一个基本惯性—听老板的话没错,他们需要做的只是坚定不移地执行。

 

  但是,2000年后,华为在战略上的失误开始增多。2001年初,任正非认为中国电信市场会出现“井喷”式发展,当时他给光网络部门下达了160亿元的销售目标。但是,几个月过去后,大家期盼的“井喷”并没有出现。这时,任正非告诉大家,虽然没有“井喷”,但还是会出现“浪涌”,他将光网络产品的销售目标调整为120亿元。而实际上,当年的光网络市场持续低迷,几个月之后,公司又再次将销售目标下调到60亿元。

 

  类似的情况还有很多。随着公司规模的不断扩大,特别是华为国际化步伐的加快,任正非纵有天大的本领也很难完全把握环境与市场的变化。一些高层私下里议论,也许老板真的老了,对市场预测的精确度已经大不如前。也有人说,以前华为有郑宝用、李一男帮助决策,现在他们两位都不在了,失去左膀右臂的老板开始不灵了。

 

  1998年之前,任正非的讲话不仅极具感染力和鼓动性,而且思路清晰、出口成章、气贯长虹,但情况发生了变化。虽然任正非2000年后还有很多引发业界巨大反响的文章和讲话,但是频次已经大大减少,2003年后尤其明显。这些变化与任正非的身体状况有关,而更关键的是,随着互联网技术的发展和3C的融合,未来市场的“能见度”已经越来越低了。

 

  由于长期习惯于被动执行,华为高层领导普遍缺乏战略思考能力,这就出现了一个恶性循环:由于下属无法做出良好的决策,任正非就需要不断地做出各种决策,而什么事情都需要自己亲自决策的他也就陷入了事务的汪洋大海,无法留出更多的时间思考各种战略问题。华为从国外大公司招聘来的一位高管就曾评价说,任正非不知道要比国外的CEO辛苦多少倍。

 

  一个人的决策机制造成的另一个问题,就是华为的战略决策缺乏透明度。不论是推行集成产品开发的IBM顾问,还是做供应商认证的英国电信( BT)专家都异口同声地指出,华为内部缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制,上司的意图,经过几层传递后就会完全走样。

 

  2001年之后,任正非开始着手改变这个局面。

 

  他的第一个举措是任命洪天峰为公司的COO,具体负责公司的日常业务,而他自己则可以有更多的时间用来思考华为的未来,以及华为的国际市场等重大问题。

 

  接下来的关键是建立一个战略决策班子。以前,华为的“参谋部”根本就不能称其为部门。1996年前,华为的产品战略基本上是任正非听取郑宝用的意见后拍板决定。1996年后,李一男成为决定产品战略的关键人物。许多重大产品的决策与其说是任正非决定,倒不如说是郑宝用、李一男的个人决定,或者是他们与任正非的共同决定。但这毕竟还是一种依靠个人智慧的决策模式。

 

  2003年开始,华为开始尝试集体决策的机制,由EMT(执行管理团队)来负责公司的运营管理决策。但是,由于长期养成的依从任正非决策的惰性,华为的大部分核心人才都将面临从执行型向决策型转变的严峻考验,而高层决策型人才的逐步进入,也就成为了摆在华为面前的一个重大课题。

 

  跟随型战略到达顶端

 

  今天,包括任正非在内的所有华为高层,都在为3G之后吃什么而苦恼。华为在传统战场上与战略领先的前三位世界级电信设备商相比已经显现差距(如重大3G项目和宽带运营项目),此时又拓展了终端、ASIC、软件、服务等新领域,潜在竞争对手增加了微软、IBM等,战线越加拉长,竞争局势变得更加残酷。

 

  以华为目前全球第八的实力,已经接近了跟随型战略的顶端,下一个目标,无疑是要向世界第一阵营冲击。向山顶望去,在2005年全球电信设备市场1500亿美元的总盘子里,诺基亚、爱立信、思科三家营业额之和占总量的40%,但净利润之和却占据总利润的80%(大约180亿美元)。华为现在大约6亿美元的盈利能力要想做到与前三甲比肩同行,必须具备强有力的战略制定和执行能力,努力去发现那片开阔的“蓝海”。

 

  但此时,在资本运作和战略合作方面,华为的动作却与国内市场开拓时的“雷厉风行”形成鲜明对比,由于高层眼界和知识的不足,一到讨论收购和兼并,就经常是陷入云里雾里议而不决。一位公司高层回忆,在商讨是否收购马可尼的时候,高层决策长时间无法达成统一,犹豫再三之后就浅尝辄止。

 

  2002年之后,任正非不断阐述他对IT产业发展趋势的一个基本理念:经历2000年的巅峰之后,IT产业正在逐步向着传统产业回归。他的基本论据是:IT产业的最大问题是供给的无限性与需求的有限性之间的矛盾,IT产品基本不受自然资源短缺的限制,可以不断地扩大产能,但人们对IT产品的需求却是渐进和有限的。

 

  基于此认识,任正非提出:“在资源和生产过剩的情况下,竞争的要义就是看谁的质量好、服务好、成本低。”因此,华为将提高运营效益、在保证产品和服务质量的前提下控制成本作为近几年发展的主要策略。

 

  但是仔细研究就会发现,任正非对IT产业的分析还是存在片面性。他所说的IT需求过剩情况,的确出现在以硬件为核心的网络设备产品上,这也是对华为以及大多数以硬件为主的电信设备制造商影响最大的地方。但是,如果从业务层面进行分析,需求过剩的情况并没有出现,以Google等公司为代表的网络公司的崛起证明,电信增值及互联网业务的发展才刚刚兴起。

 

  华为一直是以战略追随者的形象参与竞争,但是,现在华为必须考虑,如何成为战略领先者。像爱立信这样的世界级企业已经率先完成了向业务网的转型—比运营商更懂业务的他们已经开始帮助运营商打理业务了。

 

  从商业模式来看,全球电信设备商分为三大类:第一类是依靠产品的性价比取胜,华为基本上属于此类;第二类已经能够为客户提供集成和综合解决方案,包括Turnkey(交钥匙)工程,华为正在向这个方向努力;第三类则能够为客户提供整体运营层面的咨询服务,例如爱立信为英国3家公司管理3G网络,在中国长期有6名专家为中国移动提供运营咨询服务等。对于运营商来说,一般不会只使用一家公司的产品,任何一家设备商在其采购额中的份额都很难超过50%,想超过30%也很困难,除非具备第三类公司的能力,能够将公司的所有产品全部融入客户的解决方案,并实现与客户运营层面的全面对接。

 

  目前看来,华为的调整还没有完全到位。近几年来,华为在业务网方面开展得并不是很顺利,其中很大的原因在于华为的发展策略和盈利模式。如果说基础网逐渐走向成本竞争的话,那么业务网却是另外的一种赢利模式,就是以不断的创新和提升附加值为主导。但是当一家企业同时运作两种商业模式时,就很容易产生问题。

 

  “我们不应该以自己的产品满足运营商50%的需要,而是应该以150%的产品来满足他们100%的需求。这就需要将别人的产品和服务集成到我们的解决方案之中。”一位华为的高层认为,“再进一步,将来华为甚至逐步发展到不是自己生产但是却可以获取更高的价值。到那时候,我们才可以说我们真正在向IBM靠拢。我的意思是说,我们已经完成了从产品型企业向平台型企业的转变,现在正从平台向解决方案发展;而要从解决方案变成完全的服务型企业,将会是难上加难。这需要整体思路上的转变。”

 

  创业文化面临断档

 

  对华为来说,“执行力至上”的文化是其创业成功的根本,但对于已经走过创业期的华为来说,这样的文化是否继续适用,值得反思。

 

  华为创业文化中的“狼性”,强调的是工作效率,不论采取什么方法,快速达到目的是关键,这种文化的速度和激情是创业过程所需的,而企业进入规模化发展阶段后,则需要制度化的管理。制度化管理就是按照一定规则办事,它的开始阶段,可能会丧失一些效率,但从长远来看,规范化是质量、成本、效率的有效保障。在新的业务流程推行初期,许多人还是不按规则办事,制度无法推行下去,这才使任正非下定决心要“削华为的足,适IBM的履”。

 

  任正非提出将文化融入制度的口号。经过几年的磨合,员工的职业化水平有了很大提升。 但是,矫枉容易过正,淡化创业文化也产生了相当的负面作用。

 

  “狼性”文化的丧失,使华为人的创业激情和主动意识逐渐淡化,特别是公司的一些中高层领导,明哲保身的思想愈发严重。以前公司开会时,大家都踊跃发表意见,甚至提倡激烈的辩论,现在开会则基本上是一言堂,谁的官大谁说话。市场上不好的消息、公司内部负面的声音,也都在任正非之前就被屏蔽掉了。此外,创业文化强调结果导向,而职业化管理也注重过程质量,有些管理者不能很好地处理二者之间的平衡关系,开始盲目地追求偏离业务方向的管理改进,“只抓革命、不促生产,只种庄稼、不打粮食”的人越来越多。

 

  目前,华为需要建立的是一种兼备企业家精神与职业化管理的新型文化。任正非已经认识到这个问题的重要性。2002年下半年,华为召开了全公司中高层领导参加的人力资源大会,专门讨论如何解决目前员工存在的斗志不足问题。任正裁还专门发表了题为“我们必须用内心之火、精神之光点燃部属必胜的信念”的讲话,希望高层领导能够让员工重新焕发往日的激情,一起挺过最艰苦的几年。2003年,华为又在薪酬制度方面做出了一项重要决定,以贷款方式,再次给予80%以上员工大量的公司股票认购权,将员工利益与公司利益更加紧密地捆绑在了一起。

 

  但是,这些举措还远远不够,大胆裁掉少数丧失斗志、整日碌碌无为的“沉淀阶层”,提拔和引入一批勇于承担责任、富于进取精神的优秀人才,强化绩效导向的价值评价与分配体系,是文化重建的关键。从2003年开始,华为对总监级以上的干部进行“换血”,将一批2000年左右进入华为的新生力量提拔到中高层岗位。而2007年的万人大辞职运动,则是一幕任正非导演的、富有中国情感的企业变革剧,是在新的法律框架下探寻新的双向激励模式:一方面“不让雷锋吃亏”,另一方面“末位淘汰永无止境”。

 

  与此同时,华为成立了“蓝军”,建立起公司内部“红军”与“蓝军”的决策竞争机制。红军代表着现行的战略发展模式,而“蓝军”则代表了主要竞争对手或创新型的战略发展模式。任正非希望通过这种红蓝PK,塑造出华为不依赖于个人智慧的持续创新机制。

 

  讨论华为的国际化进程,不能不提到亚洲和非洲地区的市场开拓。在非洲,华为的青年工程师们以其高度的忍耐力抗衡艰苦环境;在亚洲,他们又以“本地化”的贴身服务化解了文化差异劣势。华为正是依靠这些低成本的“知识力”,赢取了竞争对手的市场份额。

 

  实战:“知识力”打天下

 

  —华为亚非市场开拓记

 

  屋外枪响如鞭炮,一粒子弹射进来,弹孔在墙上,弹头掉到锅里,“当”的一声响。

 

  这是2006年的刚果()首都金沙萨。由于不接受总统选举落败的结果,副总统本巴的卫队与总统卡比拉的卫队发生了武装冲突。战事最激烈的时候,华为员工所在的宿舍楼被交战双方包围了起来。办事处三十多个工作人员来不及撤离,全部被困住了。他们无计可施,只能自祈多福,希望火炮不要打偏了。

 

  事后,亲历该事件的员工还有点后怕,“如果他们稍动歪念进来洗劫,我们三十多号人就都没命了。”那一晚,他们听见炮弹在宿舍楼前的一栋烂尾楼里爆炸,觉得时间既恐怖又漫长。

 

  在2007年相继突破欧洲、北美、日本等主流市场后,讨论华为的国际化进程,这些非常规的事件可能不会被写进案例。然而,正是细节组成了历史,国际化第一站(发展中国家)清晰地映射出华为是如何践行其中国式商业思想的—这是一出华丽的冒险。

 

  开拓与融合

 

  虽然政局动荡,刚果()却是一个自然资源极为丰富的国家,铜、钴、金刚石等矿产在世界上占有重要地位。华为之前,刚果()电信市场主要的设备供应商是阿尔卡特,其次是西门子。竞争者的先入并没有让市场饱和。以设备融资方式进入的阿尔卡特,用很高的薪水在国际上大量招募短期雇佣军,大量采用工程分包的形式,成本比华为高了许多。由于基础设施条件太差,刚果()很多村庄基本上都不通公路,加之疟疾横行,对手们的员工通常都难以忍受,呆不长久。

 

  在整个非洲,竞争者诺基亚、爱立信、阿尔卡特等本可使电信网络迅速膨胀,但它们没有做到。市场空隙给了华为机会,1999年加速挺进海外的时候,华为的大量营收都来自这些最艰苦的地区。

 

  市场的开拓同时也是一个学习的过程。一般认为,华为与沃达丰大规模合作的开始,是2004年价值3400万美元的肯尼亚智能网改造与升级项目。实际上,在这之前还有过一个中途中止的项目,之所以中止,是因为沃达丰提出的要求过于苛刻。不过在这段合作期,华为员工普遍感觉到了很大的提升,合作方(均为英国人)钟表一样的行事风格给他们留下了深刻的印象,他们做任何事情都有计划,并且会不折不扣地执行。比如,双方在开季度工作进展会议前,这些英国人会做出漂亮的计划书发过来,会议的时间地点,讨论的话题都在里面有详细的记录。

 

  后来参与智能网改造与升级项目的人员中,有许多人就来自这个项目组,他们也变得严谨与规范起来,对不同产品的特性都会以文档的形式描述得清清楚楚,比如说软件的补丁该怎么打,有哪些策略,以前用的什么代码,有哪些潜在风险,等等。而在此前,他们并不怎么重视文档。

 

  对于华为来说,无论“国际化”一词出现在多么崇高的语境中,都是年轻工程师们用青春与汗水换来的,当然,他们也获得了一般企业很难给予的信任。一位在肯尼亚及刚果()都做过主要负责人的华为前员工说,在非洲现场做物流时,手握几百万美元、上千万美元签单权的都是二十多岁的年轻人,他们有超强的忍耐力,也充满了活力,这在国营企业是不可想象的。

 

  打开非洲市场需要忍受艰苦的环境,而对中东的文化差异则需要一颗包容之心。在遥远的沙特阿拉伯首都利雅得,呈现于当地员工眼中的华为,也许并不是传说中一家狼性十足的公司。

 

  沙特这个石油资源充足、外汇储备雄厚的国家,有着高福利的社会保障体系,教育、医疗均终生免费。沙特男人的家庭观念很强,他们希望有更多的时间跟家人在一起,不会把工作当作生命的全部,工作起来自然也就没有中国员工一样高效。沙特也是一个纯粹的伊斯兰国家,每天都要做祷告,祷告时间一到,他们会成群结队地去清真寺,直到祷告结束后才回来继续干活。

 

  对此,华为沙特分公司的中方外派人员也都习以为常了,入乡就得随俗,公司一直在大规模招聘当地员工,过去三年中,外籍雇员的增长比例与整个公司人员的增长比例保持了一致的步调。成为一线设备提供商后,华为在沙特的人才市场上有了不错的口碑,只要以市场价或略高于市场价就能招募到比较好的外籍雇员,其中有些还来自沙特最好的大学。

 

  “9·11事件”以后,阿拉伯世界对中国的态度普遍友好,华为在中东地区迎来了一个难得的发展机遇期。就在去年7月,华为还与沙特科技城签订了谅解备忘录,决定加强双方在电信科技研发和人员交流培训等领域的合作。根据协议建立的通信技术培训中心将借助华为在电信领域的丰富经验,帮助沙特扭转电信市场专业人才匮乏的局面,同时为推动双方在未来的长期友好合作打下基础。偶发事件带来的商业机会虽然不是竞争的常态,但华为证明,它没有错过任何可能的发展机会。

 

  贴近,再贴近

 

  沙特拥有麦加和麦地那两大圣城,一年一度的麦加朝圣是伊斯兰教最盛大的宗教活动。只对穆斯林开放的麦加圣城,每年伊斯兰教教历(回历)12月朝觐期间,在几十平方公里的区域内,有将近300万人会使用国际国内长途通话及短信服务,包括运用先进的3G视频通话技术。巨大的数据传输量无论对硬件设备还是网络服务都是极其严峻的考验,因此这一通信保障项目的难度相当大。

 

  2005年前,朗讯、阿尔卡特、爱立信均承担过这一项目,但最后的结果都不是很圆满。华为于2005年开始接手一部分任务,2006年基本上全部接手,2007年则继续承担。因为圣地不允许非穆斯林进入,华为只能派出中国籍穆斯林员工会同本地员工进入麦加和麦地那的基站。在交换机设备供应、基站建设和网络服务等方面,华为占据了朝觐通信服务领域的绝大部分市场份额。连续三年的出色表现,使沙特电信对华为颇为满意。

 

  近几年来,中东一直是华为的主要“产粮区”。当然,最初的市场开拓同样是艰难的。沙特、阿联酋、卡塔尔这些产油国家(GCC国家,即海合会国家)很富有,运营商选择的空间也大,对于欧美老牌设备提供商有一定的品牌崇拜或者说依赖心理。

 

  成本上的优势当然是赢得订单的传统利器,但更为敬业的员工、比竞争对手更加紧密的贴身服务也是关键因素。一位曾在沙特工作过的华为员工说,“碰到很紧急的项目,大家都是拼死地工作,非常忘我。华为有句话叫‘成则举杯相庆,败则拼死相救’,很多时候我们对此感触很深。”

 

  目前,沙特已经成为华为在中东地区最大的销售市场,员工超过400人,其中60%以上是外籍员工。华为的客户除了沙特电信,还包括来自沙特境外的运营商。虽然不能说在所有领域都占据了绝对领先的市场份额,但华为一线品牌的地位已经奠定。

 

  清华大学经济管理学院市场营销系教授胡左浩说,华为建立的是一种基于信赖和承诺基础上的客户关系,它把在国内形成的一整套营销理念完全引到了海外。在国外的设备供应商公司里,不同部门的人通常只管本部门的事,一派公事公办的态度。华为的员工不一样,他们有意愿也有耐心倾听客户的声音,即使反映的不是他们分内的事,也愿意倾听并带回公司交由相关部门解决。

 

  胡左浩不久前曾对华为的一些海外管理人员做过深入访谈,他认为,华为真正将市场视为一切工作的核心。运营商在采购设备过程中,华为不光会提供一套完整的解决方案,而且还会告诉客户未来会有哪些方面的成本,包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户,华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些好处,使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。

 

  在过去的30年中,作为最耀眼的经济体,中国吸引了世界上大多数老牌的跨国公司,这个市场上的竞争是世界级的。华为的实践则证明了中国式商业思想的价值所在,那种根植于华人内心深处的国民性—忍让,自己吃苦也要款待客人—的特质,使其贴近客户的口号在全球范围内落到了实处。

 

《中欧商业评论》 

华为为何要联手贝恩收购3Com

林昭

发布时间:2007-11-07

 

  一个月前,全球知名的私募投资基金贝恩资本和华为联合宣布,将以22亿美元收购美国网络设备商3Com的全部股份。收购完成之后,贝恩将持有3Com公司83.5%的股份,华为则持有剩余16.5%的股份,双方将向3Com11人董事会指派3名董事。此外,华为还有权根据3Com的业绩选择再度增持5%的股份。

  分析认为,赢家华为这单买卖包赢不亏。与其说这次收购是一次商业投资,还不如说是一项战略投资。华为的目的并不在于3Com本身,瞄准的仍然是美国市场。

  收购行动让人颇感意外

  其实,这场收购行动让人颇感意外。去年11月,华为刚刚以8.82亿美元将H3C(华为与3Com的合资公司)49%的股份卖回给了3ComH3C从此成了后者的全资子公司。还不到1年时间,华为却又做了3Com的股东,这到底是为了什么?

  尽管华为CEO任正非一再表示这是华为的一项商业投资,我们相信通过新的业务重组后,3Com能够为客户提供更好的产品和服务,为客户带来更多的价值。事实果真如此吗?

  瞄准的是美国市场

  业内人士的分析是这样的:与其说这次收购是一次商业投资,还不如说是一项战略投资。华为的目的并不在于3Com本身,瞄准的仍然是美国市场。

  华为第一次大规模进入美国市场是从2001年开始,2003年思科通过一场知识产权官司将华为逐出了美国市场。正所谓失之东隅,收之桑榆,华为转而集中精力主攻欧洲市场,并在随后两年先后突破了BT、沃达丰、法国电信等欧洲T”,将欧洲变成了自己的产粮区

  回过头来的华为仍然在思考如何进入美国市场。2005年年初,华为曾经聘请加拿大一家非常知名的市场咨询公司对北美电信市场做过详尽的分析,希望找到进入北美市场的良策。咨询公司的建议非常简单:光靠华为自己单打独斗是无法突破美国的坚冰的,唯有借助美国本土的合作伙伴才有可能实现大的突破。

  贝恩是可倚重的资源

  这次与贝恩联合收购3Com显然是华为进军美国市场的又一次尝试。虽然3Com已经今不如昔,在美国市场上也已经没有多大的影响力了,但是它毕竟是美国本土的公司,这就已经足够了。华为完全可以考虑让3Com大量OEM华为的产品,从而悄悄地打开美国市场;实际上,3Com目前在美国市场上销售的大部分交换机都来自H3C,而H3C以前的大部分技术都来自于华为。

  要进入美国市场,贝恩更是华为可以倚重的资源。在美国,私募基金居于整个金融机构的宝塔尖,对美国的政界和商界都有非常强的影响。例如著名的私募基金凯雷集团就曾经聘请过美国前总统老布什、现总统小布什、前证监会主席列维特、IBM前董事长兼CEO郭士纳等人担任要职。

  2001年,华为寻求美国上市的时候,当时的英特尔公司执行副总裁兼投资部总裁魏德生就曾经告诫过华为董事长孙亚芳:必须找一个好的金融伙伴,它能够给你带来很多的增值,特别是在金融市场方面带来好的声誉。

  当然,贝恩的能力也不仅仅限于金融市场,它还能够为华为在美国打造一个良好的生态圈。而有了贝恩的支持,加上3Com这个支撑点,华为才有可能逐步地融入美国社会,并长期获取商业利益,这其实也是很多跨国公司在母国之外做生意的办法。

  因此,华为出手收购3Com这家已经亏损了数年的美国公司,根本就不是所谓的商业投资,而应该看作是进入美国市场的入门费。至少从短期来看,华为根本就没有指望这笔投资能够给自己带来多少的回报。华为之所以只占小股,其实就是为了规避美国政府的审查,试探其最终能够容忍的底线。任正非深知的辩证关系,200511月之后华为在H3C中已经是小股东了,但是却仍然牢牢把控其发展方向。

  44%的溢价值不值?

  这次收购令众多观察家大跌眼镜,他们普遍认为华为去年退出H3C实际上是彻底退出企业网市场,将所有精力专注于电信运营商市场。如今又杀了一个回马枪,难道华为又准备大规模地进入企业网市场吗?

  企业级市场里主要是数据通信产品,要不要大力发展这些产品,过去华为内部确实来来回回反复了好几次。但后来,华为突然发现,目前看起来不怎样的3Com未来会变得炙手可热,因为它已经拥有了具备完整IP解决方案的H3C。事实上也是如此,3Com已经收到了北电等传统电信设备商的求婚信,原北电中国总裁毛渝南也已经就任3Com负责企业发展业务的执行副总裁,这里难免会让人浮想联翩———北电和华为去年解约就是因为它瞄准了收购对象3Com?为了巩固自己在数据通信领域的地位,华为必须先下手为强。为了这次交易能够成交,华为和贝恩付出了高达44%的溢价。消息宣布当天,3Com的股价也暴涨了36%

  过去几年的发展趋势也已经证明,ITIP技术正在大规模地进入电信领域,诸如统一通信、WiFiWiMAX等发源于IT领域的技术正在深刻地改变着整个电信市场的格局。这里甚至引出了一个终极的问题,随着IP技术的大量应用,未来是否还存在一个规模巨大的、不同于企业网的电信运营商市场?抑或是电信运营商变成像自来水公司那样的基础设施提供商,任何企业都可以在上面组建自己的网络?

民营经济报

 

华为的武器

王育琨

发布时间:2007-09-17

 

    华为的快速成长,有其偶然性,也有其必然性。偶然性在于,它可以集各种武器于一身。必然性在于,拥有了这些武器,华为自然能够披荆斩棘,成为中国民营企业的佼佼者。

    200779消息,华为无线产品总裁余承东近日在接受路透社采访时表示,华为力争在12年内拿下全球GSM网络设备市场30%的份额。目前,爱立信是全球GSM网络设备市场的领头羊,去年的市场份额为30%。诺基亚、西门子紧随其后,市场份额为15%。如果华为能够拿下30%的市场,那么势必将威胁到爱立信等巨头的销售额。

    华为高管对外的宣示,有着坚实的基础。20076月,华为成功PK掉许多国际大集团,成为中国移动350亿元GSM招标的最大黑马赢家。中国移动的大单,反映了全球GSM产业此消彼长的新竞争格局正在形成。以华为为代表的中国新兴设备企业正在快速崛起,摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子、上海贝尔阿尔卡特则纷纷缩水,北电网络等一些老牌电信巨头开始渐行渐远。

    华为已经从简易房起家的一个小公司,快速成长为世界一流的通讯公司。华为为什么成功?它的武器值得特别关注。

    本地研发 抢占战略高地

    通讯行业的一个特性是,谁掌握了核心技术,谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术,才能势不可挡。还在年收入2万元时,华为就义无反顾地把大量资金投入研发。二十年如一日,华为最终成为中国技术的骄傲。

    一般公司考虑的是中国区域,而华为考虑的是全球。一般公司会考虑以产品拓展市场,而华为则是以研发带动市场。

    华为在国际与国内建立了诸多研究所:美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构,华为技术(总部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。

    以技术研发的本地化来开拓华为的全球化布局,是华为公司的战略特色,也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应当地人审美、思维、工作习惯的技术设计,是难以赢得客户的。一个没有充分本地化的产品和技术,更难以获得客户的情感和忠诚。正是基于对行业本质的深刻认识,华为形成了以本地化研发为先导的全球化战略。

    借船出海 间接策略赢天下

    对战略产业的专注,是一种很强大的力量。华为固守通讯设备供应,为结成更多战略同盟打下了基础。

    商业竞争有时很奇怪,为了排除潜在的竞争对手,花再大的血本也不在乎。在通讯运营这个垄断行业,企业也许可以在一个地域获得一小部分收益,但在更多地方,运营商会关闭可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱点,恪守着华为长远的战略利益。

    发达国家客户知道华为的不多,但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3COM等。华为与这些巨头们形成战略联盟,无疑是一种借船出海的间接策略,客户也通过这些巨头对华为品牌有了一定的认知。

    中国企业普遍的信条是:全力打造出最完美的产品,创出品牌,征服世界。华为则进一步认识到间接策略的价值,实现了与跨国公司的广泛合作。凭借自己的产品和技术,通过参股或控股的方式,华为以技术为本,借力知名品牌和渠道,实现华为全球技术版图的扩张,这就是间接策略的实质。

    削足适履 强化流程与制度

    在全球化实践中,任正非深刻领会到企业组织的可复制能力与可预测性的意义,这体现在企业内部一系列流程和内外环境的模式化,而且已经成为现代规模管理的基础。

    华为在引进西方管理的过程中,经历过削足适履的痛苦过程。1998年,华为花大价钱请IBM来指导企业内部优化。以客户为中心的市场成长基因,被IBM用集成管理的模式移植到华为的终端研发,并通过流程加以固化,产生了直接的经济效益。任正非果断拍板,对华为的全部流程实行再造,提出了先僵化、后优化、再固化要穿美国鞋,就必须削足适履的口号,表达了任正非的意志和决心。

    华为曾聘请IBM专家给自己的各个部门做管理评分(TPM),以满分5分计,华为2003年的平均分只有1.82004年才达到2.3,而当年的目标是2.7.按照IBM专家意见,一家真正管理高效规范的跨国公司,其TPM分值应达到3.5.根据IBM专家的评测,华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5.华为在重整供应链之前,其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%,而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%;华为的库存周转率只有3.6/年,而国际平均水平为9.4/年;华为的订单履行周期长达2025天,国际电信设备制造商平均水平为10天左右。华为重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链,为早日成为世界级企业打下良好的基础。

    有意思的是,华为曾经两次聘请美世管理顾问公司,就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次,美世制定了全面学习IBM的集中式方案,但并没有被华为采用。因为集中模式对高层管理者的要求非常高,任正非也许担心华为的管理者们达不到要求,于是决定暂时按兵不动。2004年,华为重新聘请美世做企业管理的第二次组织结构调整。目的有两个:一是改变企业的组织结构,从以往按照部门设立的直线职能性组织,转变成流程性组织;二是建立一个与国际接轨的营销体系(包括公司级、区域、产品和大客户等子体系),以适应本土和国际市场上,客户越来越明显的咨询式营销需求。

    无微不至 建立整体解决集合器

    华为固守设备供应商领域,但是华为的理念却是持续为客户创造长期价值和潜在增长。因此,华为的产品和服务,已经深深地切入了运营商的所有神经末梢,包括基站系统、流程运营、信息化管理在内的所有运营商的系统建设、维护和管理,所有备件和关联产品,各种各样的软件与芯片,华为都在涉足。

    这种供应链的深度延伸,使得华为对运营商系统内的所有问题和环节都了如指掌。在整体解决方案中,运营商成了一个壳,华为则成为内容提供商。运营商的任何一种延伸和扩展,实际上都给华为创造了新的市场。有些时候,华为更能为运营商点拨增值的新途径,主动为他们创造新的价值。

    华为的整体解决集合器,在为客户和自己创造价值的同时,也形成了强大的竞争壁垒。华为的无微不至,培养了客户的习惯,使得客户一旦进入华为的集合器,就别想再离开。

    同时,客户个性化的需求也是无止境的,一体化的整体解决也注定要被现实需求突破。任正非非常清楚这一点,所以他历来强调联盟,所有的参与者都是盟友。一旦联盟成规模,一个敏捷的供应链联盟体也就成型了,华为将会更上一个台阶。

    以心经营 不流俗才能成就一流

    华为十几年如一日,始终以能够为客户创造长期价值和潜在增长为目标。对于任正非来说,做公司不是为了哗众取宠,也不是为了光鲜的排名;不是为做社会精神领袖,更不是为了跻身为政府官僚。

    做企业是一种生存状态,更是一种服从,他必须忠诚地服从来自客户、市场、员工的每一个召唤。做企业永远有数不尽的危机,永远面临倒下去的临界点。做企业需要永远的谦卑,牢记时间的作用,时刻警惕事物昙花一现的本质。

    许多企业家的行为和思维出自恐惧,而任正非则出自爱心。李一男的回归是任正非2006年最开心的事。中国人有时对敌人能够宽容,但是对叛徒却恨之入骨,任正非却能够包容。李一男走过弯路,自己从华为出走创业,并处处以华为为对手。但在任正非眼里,经历了这一番的李一男却更加珍贵。因为任正非知道,李一男是华为的财富。

    当中国公司把面临的跨国公司的压力传递给每一名员工的时候,全员创造力被激发的同时,员工抑郁症便也开始频繁发生了。推崇以心经营的任正非,为此殚精竭虑,出台了一系列政策,还亲自撰文,从精神层面关照并安抚员工的身心。

    任正非一定听到一种神秘的声音:离开商人的唯利是图,要敢想敢做,要勇于走向孤独,不流俗、不平庸,做世界一流企业。只有强者才能把他的幸福状态宣布为模式。华为之模式,太轻柔地说话,只诉之于最清醒的灵魂。

《成功营销》2007年第8

华为收购3Com受阻 中国企业国际化艰难前行

作者:安勇龙

文章来源:中国电子报 更新时间:2008-2-29 14:24:14

 

        华为收购3Com国家安全问题在美国受阻,虽然企业国际化前进艰难,但华为不会因此放弃北美市场。

    221,美国私募公司贝恩资本宣布,其联手华为收购美国网络技术公司3Com的计划由于美国外国投资委员会(CFIUS)国家安全问题为由拒绝对收购案放行而暂时搁浅。贝恩资本和3Com的公开声明中称,为使交易获得批准,贝恩资本向美国政府做出了多项让步,包括对3Com公司中主要开发国防安全软件的TippingPoint部门提议分拆,华为不会获得敏感的美国技术或美国政府订单,也不具有该公司的运营控制权和最终决策权。但即使如此,交易依然搁浅。

    222,华为就此事发给《中国电子报》的声明中,在回顾了华为和3Com的合作历程之后称:双方都是出于商业投资目的启动了收购程序。由于收购程序复杂,成本增长,股市环境与1年前也有很大的变化,贝恩、华为宣布撤回申请,3Com理解并同步撤回申请。不过,业界显然并不完全认同此处的商业投资目的仅仅指的是通过对3Com实施与H3C(华为与3Com的合资公司)类似的资本运作手段进而退出并寻求获利,华为对3Com的追逐因此还会继续下去。此次收购搁浅对于雄心勃勃开拓北美市场的华为来说或许更像是一个不能融入当地文化的教训。

华为借H3C成功进行资本运作

    2007年,华为合同销售额超过160亿美元,增长率超过45%,海外销售额占比超过70%。而3Com财报显示,在2007财年,H3C3Com公司唯一赢利的部门,贡献了公司全部销售额的一半和全部毛利润,目前H3C公司的员工已占到3Com全体员工的80%2008财年第一季度,3Com的营业收入仅为3.194亿美元,亏损为1870万美元。

    这样看来,将华为和3Com分别比作富人和穷人并不为过,虽然如此,两家企业还是上演了一段曾经美满的姻缘

    华为在声明中对此段姻缘的描述是:“2001IT泡沫破灭时,华为也濒临崩溃的边缘,为了继续生存下去,华为必须收缩战线到电信网络主营业务上,而放弃我们所不擅长的企业网业务。华为最初是在国内寻找合作伙伴,华为曾尝试以低于成本的价格将此业务卖给某国内企业,但面对对方提出的更苛刻的条件,价格压得太低,华为无法接受。因此,华为转向与国际公司合作,3Com是洽谈的第二家国外公司,3Com当时的情况也无法直接收购这块业务,并使之良好成长,华为最终与3Com达成共识,于200311月双方成立合资企业H3C。由3Com公司投资1.65亿美元,华为投入相关技术。其后三年,合资公司H3C实现了超过了65%的复合年增长率。2005年,华为以2800万美元出售2%的股权,放弃控股权。200611月,华为将在H3C中的49%股权以8.8亿美元出售给3Com。实现了聚焦核心业务,收缩战线的目的,同时通过此次合资、出售等行为,华为获得了10亿美元的商业回报,实现了既定的目标。

资本运作与开拓市场并重

    稍早时候,华为副总裁徐直军接受媒体采访时表示,正如华为一度在华为与3Com的合资公司H3C中获得投资回报的运作思路一样,华为此次参与3Com并购的动机依旧是以资本运作为主,一旦3Com产业复兴、业绩回升,华为就会择机退出。

    不过,虽然华为方面言之凿凿,但是业内资深分析师对此并不完全认同。Frost&Sullivan(中国)公司总裁、资深的市场营销和战略咨询专家王煜全在就华为为什么收购3Com接受《中国电子报》记者采访时明确表示说:华为此举就是想进美国市场。华为想换个形象,因为在美国人看来华为是乡下人3Com虽然穷,但是是城里人3Com在美国市场拥有渠道和大型客户。

    对于当年华为选择退出H3C,王煜全的观点是,当初华为认为在国际市场上做得还行,3Com没有那么重要。他说:但是现在再进去是因为国际市场上做得再行,华为还是很难进入美国市场。打个比方说,乡下人往城里卖东西,即使东西再好也相对不容易被接受,所以还要找城里人合作。其实收购搁浅这个事情很正常,当初日本、韩国企业进入美国都遇到很大阻力,只是中国企业进入时,对这方面的阻力估计不足。华为在收购港湾以及与赛门铁克合作后,由于两家公司的业务与3Com多有重合,所以收购3Com不是为了技术收购,而是为了获得一个城里人的身份。

    对于华为出于商业投资目的启动收购,万方咨询研究总监付亮在接受《中国电子报》记者采访时表示认同。他说:华为本身收购3Com就是为了拓展业务,不是窃取美国国家机密。华为的国际化策略决定其很希望进入北美市场,但是华为也看到了难度,在积极寻找各种机会。

    不过,与徐直军副总裁说法不同的是,付亮认为,华为收购3Com看中的是3Com的渠道和大企业客户,因此收购后不会卖掉。华为卖掉H3C是特殊情况,因为根据当年双方的合作协议,3Com有权获得控股权,正因为此,华为在失去控股权后将H3C出售。

    iSuppli行业分析师赵国章用华为收购港湾是进行产品线完善,收购3Com的动机主要是进入北美市场这一句话概括了华为收购3Com的动机。

    其实,基于不为窃取美国国家机密收购3Com这一点,华为表示出于商业投资目的启动收购的表述完全可信,只是公众对此的理解有所不同。

华为不放弃北美市场

    在上述声明中,华为表示:为了继续生存下去,华为必须收缩战线到电信网络主营业务上,而放弃我们所不擅长的企业网业务。” 王煜全也认为,企业网业务在华为的长远规划中不很重要,颇有些鸡肋的意味。

    分析师的观点略有分歧。付亮认为,企业网已不是华为的主流发展方向,但是由于对数据通信一体化解决方案的需求,未来华为的竞争对手不光有诺基亚、爱立信,华为还要对付思科,甚至英特尔,因此,公司的发展结构都要做一些调整,这也是华为希望收购3Com的一部分原因。赵国章则认为,企业级应用是电信企业潜在的、比较重要的收入来源,华为不会轻易放弃这一市场。

    其实,就连王煜全也承认,虽然华为很长时间以来在讨论是否将企业网业务拆除,但是实际上由于研发是一体化的,所以无法拆除。因为如果没有研发,拆除销售并没有实际意义。华为收购3Com的核心不是要改变研发格局,只是要进入市场。

    虽然华为没有在声明中表态是否将以别的方式进行对3Com的收购,但是3Com公司首席执行官埃德加·马斯里在对收购搁浅表示遗憾的同时,强调将继续同贝恩、华为合作,针对CFIUS的要求策划其他收购方案。基于对北美市场的追逐,华为不会轻易放弃,但是达到目的的途径却不只收购3Com这一条。国际市场上投融资就是如此,不一定谁想就是谁家的。微软收购雅虎也不一定是板上钉钉的事情。H3C将来不一定会落到别的公司手中,3Com维持不下去的时候,H3C可能分拆出来,华为有优先收购机会,即使H3C落入别的公司也不会有致命影响。付亮分析说,华为还会寻找其他方法进入北美市场,目前华为在美国已经有所布点,不可能放弃美国市场。未来华为要成为世界领先的电信企业,必然要积极进行资本运作,建立全球营销、研发体系,并综合考虑各种因素。

    王煜全认为,未来中国企业进行资本运作的趋势将更加强烈。华为将持之以恒坚持试探各种进入美国市场的道路,但是到底是不是以3Com为突破点要看华为的进展。

成就百年老店尚需磨炼

    在中国媒体的印象中,华为一贯低调。而在国际化宣传方面,王煜全认为华为曾经有不妥的举动。例如华为在美国做广告,将旧金山的两个桥放在一起,广告语为这个桥和那个桥有什么区别?言下之意都是路由器,华为的和思科的没区别。王煜全说:不过这犯了众怒,由于思科起诉华为,华为在美国被烙上了不好的烙印。华为和思科的官司对华为开拓美国市场影响非常大。

    “不管谁要进入别的国家,都不光涉及收购本身,还要与当地文化融为一体,要符合当地政策,例如华为不可能在印度当地再造一个华为。在国际市场上运作遇到更多的非技术因素很正常,像文化差异、营销手段的差异,需要企业从全球和目标市场的角度调整。付亮对于华为提出了上述建议。

    对于华为如何克服非技术因素带来的阻力,赵国章认为,对于华为这样的企业,如果上市的话会有帮助。在信息发布上,相比同业华为相对封闭。很多企业收购海外资产时都会遇到政治问题,华为还需要在商业化方面更公开和透明一些,这反映了华为的不足,其沿袭下来的模式需要改变。

    对于华为的低调,付亮认为华为需要更好地跟媒体做好沟通,华为和中兴都有国际市场的负面影响到国内市场的状况发生,这是不应该发生的事情。

    从建设百年老店的要求来看,华为还须努力。王煜全说:华为此前认为低调就对,这是成长过程中必须要学的,我们的大企业是通过20年奋斗出来的,相对IBM底蕴不够。大企业因为要规模效益而节省制造成本的时候,不能将节省的钱都算做利润,要做公益活动和宣传,而华为的观念有所不同。比如这次雪灾中华为做了什么?新劳动法出台,华为出现辞职事件。我们主要靠制造和研发起家,但是还要理解市场、资本、形象、社会责任的重要性,这都是一步一步提升上去的,这样才能成为百年老店。要成为百年老店,需要系统、周密、全面的考虑,此次收购搁浅对华为是很好的一课。

    虽然收购3Com搁浅,但是华为并非一无所获。相比中国移动在国际市场上的全资收购,华为提出跟私募资金联合收购体现出在资本运作方面的进步。

 

个人简介
首席经济学家,香港中文大学(深圳)SFI客座教授,行为经济学者,创新发展,金融投资专家,南开大学经济学博士,荷兰maastricht管理学院mba,兰州大学数学学士 email:prophd@126.com
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