TCL:三年求变 走向重生

曹世忠 原创 | 2009-04-29 23:59 | 收藏 | 投票

 

对于TCL来说,三年时间是一个大限。如果李东生不能在三年内扭转亏损,市场将不再给他更多机会。

 

TCL:三年求变 走向重生
文/曹世中
 
2009年春天,对于在阴霾中前行了一千多天的TCL来说,应该是充满了暖意。
从2005年首度出现3.2亿元亏损,到下一个年度亏损额扩大至20多亿元,李东生主导的一场声势浩大的中国企业国际化大突击,转瞬间演变成一个深难探底的泥潭。在中国市场中一直走得顺风顺水TCL,因收购法国电视生产企业汤姆逊导致巨亏,陷入一场因冒进决策而导致的企业灾难。
 
TCL陷入巨亏后,市场中锋言四起。在众多企业观察家眼里,TCL已然陷入了一个万劫难覆之地,再加上巨亏引致的企业动荡,李东生能否带领他一手创建二十多年的TCL走出泥潭?这成为各界高度关注的一个谜。尽管这之后,李东生本人对TCL的未来说了很多,但迎来的喝采之声并不多。在一个竞争激烈的市场中,人们早已习惯了只看结果。
 
2006年年中,我在接受网易商业频道采访时,曾说过这样一句话:“对于TCL来说,三年时间是一个大限。如果李东生不能在三年内扭转亏损,市场将不再给他更多机会。”三年时间并不长,但这是竞争对手留给李东生和TCL的最后机会。
记得,当时我还着重强调了一点:TCL应该立即回归本土,如果不能对海外亏损业务快刀斩乱麻,后果将不堪设想。
 
 
战略急转弯:回归本土
 
2009年3月26日,TCL集团(000100 SZ)发布年报,2008财年实现营业收入384.14亿元,实现净利润5.01亿元,实现经营性现金净流入5.04亿元。
审视数据,也许是枯燥的。但对于一个企业,尤其是对一个陷在扭亏和转产双重压力之下,且竞争对手云集的彩电生产企业,“实现净利润5.01亿元,实现经营性现金净流入5.04亿元”这样的表述,足以让走在亏损阴霾中的企业人垂泪:TCL的黑色岁月过去了;TCL人以自己的力量,为企业迎来了第二个春天。
 
以上两个数据的含义有二:
一、TCL不需要再以出卖资产的方式来粉饰财报了。
二、TCL走出了现金纯流出时期,资金循环状况大大改善。
第二点,对于TCL来说,是至关重要的。这个数据显示,TCL已经开始迈向重生。
 
2007年,李东生在TCL的“重生战略”实施的关键时刻提出:要回归本土。
这样的决策,无疑是明智的。
中国是世界上最大的电子产品消费市场,别人扎着脑袋往里挤,我们为什么要舍近求远主动放弃固有的市场,到海外去消耗自己的实力?更何况,中国企业目前基本上不具备独立消化海外并购亏损的能力。
回归本土,可不像说句话那么容易。2005年,TCL的销售收入是 516.8亿元人民币,受海外并购亏损的拖累,之后几年,销售额大幅下滑至380多亿元附近徘徊,直到今天仍是如此。
130多个亿的销售缺口,想在国内市场以竞争力不强的产品补足,从当时TCL的状况看,显然不现实。因此,再强调本土传统业务的整体销售增量,战略意义显然不大。唯一可行的是:在保持本土彩电主营业务不再往下掉的基础上,寻找新的利润增长突破口。
 
所谓的企业战略决策,无非是两种选择:做与不做。在这样的关键时刻,李东生把TCL突围的制胜点,放在了液晶电视上。此时,国内液晶电视市场,似乎一时又幻化成了国外品牌的天下:韩系产品大行其道,日系产品也以强大的研发优势,欲图在中国消费电子市场东山再起。
 
2006年到2008年,对李东生来说,也许不堪回首。但这三年,却是TCL生存与消亡的决战年,能否依托液晶电视打个翻身仗,对这位TCL的当家人提出了严峻挑战。
所幸的是,李东生把握好了这个关键期。
在这三年中,TCL借助在全球的4大研发中心、5大生产国家、10大生产基地,构建了中国、美国、欧盟三大主体市场,再加上印度、俄罗斯、澳大利亚、墨西哥等主要新兴市场,形成了“全球覆盖”的市场格局,并将突击重点放在了本土。TCL通过其建立的美国、中国、新加坡、德国4大研发中心,研发领域覆盖从核心模块到工业设计,对产品开发形成了强力支持,在市场中同步推出的系列产品,覆盖了42373227英寸等规格,并迅速成为市场主流消费品种。在这一时期,TCL推出的一系列营销措施也可圈可点,为其重回市场一线供应商的地位作出了贡献。
 
2009年第一季度,TCL液晶电视在国内的销量量继续大幅提高,3月份一个月,即实现销售量36万台。TCL多媒体总裁梁耀荣表示:“今年一季度,液晶电视在内地市场的销售量跃升至70万台,是去年同期的5倍。”据相关市场研究机构统计,目前,TCL在国内市场的占有份额已大幅提高到17.1%。
三年来,李东生四处奔走,负重前行。三年中,TCL忍痛求变,在变化中寻找重生机会。一路求变,成为TCL这几年中战略决策的主旋律。
 
 
三年求变之一:梁耀荣加盟
 
三年来,TCL为了尽快走出亏损泥潭,几乎对企业进行了全面再造。在这一再造过程中,一大批老臣、高管相继下课,一系列业务单元清仓出售,这样的做法,曾令众多市场人士大跌眼镜,并对TCL的未来充满担忧。今天,当我们回过头再看李东生当年的这些举措,才发现他的这些做法,对TCL今天顺利走出泥淖的战略意义。
 
做事,尤其是要做成一件事,离不开人,尤其是那个“合适”的人。
李东生的战略选择方向已定,那么谁,能更好地助他实现战略构想?
这样的人,在当时的TCL集团内部,显然没有。
他的眼光落在了一个人的身上——
2007年10月,曾任飞利浦消费电子执行副总裁的梁耀荣,在李东生的多次盛邀下,55岁从飞利浦退休后,正式加盟TCL,出任TCL多媒体总裁。
梁耀荣在飞利浦供职28年,拥有丰富的消费电子产品的国际市场运作管理经验。
 
梁耀荣加盟TCL多媒体后,用三个月时间,走访了TCL遍布全球的彩电业务基地。他先后与美国、欧洲、新加坡及中国的管理层进行深入沟通,并在开会时对TCL多媒体的高管们说:“你们不可能改变我,就让我来改变你们吧。”
通过调研和会谈,他发现了TCL多媒体的不足之处,与全球顶尖国际化公司相比,未来TCL多媒体更需要做的是个人能力和团队能力的建设,而建立这种能力的关键是流程,否则组织就会显得松散。只有流程建立了,才能提升能力并实现跨团队合作。
症结找到后,梁耀荣立即着手建立TCL多媒体的新流程,比如战略伙伴的维护,产品策略的制定等等。
在他看来,“TCL多媒体每卖一台彩电,都要分析是否盈利!”
 
为了实现流程再造,梁耀荣对TCL多媒体的组织架构进行了改造,对原来的全球运营中心进行了职能的细分,将其分为全球研发中心、全球制造、供应链和战略采购、技术项目质量、新产品和业务战略等5个部门,以加快新品上市时间,并增强与战略合作伙伴的接口能力。将公司原有的两大业务单元改为平板事业部和CRT事业部。随着TCL集团的架构重组,TCL多媒体新增了以DVD为主要产品的家庭网络事业部和数码科技事业部,原有的四大营销部门——中国业务中心、欧洲业务中心、北美业务中心和新兴市场业务中心则保持不变。
 
上任三个月后,梁耀荣给自己和TCL多媒体提出了2008年经营目标:在可预见的现金流基础上,实现整体经营性盈利。为了完成这一目标,TCL多媒体要在保持CRT电视全球11%以上占有率的同时,大幅提高液晶电视的市场份额,市场占有率要在2008年从1.8%升至4%,同比增长300%,并进入全球前8位。
 
据当时的一份调查报告显示,2008年全球液晶电视产量将达9500万台,在数量上首次超过CRT电视。在中国市场,这一超越趋势将出现在2009年,液晶电视全面取代CRT的步伐,已经越迈越快。“在这样的情况下,如果不能尽快扩大TCL多媒体液晶电视的数量,无异于坐以待毙。为此,我亲自担任了平板事业部总经理, TCL多媒体的四大业务中心都开始突出液晶电视。”此时的梁耀荣,心里充满了急迫感。
 
 
三年求变之二:供应链优化
 
近几年,家电产品零售商对渠道已经形成了垄断,在为国内家电企业提供大批量出货通道的同时,也使各大生产商为物流成本居高不下而大伤脑筋。
眼下,许多家电产品已在加速从耐用消费品向快速消费品转变。这一转变,导致家电产品的更新换代周期越来越短,更新换代周期的缩短,也使家电产品的“价格生命周期”大大缩短。这种消费趋势的出现,无疑对生产商的供应链响应速度提出了更高要求。
过去,一台彩电压库三个月,还能全价卖掉。
如今,一款产品压库一个月,只能亏钱出手。
 
液晶电视当前已经进入价格竞争阶段,再好的产品,如果供应链响应速度跟不上,都可能被竞争对手甩在后面。TCL三年来做的第二件重要事情,就是对自己的供应链进行全面整合。
用梁耀荣的话来说就是:“中国的消费电子企业要想成为国际化大企业,应该提升供应链的响应速度。”
在价格战中快速成长的液晶电视市场,产品利润空间越缩越小,企业的供应链缩短几天,就意味着会使企业增收几个百分点的毛利。TCL多媒体之所以能成功扭亏,在很大程度上得益于梁耀荣对其供应链和业务流程的再造。
  早在梁耀荣加盟TCL之前,TCL就尝试了产品零库存和订单式生产,将原来的“工厂-仓库-经销商”构成的出货链条,简化为“工厂-经销商”的端到端供应,大大缩短了产品在途时间,这让TCL尝到了流程再造的甜头。梁耀荣就职后,全力推进供应链再造,大幅降低了企业运营成本,曾经亏损高达20多亿元的欧洲业务区,也凭借这一模式得以扭亏。
 
李东生对TCL的供应链再造给予了这样的评价:“梁耀荣成为TCL多媒体CEO后,进一步强化供应链管理、毛利润管理和成本透明化等流程,在6个月内将TCL多媒体的供应链管理水平提升到国内领先水平。”
 
2008年,再造后的供应链对TCL多媒体的屏采购计划发挥了有效支持,与奇美、LG-飞利浦等上游核心供应商的战略合作关系也变得更为流畅。其中,对奇美的屏采购量,2008年从27万片上升到100万片,为TCL液晶电视2008年销售接近400万台创造了条件。
 
 
三年求变之三:品牌再造
 
2007 5月,TCL集团在深圳隆重发布新的品牌战略,品牌形象和宣传诉求明显向消费者转变。对此,李东生的解释是:“TCL”现在的意思是“The Creative Life(创意感动生活),替代了原来的“Today China Lion(今日中国雄狮)
这是自TCL问世26年后,首次对品牌形象进行大规模调整,也是TCL海外并购受挫后,对外界疑虑的一种积极回应。尽管,这一改变在当时并不被人看好。
 
在改变品牌形象和市场诉求的同时,TCL还明确了新的企业发展目标:“通过不断提升企业的国际化经营能力,建立自有知识产权技术优势,成为受人尊敬的、最具创新能力的全球领先企业。”在困难中提出重塑企业文化和品牌形象,标志着TCL开始走出草莽时代,逐渐摆脱早年一帆风顺时所形成的英雄主义情结和粗放风格。
谈及这次品牌战略调整,李东生说:“中国企业的发展非常类似,一是依靠中国经济持续发展这个大环境造就的国内大市场;二是对外开放后所依靠的成本优势。但目前这些优势已不再,一旦去海外,这些优势立即荡然无存,管理和技术创新上的软肋立即暴露在敌手眼下。这样的‘国际化’,就要交学费。在国际化过程中我最深刻的感触是,打造自主品牌是企业获得长远发展动力的必由之路。”
 
TCL的新品牌战略基于企业文化创新,对企业发展战略目标明确定位,在产品、技术研发、设计、生产制造、质量控制、销售服务等各方面都做了新的规范,红色的新LOGO更加鲜明和醒目,使新标识能涵盖TCL每一个产业和每一个销售区域,在国内、国外使用有了一个统一的标识。
目前,TCL多媒体拥有TCL、THOMSON、RCA、ROWA等多个国际知名品牌。在国内,TCL品牌广为人知,居国内彩电品牌排名第一,ROWA品牌在国内市场的知名度也不断提升。在欧美市场,TCL分别使用历史悠久的知名品牌THOMSON与RCA进行推广,这两个品牌在欧美市场历史悠久,具有一定知名度和影响力,在外国消费者眼中,这样的牌子就是他们的“本地品牌”。
 
梁耀荣说:“产品品质是品牌形象的根基,产品质量是消费者认可品牌的最关键因素。一个好的品牌形象,是通过过硬的产品去打动和感染消费者的,获取消费者内心深处的认可和青睐。这个过程,要持之以恒地不断积累,TCL将会持之以恒地建设自己的国际化品牌形象。”
通过一年多推进新品牌战略和加大体育营销力度,2008年TCL品牌价值再度提升,以408.69 亿元(59.5 亿美元)蝉联中国彩电业第一品牌。2008 年11 月,TCL与亚组委签约,成为广州2010 年亚运会合作伙伴。在产品设计和创新方面,TCL也连获殊荣:2008 年4 月在中国彩电业年度行业总评“中国数字电视年度盛典”中,一举夺得“中国数字电视年度国际成功大奖”、“年度液晶电视大奖”、“年度绿色健康产品大奖”三项大奖;2009 年1 月,在美国拉斯维加斯的国际消费电子展(CES)中,TCL 的X9 液晶电视荣获“最佳产品奖”;2 月份,C10 液晶电视在欧洲获“红点”设计大奖。
 
 
三年求变之四:押注液晶模组
 
2009年3月3日,TCL集团发布公告:公司液晶模组首条生产线已完成试产,进入全面量产。截止到2月28日,量产首月共生产32寸液晶模组20700台, 3月份的产量可提高至50000台。随着生产技术和工艺的改善,生产效率逐渐显现。业内人士指出,TCL液晶模组实现量产,对于整个中国彩电行业的转型和升级,具有标志性意义。
 
据TCL液晶模组项目负责人贺成明介绍,液晶模组第二条生产线也完成安装调试,已开始试生产,主要生产40寸和46寸液晶模组,4月份开始量产。这表明,TCL在上游模组方面不再依赖单纯进口。随着液晶模组的产量不断加大,不仅极大地降低成本,而且有助于加速新品推出速度,提升产品设计、降低物流成本,对提升公司的市场竞争力具有重要意义。
按照投资计划,TCL以定向增发方式募集的资金,将用于七条液晶模组生产线,这些生产线将于年内陆续完工,产品定位为32寸~52寸 HD(高清)液晶电视显示模组。
公告还称,TCL多媒体投资的“模组整机一体化”项目也于2008年12月22日在模组工厂旁奠基,项目总投资额5.98亿元,可完成彩电整机生产(除模组以外)的全部环节,拥有整机300万台、SKD/CKD散件200万套的年生产能力。这个项目将模组、整机制造进行一体化整合,通过直接对接减少周转环节,降低物流包装成本,大大提升了运营效率。
 
通过上述两个项目的投产与建设,标志着TCL在建立新兴的平板电视核心竞争力和实施产业升级上迈出了坚实的一步。业内人士认为,TCL集团液晶模组实现量产,可大幅度降低彩电整机制造成本,提高企业竞争力,并可全面提升彩电整机产品的品质和性能,提高平板电视的制造效率和新品的开发速度,提高公司的整体盈利水平。跨入液晶模组制造,尤其是液晶模组一体化工厂的建设,显示TCL已率先进入平板电视产业的价值链。
 
著名理论物理学家、中国科学院院士欧阳钟灿在评价我国的液晶显示产业时,曾特别强调:液晶显示产业是和汽车产业一样大的产业,我国要在全球金融危机的背景下,抓住机会,通过收购和引进技术,提高我国的技术水品。
 
李东生显然是看准和把握住了这个难得的产业机会,他力排重重困难,比其它彩电生产企业先行了一大步。
首条液晶模组生产线顺利实现量产,应该说已经开始化解笼罩在TCL人心头长达三年的阴霾。
李东生对此表示:“中国彩电生产企业都面临产业转型和技术升级的压力,应尽快向产业价值链中上游延伸,打造平板时代的核心竞争力。TCL液晶模组项目的启动有着重要意义,依托广东省及惠州市政府的支持,以及与三星电子的良好合作,我们对此项目的成功充满信心。”
 
目前,TCL两条年产130万台的液晶电视生产线在惠州基地建成投产,以平板电视为主要产品的无锡工业园也正式投产。自此,TCL全面完成了以中国、墨西哥、波兰、泰国四大生产基地为中轴的全球液晶电视生产布局,形成了600万台的液晶电视产能,基本满足了中国、北美、欧洲三大核心市场的销售需求。
为实现在液晶电视领域里的全球优势,TCL正在全面向国际先进水准看齐,最新款的“薄典”和“银弧”系列产品,按照欧盟RoHS环保指令标准设计制造,“银弧”已通过欧盟和北美的多项品质认证,成为TCL在全球范围内的液晶电视主力机型。
中国质量认证中心主任李怀林对此评价说:TCL已经在液晶电视领域里首家获得了“全球品质通行证”。
 
2009-4-29  北京
 
下篇预告:TCL:重生之槛
 
 
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