只有人民自己才能代表人民的利益之一

王在安 原创 | 2009-09-27 21:00 | 收藏 | 投票

 

 

只有人民自己才能代表人民的利益

——在《劳动关系研讨会》上答疑

(王在安  2004-05-19 下午)

编者按:

2004519日,王在安先生应邀在《劳动关系研讨会》作了《财富是怎样创造出来的》重要讲话,并在讲话后即席回答了一些大型企业集团工会主席的提出的11个问题。王在安先生的答疑录音整理出来后,定名为《只有人民自己才能代表人民的利益》。

王在安先生的答疑,已经过去五年多了。但是当年这些大型企业集团工会主席们提出的问题和王在安先生的回答,仍然具有现实意义。

征得王在安先生的同意,现将王在安先生对这11个问题的回答录音整理稿陆续在博客发布。

                                   老彭  09-09-26

 

 

产品创新胜一时,机制创新加产品创新才能胜百年

——在《劳动关系研讨会》上答疑之一

(王在安  2004-05-19 下午)

 

A集团公司工会主席问:

王老师,您能不能介绍一下双汇和春都的情况,双汇为什么能成功?而春都一开始很好,但后来就衰败了,原因是什么?

王在安:

十几年前,春都很大,双汇很小,但春都现在连生存也很困难了,而双汇去年发展到销售收入120多个亿,利税十几个亿了。这是什么原因呢?

在计划经济时期,国家在河南建立了十几家肉联厂,其中规模最大的四个,叫“郑汴洛商,四大金刚”。因为郑州和洛阳是铁路的十字路口,开封是原来的河南省省会,商丘是国家一个重要的战略物资储备地点,所以国家在这四个城市建立了大型肉联厂,它们都有万吨冷库和铁路专用线,规模很大,是国家级大型肉类联合企业。而当时漯河是一个县级市,人口很少,不过10多万人,所以漯河这个肉联厂是为当地居民服务的一个小型的肉联厂,只有一个几百吨的小型冷库,它的规模与“四大金刚”相差几十几倍,也就是投资规模、生产能力相差几十倍,这种差异是在计划经济时期形成的。

在计划经济时期肉联厂有两个任务。第一个任务,就是按计划为所在城市的老百姓供应猪肉;第二个职能是为国家搞肉类加工储备。因为在计划经济时期,咱们国家并不是每个地方都能养猪产肉的,而且节日需要集中供应,所以国家还要储备一些肉,在需要的时候调运。因此,肉联厂有一个战略储备、分配的职能。

改革开放之后这两个职能发生了变化。发生的第一个变化就是老百姓吃肉再也不需要“肉票”了,只认钱,肉的市场放开了;第二个变化是原来国家不允许农民杀猪,农民没有杀猪卖肉的权利。那时杀猪,在农村只能由公社食品站杀。1968年我下乡当知青,那时我们农民过年要吃一斤肉上哪儿去买呢?到指定的人民公社的食品站去买,食品站杀完猪以后按指标分给各村,村里头再分给你每一个人多少,由生产队长、会计去那里买,回来再分给社员。人民公社时期不少地方就是这么样一个分配机制。改革开放之后,农民可以杀猪卖肉了,这个变化可是不得了的一件事,不仅改变了很多农民的命运,而且也改变了很多国营肉联厂的命运。

由国家一把刀杀猪变成了农民千把刀杀猪、万把刀杀猪,允许农民杀猪,允许农民杀猪卖肉,杀一头猪交多少税,交了税你就可以卖肉了。这样一搞呢,许多国营肉联厂就活不下去了。为什么国营肉联厂活不下去了呢?两个原因:

第一个原因,就是国营肉联厂的杀猪成本太高,它要养很多行政管理干部,养很多离退休干部职工,养一些多余的冗员,将这些费用摊到每一头猪身上,猪肉的成本就提高了。但是肉价是由市场决定的,而市场的基本规则是成本最低的生产者最终决定市场价格。很明显,农民决定了市场肉价就是这么个水平,国营肉联厂肉价高了你卖不动,如果按卖得动的价格去卖你肯定赔钱。所以农民享有了杀猪权之后,造成国营肉联厂普遍杀猪赔钱、亏损。

第二个原因是什么呢?就是凡是杀猪的国营企业,没有不偷肉的,都解决不了内部人偷肉的问题。双汇的万隆董事长经常说,我们双汇过去杀猪都是无心猪,猪心都被拿走了,猪屁股上最好的那一块往那儿一挂都有一个坑儿,有人拿刀旋一块拿回家;工人上夜班要先支上一个桶,桶里煮上肉,夜里干上几个小时累了,先吃肉,吃得差不多了再开始干活。双汇流传的一个故事就是有一个农民天不亮在双汇围墙外面的麦地里走呢,从围墙里面扔出来的一个麻袋把他砸倒了,爬起来一看麻袋里是半扇猪肉,背起半扇猪肉就跑了,等到厂里的人到外面去捡肉时,一看没有了,不知道谁给捡跑了。所以当时国营肉联厂内盗外盗是非常严重、非常普遍的事情,到了不偷是不正常的,偷才是正常的地步。

所以,肉类市场开放后,国营肉联厂亏损是正常的,赚钱是不正常的。

双汇董事长万隆常讲:我们这个企业过去计划经济时期没有不偷肉的,人人都偷肉,他说我当厂长之后第一件事是解决偷肉的问题。怎么解决?贴个布告,说过去偷肉就不说了,现在我当厂长了,再偷肉被逮着了就要开除,请大家今后不要偷肉了。就这还偷!因为工人之间偷肉不揭发啊,你厂长也很难发现。万隆在1984年的时候就采取了一个办法:公开的罚,秘密地奖!奖多少?10000块钱!那时候他这个厂长的工资是多少钱?44块钱!厂长的工资一个月44块钱!重奖之下,必有勇夫,你是要人情,还是要这10000块钱?这才有人揭发啊,揭发一个开除一个。开除一个工人,就有市长打来电话,市委书记打来电话,检察长打电话,公安局长打电话,税务局长打电话,法院院长打电话,求情!说这是谁谁的人,你不能开除,要安定团结。万隆这个人头皮硬,接到电话就说:你是书记,你是市长,你是局长,领导全市人民我不如你,杀猪卖肉管理肉联厂你不如我,开除这个人的事还是我说了算。都顶回去了,头皮硬顶回去了,终于把偷肉这个问题给解决了。这样才有可能降低成本、提高劳动效率啊!所以双汇活下来了,发展起来了。

春都怎么样呢?和绝大多数国营肉联厂一样,春都解决不了这些问题。解决不了它就活不下去。活不下去反而有另外一种好处,就是靠杀猪卖肉我活不下去了,我干别的行不行?于是春都的厂长高风来就开始创新了。

高凤来一看杀猪卖肉我是如何也赚不了钱的,这偷肉等乱七八糟的事儿我也解决不了,我就不杀猪了,我一头猪也不杀了。不杀猪了干啥?我收肉,干火腿肠!进行产品创新!我杀猪不是干不过你农民和个体户吗?我就收购你们的肉做火腿肠。于是从国外引进火腿肠生产技术,从欧洲、日本引进火腿肠生产线,1986年春都的火腿肠就进入市场了。春都是中国肉制品工业化大生产的第一家企业,那个火腿肠当时全国独有它一家,而且80年代还是短缺经济时代,所以春都的产品真是供不应求啊。据说当时春都的一些干部都有权批条子,这个条子一出厂门口,一吨的一个条子转手就是1000块钱,有人在厂门口倒腾这个条子就发了财了。

所以春都这个企业,它的主要缺点就是解决不了腐败问题,解决不了低效率、高成本问题;它的主要优势是率先在中国进行了产品创新,开创了中国肉制品工业化大生产的事业,它是中国肉制品工业化大生产的第一家企业,喝了短缺经济时代的头道羹,味道最浓,利润很高,当时一根火腿肠的利润是4毛,在结扎机上1秒钟生产1根,噗嗒、噗嗒、噗嗒……听起来就像4毛、4毛、4……,几十条结扎机都在那儿喊4毛、4毛,跟印钞票似的。春都靠产品创新的确过了几年好日子。

双汇管理过硬,有真本事,不怕与农民和私人屠宰厂竞争,杀猪也能挣钱,反而就没有想起来搞这个产品创新。到1992年一看春都10来个亿了,咱才1个亿,咱辛辛苦苦杀猪一年销售收入还没有人家利润多,咱也上火腿肠吧!这才迷过来。双汇1992年才上火腿肠,比春都整整晚了六年。但是仅三、四年时间,双汇的生产能力和盈利水平就超过了春都。

双汇管理机制是干部能上能下,员工能进能出,收入能高能低。所有的人工资跟效率、效益挂钩,所以双汇的每一根火腿肠的成本比春都低20%。加上双汇是自己杀猪,可以有效地控制保障肉的质量,而春都是收购个体户的猪肉,再加上收购人员的一些腐败,里面夹杂一些砖头、土坷垃,是难免的,肉的质量差,价钱反而高。所以春都的产品在市场上就斗不过双汇,它跟双汇在市场上竞争的结果就是火腿肠不断地降价,降到一定程度,双汇1根还有2毛的毛利,春都可能就亏损了。所以,春就必然发生亏损。春都就是这样走向没落的。它的成本实在是控制不住,降不下来。

春都和双汇在同等生产规模的时候,比如1997年都是20个亿的销售规模的时候,我们比较一下它们的管理费用:春都200部小汽车,双汇10部小汽车。200部和10部,这是一个啥概念?春都一年小汽车的费用比双汇多1000万,双汇一年小汽车的维修、汽油、人工各种费用是六、七十万,春都是1000多万元。再说招待费,春都一年的招待费也是1000多万元;双汇销售收入20个亿的时候招待费是50万元。你们想想,春都的成本费用比双汇高多少?原料的采购费用春都更是比双汇高得多,制造费用春都也比双汇高得多。所以春都的产品就没有市场竞争力了。原来你是独家生产,价定多高都可以。现在不行了,双汇产品成本低,取得了市场定价权,双汇定一个市场价,你就得跟着往下降,你不降价经销商就不进你的货,都进双汇的货,所以你只能跟着降,但是由于你的成本高,你一降价就亏损。春都最后垮跨就垮在这儿了:各种成本费用失控,产品成本居高不下。

刚才你问我这两个企业到底怎么回事,其实就这么简单,就这么一回事。

                            (未完待续)

 

 

个人简介
务过农,做过工,当过兵,参过战,曾是国家公务员,从事过经济政策研究,现在是企业决策管理者。 Email: pxs1950@163.com
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