中国持续成长企业(一)——八大基本特征

欧国峰 原创 | 2009-09-10 07:57 | 收藏 | 投票
关键字:特征 基因 持续成长 

     从横跨中国大陆、香港、美国资本市场、近2000家有5年持续经营记录的企业中,筛选出949家,进而综合考量其历史增长、资产质量、行业前景等因素,评选出100家最具持续成长性的企业。其中,有72家内地上市公司、2家在美国纳斯达克上市的公司、26家在香港上市的公司。

根据从战略层到执行层、从显在到内在的逻辑,梳理出了以下8项持续成长企业特征。需要说明的是:对企业来说,这些要素并不是孤立存在的,只有做综合运用才可望取得整体成效,这也是被视为对企业竞争战略和竞争力最有见解的迈克尔·波特所说“一整套不同于竞争者的运营活动,以创造一种独特的价值组合”。另一方面,由不同的政治、经济和商业环境所决定,无论是解释或寻找中国可持续成长企业,又不能刻板遵循国外成熟理论和标杆企业。
理解持续成长企业及其成功之道,离不开对中国现实的关切,同时也反映了后者。
 
一、             定位顺应“中国优势”
 
“中国制造”的称谓,集中落实在持续成长公司100强榜单中。据统计,将入围72家内地上市公司的主营业务按大类别划分,主要集中在制造业、共58家,占比超过了80%;其次是6家房地产企业、占比8%;交通运输和仓储业有5家,占比7%;其余行业合计占比仅5%。
对制造业做一步细分,化工业最多、有19家;其次是医药制造业、有18家;行业入围4家以上的,还有交通设备制造业、电力设备制造业和专用设备制造业。
这种情况,显然与中国在全球经济体系的分工、以及最近5年的行业景气度密切相关。从改革开放至今,中国持续处于工业化、城市化进程中,制造业无疑是基本载体,同时又能大规模带动就业,更符合国际产业区域转移的需求。发展制造业需要原材料、商品的大规模流转,交通运输和仓储业相应获得巨大空间。
对企业来说,敏感地捕捉到宏观经济和行业走势,进而准确定位是取得成功的基础。以万科为例,早在1988年即介入房地产行业,顺应“亚洲金融危机”爆发之后、政府启动扶持房地产业推动经济复苏的取向、1992年正式确定大众住宅开发为核心业务。这也体现在苏宁电器、中兴通讯等企业身上,分别选择了瞄准国内消费升级的家电连锁业、瞄准国内通信快速完善的通讯设备制造业。
但另一方面,这种“扎堆”现象也使得存在普遍性外部系统性风险,企业的增长质量与中国经济整体状况密切相关。为使得结论更可信,分析了前10名、持续经营10年以上公司的净利润与国内GDP增长的相关性。以万科为例,相关系数高达0.85。所选企业净利润增长平均值、中位数与GDP的相关系数,也都在0.7以上。
   看清楚潮流,只是它们做对的第一步。
二、             经历过周期才能反周期
 
   另一项重要发现来自企业寿命,入围企业的运营时间普遍在18年以上。
尽管评选仅选择了近5年的数据,但从成立时间来看,在72家内地上市公司中,2000年之前(不含2000年)成立的多达60家、占比83%;剩余12家也都在2001年前成立;近7年才成立的企业,没有一家入围。
进一步细分可见,1990年之前成立的有4家企业,1984年成立的万科最早,也是名单中最长寿的企业;1990年至2000年之间成立的企业最多,总计56家、占比78%。
这种情况的出现,与中国改革和市场经济发展的进程相合。一般认为,中国第二轮改革正始于1992年春天,标志性事件是邓小平南巡讲话,随后得到政经界和学界精英人士响应,并由官方强力推动。也正是在此后,“做企业”、“全民经商”成为最流行时尚。
 另一方面,如同人类的成长规律一样,从1990年至今,中国经济经历了两轮相对完整、非常剧烈的周期波动,即两轮“复苏—繁荣—衰退”,其中1991年至1993年平均增幅高达20%以上,1998年至2001年遭遇谷底、期间仅保持了7%至8%的增长。亲身经历“冬天”,使这些企业成熟起来。
 它们带来这样的启示:企业首先要设法生存下来,要发展、先长寿。
 
三、             战略有舍有得
 
阅读作家吴晓波的《激荡三十年》,不少人都感到:中国企业曾经面临的机会太多了,如果“倒退”二十年哪怕十年,几乎是做什么都都能盈利。但这句话只对了一半,问题在于:当初大量企业而今安在?存活下来的企业,为何在新环境仍能保持竞争力?
丰富的市场机会是机遇,更是风险,有见识的企业懂得抵制诱惑。榜单上的很多企业,都是这方面的典范,包括万科、苏宁电器、浪潮国际、新钢股份、用友软件等。除了业务扩张的范围,在管理半径、可持续资源有限的情况下,企业发展规模、速度也都应该慎重审视、做出取舍。榜单上的企业,正是做到了合理取舍,才保持可持续成长。就此而言,可持续成长等于经过合理取舍的均衡成长。
在适时“放弃”上,做得比较好的是万科。在确定大众住宅开发为核心业务的第三年,万科进行了大规模的“做减法”,将此前万科所涉足的数十个行业,包括零售、广告、货运、服装、家电、影视等进行剥离;在房地产业,也是将写字楼、酒店、商场、保税仓全面收缩,最终就剩下住宅;甚至在住宅业的链条内部,一直到2005年,万科还在将销售公司剥离,由专业的房地产销售代理公司全权代理。
舍弃的目的是为了专业。第一铅笔(现更名为老凤祥),长期专注笔类、铅笔机械,在原有行业巨变而重组后,也仅专注黄金珠宝首饰。广电网络是另一个例子,陕广电借壳上市至今,依托政府支持和资本市场、不断提高上市公司盈利状况,逐步整合省域电视网络资源。
这种做法也得到理论界的肯定。著名管理专家迈克尔·波特提出:可持续的经营需要取舍,特别是当企业抵达“生产率边界”(一个公司给定成本下能提供的最大价值)的时候。
 
四、战术积极求变
 
任何行业都有其客观周期律,当进入成熟期和衰退期,企业就应当及时变革和调整。纵然在战略上保持不变,灵活的经营策略也十分必要。更优秀的公司,则是不断自我挑战,在风险还没来临时就未雨绸缪。
这种能力,集中体现在榜单上的“另类公司”中,譬如服装业的李宁、计算机制造业的神州数码、日用电子业的冠捷科技。在它们所属细分领域,都只有一家入围。其中最典型的是李宁,虽然服装业处于典型的成熟期末端,但其重新定位、瞄准了很有潜质的运动服装,并积极尝试品牌运营新模式。
苏宁电器是另一种代表。早在20世纪90年代后期,当国内家电连锁业的盈利模式尚不清晰、不少同行纷纷走向多元化的时候,苏宁电器创始人张近东就决定实施二次创业战略,开始推进全国电器连锁经营,并在上市后获得加速发展——三年之间,其连锁店数量、覆盖城市数量扩张了8倍。在家电零售市场逐渐平稳之后,又开始进军3C产品市场。
在上榜企业中,新钢股份甚至将战术灵活性与阶段性经营策略结合起来。在整体上市之后,该公司的产品线覆盖了从高端的船板和锅炉容器板、到中低端的建筑用建筑用线材等。去年高端产品价格相对抗跌,该公司于是缩减低端产能;今年建筑用钢扩大,于是转而扩大相应产能,尽力维持了经营稳定。
企业如何在“不变”中“求变”?最根本的是抓住所属行业的本质。这个概念经知名经济学家郎咸平推广变得很热门,榜单上的企业则早已付诸实施。
 
五、从模仿到自主创新
  
后发经济体的一大理论优势,在于能够引进和模仿,在企业层面同样如此。但是,刻意模仿并不会有太大帮助、甚至可能“水土不服”,真正有价值的是创新性模仿。
这方面的例子很多。在房地产领域,万科的标杆企业就是美国四大房地产开发企业之一、PULTE HOMES(帕尔迪)住宅公司。万科学习的是:帕尔迪为何专注于住宅业务,又何以能持续53年保持盈利?在业务横跨美国27个州、44个市场的情况下,如何实施跨区域经营?为什么在美国那样一个成熟的市场,其净资产回报率能达到18%、近10年来增长率达到同行业的2倍?为什么帕尔迪新推出的项目中,老客户重复购买或推荐购买的比例高达47%?何以能实现客户的终身锁定?
科技和信息技术行业,更是如此。搜狐、网易、腾讯等门户网站的建立本身,就是受到雅虎等国外先行者的启发。在互联网泡沫破灭之后,其先后启动短信、网游、即时通讯等,也在某种程度上参考国外同行的经验。
真正决定性的步骤是自主创新。仍以网游为例,越来越多运营商投资开发具有自主产权的项目,正源于这种认知。
 
六、注重精细化管理
 
财务报表是企业经营历史和现状的基本反映,对上榜公司所做财务分析显示,得益于精细化管理,其经营效益更高,即相同投入下的产出更大。
以前10名上榜公司为例,其近4年的主营收入复合增长率、利润总额复合增长率都远超行业均值。主营收入增长最多的是云维股份,超出行业均值4倍;增长最少的深圳国际,也超出了41%。利润总额增长最多的是新钢股份,超出行业均值16倍。
就这100家公司整体而言,考虑到各公司之间增长情况的差异较大,为剔除极端情形、选用中位数做比。结果发现:整体主营收入增幅超出行业均值1.5倍,利润超出1.8倍。
总资产与净资产的增幅比较,资产周转率和负债率,是衡量企业运营质量的重要指标。结果显示,100家公司的总资产与净资产基本保持同步增长。按中位数评价,近4年的复合增长分别为61.08%和52.21%;取算术平均值,则增幅分别为176.08%和330.26%。同时,近
5年的总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率与949家初选公司相比,也表现较好,前两项指标优于后者、第三项指标基本持平。
    值得注意的是,为做到精细化管理,除了优化传统的运营方式,上榜企业还积极运用全新管理手段。譬如,早在2004年,万科就引进德国RIB集团项目管理解决方案软件,消除过去建筑项目造价管理过程中定额计价的弊端,尽可能将管理工作科学化、量化。上榜企业前10家,几乎都采用了ERP管理系统,其中浪潮国际还是与金蝶、用友齐名的ERP供应商。
 
七、核心管理层稳定
 
无论确定战略还是完美执行,人的因素都至关重要。畅销书《从优秀到卓越》的作者、吉姆·克林斯更是将“第5级领导层”,置于企业实现跨越决定性因素的首位。
智慧且稳定的核心管理层,在很大程度上维持着企业经营的稳健。上榜企业的实情,也佐证了这一点。
    据统计,排名前5家企业中,除了云维股份,其他公司的主要高管在选择期内均没有变动。云维股份的董事长、总经理也是2005年5月就任职,至今也持续了4年。在100家企业中,任职时间最长的万科的王石,其20多年前即任万科总经理,后转任董事长至今。老凤祥(原第一铅笔)的胡书刚,1992年至今任该公司董事长。浪潮国际的董事长孙丕恕,早在1993年即主持开发了该公司研制出的中国第一台小型机服务器。新钢股份的熊小星,1996年即任该公司副总经理,2003年至今任董事长,姚红江、徐金梧等现任高管,都任职十余年。武汉中百的董事长汪爱群,也是从1996年任该公司董事长至今。
   另一方面,这些公司也注重培养接班人。万科总裁郁亮,27岁进的万科,2000年、35岁时接替王石担任总经理。武汉中百的总经理张锦松,19岁进入该公司,也在2000年、38岁时担任了总经理。
    此外,像苏宁的张劲东,李宁公司的李宁,用友软件的王文京,搜狐的张朝阳,比亚迪的王传福、网易的丁磊等,更是创始人长期打理公司,形成明星公司与明显老板的良性互动。
 
八、良好信仰的力量
 
   近几年,关于企业社会责任的理念逐渐流行,编制相关报告也似乎有成为时尚的味道。但遗憾的是,很多企业是基于配合政府要求、“包装”等考虑,并未将这理解为核心竞争力、“软实力”。
事实上,商业伦理和商业利益并不矛盾。一代经济学宗师亚当•斯密就系统研究过这个问题,并先后出版了《道德情操论》和《国富论》,意在阐明经济领域和社会领域往往交织,价值判断不只是意味着道德需要,还有其现实效用。
所幸的是,有的上榜企业在这方面也成为表率。万科是其中的典型,提出了耳熟能详的“不行贿”、“高于25%的利润率不做”等理念。换一种角度看,这几乎是常识,但在当前背景下则是企业低成本、高收益的理性选择——无论对内凝聚力,还是对外号召力。

个人简介
2000年毕业于西北大学,近4年专职投资,此前任《华商报》记者、经济日报社《经济》杂志高级记者、《投资者报》高级编辑、银河证券投资顾问。
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