商业企业经济增长方式转变为何难

 

                            商业企业经济增长方式转变为何难

方; 经济增长方式的转变，大都着眼在宏观上，但倘若微观乏力谈何宏观，因此从整体来说，经济增长方式转变对企业来说尚处在徘徊探索之中，今天我们就商业企业的经济增长方式转变的话题进行探讨。

                                          转变经济增长方式

                                          是一个值得探讨的问题

丁 ; 十七大提出，国民经济增长要由粗放型向集约型、由外延增长向内涵增长转变。也就是说，要由投资拉动GDP增长向内生性增长转变，由注重数量增长型向质量效益型转变，以实现国民经济又好又快地发展。

但全球金融危机爆发，我国以往拉动GDP增长的“三驾马车”中的出口受阻。党和政府及时采取增加投资、增加就业、扩大内需等一系列有效措施，使我国经济在全球率先复苏，三年GDP增长保持在8%以上。

进入2010年，全球经济进入后危机时代，世界各国经济依然面临许多严峻的问题和挑战，例如，如何平稳地从应对危机的超常规政策中退出，重新回到市场经济运行的轨道，同样，我们也面临着许多新的机遇和挑战，尤其是转变传统经济增长方式和保增长、调结构。从总体趋势判断，世界经济预计可能进入一个相对低迷的增长期，而且进入了一个经济结构的深度调整期，这对中国传统的经济增长方式形成了巨大的压力，当然也成为倒逼的巨大动力；再换个角度看，改革开放三十年，我国经济发展速度虽然远远高于美国，但经济的质量差距并没有缩短多少，国民收入相差10倍，其一个重要原因，就是经济增长粗放型。于是得出一个结论，单靠投资拉动经济增长的方式弊端多多。最近，胡锦涛总书记强调经济增长方式转变和调整产业结构等五个“加快”，这已成为实现十七大提出的战略目标和任务的当务之急。而转变增长方式难也成大家议论的“热门”话题。我们认为，这个问题，确实值得大家深入探讨。

齐; 转变经济增长方式，从整个宏观经济来讲，调结构、扩内需，这跟我们商业密切相关。扩大内需是满足国内居民的需求，在引导消费方面，商业应该是最主要的行业。从调结构来讲，结构是比较复杂的，结构的概念，我理解有地区之间的结构，这里面有东部沿海地区和中西部地区结构，2008年与2009年发生世界经济危机，东部沿海地区的经济受影响比较大，有点下滑，而中西部地区受影响小；还有产业结构和行业结构，在转变经济增长方式方面，尤其是现代服务业是要大力发展快速发展的，与商业有关的物流行业、服务外包、创意产业、高端的设计行业（商业也有一些设计，但多是低端的，高端的没有），还有商业的研发包括新产品研发，这是相当缺乏的。

上海本身在新能源、新材料、新医药和信息技术方面有很多优势，这些行业在转变增长方式中是需要加快发展的。但商业、金融业、航运业也同样应加快发展，转变增长方式，调整经济结构。

在商业内部也有个结构问题，如传统的经营模式、经营方式、经营业态，跟新型业态、新型经营方式的结构，都可转变。比如最近几年发展比较快的电子商务，近年电子商务的发展每年都是增长1.5倍，电视购物这几年发展也很快，但传统商业企业往往没有抓牢这个机遇，为什么传统的商业排行企业没有一家超过阿里巴巴，说明商业还有好些方面是可以开发的。比如有形跟无形相结合，上海商业有些龙头企业、大集团有许多网点在手里，好多商业企业也都经营有五六十年了，但为什么不去开发和发展新型的现代化的经营业态和经营方式呢？这种情况应尽快转变。

                            改变商业企业经营方式

                            是转变经济增长方式的重要内容

方; 商业经济增长方式转变，关键是要提高企业的经营效益及经营质量，因此提高和改善经营对商业企业的经济增长方式转变至关重要，目前商业企业经营中普遍存在如下问题：

一、经营效益不高。各方数据所示商业利润率为销售的1%，百货业去年销售上升，增幅虽好于往年，但过度竞争，无序促销，利润反而下降了，增收不增效。去年连锁业整体销售增幅下降，首次低于零售业的平均值，连锁业一向被认为是中国商业的朝阳，这不成了夕阳了吗？中国的零售业本来就因种种因素，毛利率只有国外的一半，以百货为例，美国在33%左右，而中国仅17%左右，商业作为一个产业，这是明显的产业资源浪费。

二、经营模式落后。从百货、超市、卖场、购物中心、食品大点、贸易市场，经营的模式一概为食利性的二房东，商业不是商业，成了商业房产，成了物业公司，商业企业只是商品的组织者，而不是商品的经营者，使商业经营的应有环节和管理体系瓦解，无需经营技巧和技术，从而失去了商业经营者的地位和商业经营者的优势，只要有商业房产谁都可以招商做生意。上海是最早开启这种风气的地方，“太平洋”从一个境外地产开发商，成了“商业企业”，以后中国的地产商凭借建造商业房地产的优势大肆进军商业，从而使房产建造者转变成房东的角色，并以商业经营者的面貌出现，因此，这种经营模式不改变，就无法改变商业低廉的门槛、低劣的服务、低利的效益和那种莫名的高价商品。

三、经营掌控力差。商业企业没有自己的资金、商品、营业员，……一切依附经销商，他对莫大的商业大楼，只有招商，取舍经销商的权利。但在目前商店过多，形成竞相争夺著名品牌商品的情势下，任凭经销商的斩杀，商店没有多少话语权，销售人员是厂方的，商品是厂方的，虽然双方有共同利益，但毕竟各有所求，特别是商业自有的特色和企业文化怎么让人家供销商去贯彻？厂方的推销人员不可能对你有归属感。在这种体制下商业企业高层经营人员已经不知道商品经销调存的各个管理环节，许多民营与自营的企业要寻找能全面掌握商业经营的经理人员，当前是稀缺商品。

四、经营竞争加剧。目前不少商业企业沦落为二房东的地位，误认为只要有商业房产就可开店，造成商店越开越多，规模越搞越大。上海不好说，单讲沈阳，2010年购物中心就有20家，当前在建的购物中心及商业综合体还有60家，是繁荣商业还是商业泛滥？上海商业房产也有空关空置，这不仅使商业利润下降，引发低价促销，而且自贱商业，最后杀你的是商业自身。

五、经营的社会责任欠佳。商业作为服务行业在解决就业方面是有作用的，但由于目前的经营状况，在历次公布的全市各行业顾客满意度几乎都为垫底，最好也只有末几位，这个好坏就是商业对社会和谐和社会责任的一种有形考量。造成不满意的原因，一与经营模式有关，二与商业员工的低薪有关，商业要竞争要削减成本，而人工成本是很大的一块，因此商贸服务业在公布的工薪年水平中，去年位列到数第三，以下是农村工、社区工，如果以前不计后两类人员，商业是最低的。据我对上海30家大型商业企业的供应商、顾客、员工三项满意度调查，员工满意度指数最低，特别是薪资、福利类项目更低。而且一线人员多为厂方人员，他们享受最低的待遇，也没有职业生涯计划，封住了人生的上升空间，除了临时应急的业务知识突击培训，谈不上提高文化水平的教育了，商业员工缺乏向心力。

目前商业企业促销虽扩大了销售，但恰恰反映出商业的诚信可疑，买190元送200元那不是反映企业平时的暴利吗？还有因经销商不控制在商店手里，价格管理权失控，既形成暴利，也造成虚假牌价，要促销就提高价格，并非真送实惠。要建设和谐的社会，也要求商业尽速                                       转变经济增长方式

                                   零售业的经营和营利模式肯定要转变

齐 ; 现在的模式一个是引厂进店，一个是扣点提成，还有是收取通道费、占用供应商资金等模式，这样导致了商业经营同质化，千店一面成为普遍现象，自主经营能力不断退化，企业逐步变成商业地产的房东。随着市场竞争的激烈和商业的进一步发展，如果再不提升企业的经营能力，最后企业真的成了物业管理公司。

消费者普遍反应商场同质化，同质化主要体现在商品的品类和品牌都差不多，各个专柜、专卖厅各做自己的生意，整个商店没有特色。在计划经济年代，商业是统购包销，商业企业都是买断经营，不存在引厂进店情况；改革开放以后逐步搞活了，引厂进店在初期也不失为一种方法，有利于调动企业经营积极性，有利于增强企业的经营活力。而现在大部分商店都是搞引厂进店，这就不对了，自身的经营能力没有了。

实际上商品经营模式有许多，像自营、联营、代销等等。引厂进店后对于商业企业来说可以规避经营风险，经营成本降低。一是职工减少了，一线营业员大多是厂方人员，企业不用承担工资奖金等费用；二是财务费用降低了，资金占用大大减少，甚至还能占用厂方的销售款；三是由于不需要进货，库存没有了，库存积压的风险也不再存在。商店尽管把经营风险大多转嫁给了厂方，但利润来源、业务范围、人员管理等都发生了根本变化，导致企业的管理水平下降，因为企业不用再为这些问题动脑筋了。服务质量也因此下降，过去商店职工要进行培训，现在营业员都是厂方的，就是培训也是象征性的，而且厂方人员的流动性又相当大，厂方为了降低成本，聘用的促销营业员低工资、低成本，导致低质量服务，这样商店自己的品牌店牌受到影响，控制能力下降。

商店采取引厂进店后还碰到店大欺客、客大欺店的情况，碰到小客户厂商，商店还有话语权和主动权，而碰到一线品牌的厂商，商店就不得不迁让，有的还倒贴装修费、降低扣率。在自营时期，商店的经营毛利率在百分之二十五左右，现在只有百分之十几，至于销售利润率目前只有百分之一左右，风险低了，利润也低了。商店与厂方之间的关系主要集中在扣率，具体怎么经营就让厂方自己去做了。厂商进店后只考虑自己的专柜或专卖厅，不会去考虑对整个商店有什么影响。商场原本是选择第一线跟消费者面对面接触，从而掌握着大量的第一手资料，现在一手资料也没有了，就是掌握了也发挥不了作用，因为不是你自己的商品，不是你自己经营。商场对业务人员的要求也改变了，现在商场经营管理人员不需要去直接经营，所以业务能力也退化了。商店的企业文化、经营理念都是通过营业员传递出去的，现在的营业员都是厂方人员，企业有再好的思路也传递不出去，而且厂方营业员更换频繁，流动性大。尽管有的商店对他们也进行培训，但效果不好，他们对商店的企业文化和品牌也不甚理解和认同，服务质量下降是必然的。

当与消费者发生纠纷时，自营时商店自行解决“三包”，现在厂方营业员往往解决不了，比如退调商品还要通过厂商来处理。现在商店的促销措施，常常是大幅度降价，厂方为了应对促销，往往提高售价，造成商品价格虚高。时间一长，消费者也明白促销商品的价格大多是不准不实的。现在商店不自营，因此也不需要采购员，尽管有的商店也有，但真正的作用是招商。商场真正要搞好，应该培养自己的采购员和采购经理，深入到生产厂家，挖掘真正有特色的产品。现在往往是看别的商店，人家什么东西卖得好就进什么货，一哄而上，照搬照抄，导致了经营同质化，这种情况存在也不是一天了，因此要改变也只能一点点来。

                                          转变增长方式

                                          难的症结何在

丁 ; 转变增长方式难究竟难在哪里？恐怕有以下几个原因：

其一，以“GDP”论英雄、以外延规模扩张称“英豪”的传统习惯思维亟需改变。业界主要靠增加投入、铺摊子来实现外延“输血型”增长的现象相当普遍，这必然难以为继；唯有增强企业自身“造血型”的功能，经济才有旺盛的生命力。所以，一定要突破传统狭隘的发展思维方式。

其二，与传统思维方式相伴的资源配置传统的计划经济体制，即政府主导型，市场化欠缺则是造成粗放型经济的主要原因，由于缺少市场机制的自身功能调节，导致人们患上了“政策依赖症”，大家一哄而上紧跟政策跑，于是投资重复建设，商品的“同质化”加剧，酿成了诸多“祸根”。所以转变增长方式，首先必须改革经济体制，投资冲动不改，外延扩张冲动不改，转型很难。

其三，对经济增长方式转变的理解不够全面，不少人把转变经济增长方式片面理解为单纯的经济增长的速度，其实还包括经济结构、行业结构、产品（商品）结构，以及经济对生产环境（如环保、节能）的影响，对人的生活的影响等方面。例如，国家制定的“十二五”规划，有一个很重要的指导思想，就是中国消除贫困的战略取向，让全国人民能够分享改革发展的成果。试想，如果不能加快转变经济增长方式，仍然沿袭“只重投入、轻产出”、“重经济、轻民生”的习惯思维，那么，这个战略目标是难以实现的。

                                   商业转变经济增长方式

                                          的难点在于：

方 ; 一、惯性使然，从计划经济到市场经济，商业企业真正意义上的自主经营的历史还真没有。计划经济时代批发站和商店是分列的。商品从批发站调拨，企业没有采购权，在财务管理上企业只是成本核算单位的报帐制也不是利润收益中心，实行收益全额上缴制，没有自主对外发展权。商业企业只有进销调存封闭的内循环管理，缺乏开放式管理。到了市场经济阶段，企业在计划经济时留存下来许多呆滞商品，而市场商品丰富了。在资金不足的情况下转而引厂进店，成了“二房东”式的粗放经营。而“二房东”的辉煌到目前很难维继，期待改变是许多商业企业的愿望，但要惯性刹车也很难，必竟积习太深，而且担心风险，顾虑重重。

二、缺乏资金，二房东占用了大量供应商资金，不少中外超市卖场并以此作为重要的扩张开新店的资金来源。如何了断占用，而以自有资金经营？资金从何而来，筹资是个大问题，有个著名家电业老总提出：改变“二房东”身份，恢复传统管理模式，逐步提高自营买断的比例。

三、缺乏人员，近几年来商业人员散失较多，而且因多年缺乏商业实践培养，断层明显。首先缺乏一线自己的销售人员，其次缺乏管理人员，要从“二房东”的物业管理转变为商业企业经营管理不是件容易的事，买手在哪里？称职的商场经理在那里？……因此除了筹款还要筹人。

怎样加快

经济增长方式的转变

丁; 转变增长方式的主攻方向是什么？

从宏观层面讲，国家已明确要以科技主导型拉动经济结构的调整和增长方式的转变，并将出台大力发展七大新兴产业的扶持政策，同时强调要坚持扩大内需特别是消费内需的方针，助推传统经济增长方式的转型。

从微观层面讲，作为商业企业，转变经济增长方式的任务十分繁重，转变增长方式的主攻方向是什么？就是要着力推进企业体制改革，切实转变传统经营模式。

生产商“供”什么，销售商就卖什么，这实际是企业真正意义地扎根于市场的一大障碍；另一方面，企业对市场的变化调查研究太少，要转变增长方式，抢占竞争优势，对市场永远不断地作调查研究很关键。没有市场竞争，就没有商业的发展，就没有今天商业的繁荣，市场竞争乃是市场经济的本质特征，也是企业改革创新的原始驱动力。力求避免和减少行政对企业的干预，倒逼企业向市场靠拢，并以市场新的需求为取向，着力调整商品结构，以适应当前各个消费层次的新需求，使企业走上良性发展的轨道。

反观目前不少商业企业的商品结构的设置或多或少都带有传统计划经济思维的色彩，供应商和采购的商品十年、八年不变。时下不少企业仍然采用传统计划经济年代的方法，着眼于自上而下的“控制”，而且往往是越控越死，行政化手段亟需进行改革，以高科技手段取而代之，但有一点特别重要，强势推进企业改革的最终目的，就是要掌握市场的主动权。

齐; 怎么转变经营结构和经营模式，我觉得应该先从一部分品类、一部分品牌着手，逐步增强自己的经营能力，逐步将现代营销替代传统营销，要加强文化涵养，提倡文化营销。

经营的品类还需要大力开发，品牌也要创新，这里要兼顾两头，既要关注世界一线品牌和名牌，打造购物天堂；更多的是要关注中华老字号。国内也有名牌，我们要帮助国内生产企业，联合开发做大民族工业品牌，在此同时也做大了商店的品牌。

方; 商业企业从内外资的比较中也可看出大卖场、综超、快餐、时尚杀手，外资优于内资，但家居卖场以自有房产经营的，内资还处领先，便民超市内资基础较好，百货业因内资处于优越地理位置，但外资的经营优势也不能小觎。在总体上今年外资增速再超内资，因此我们转变经济增长方式不仅是国家的方针，也是跟外资商业博弈的重要任务，所以是十分紧迫的。

一、创造自营条件，政府、行业、企业应共同协力探索和研究，努力提高企业的自营能力，启动自营之路，从而体现商业企业的各自特色和个性，创自己的品牌，改变千店一面的状况。并把商品的高价位纠正过来，改变目前总代理、分销商、承销商多环节的现象。

二、发挥民营商业企业的作用，中国的几家家电零售企业都从民营起家，成了商业巨头，苏宁名列全国销售第一，百联仅为第三，这是很好的佐证了，它们在机制、体制和经营上符合市场经济的要求，他们或许是中国民族商业未来的希望。

三、养商业人员，目前商业人员中懂行能实践操作的太少，但河北的黄骅从20万元集资开280平方的百货店，经过25年的努力，如今发展到3家子公司4家分公司，10多万平方米营业面积，1万多自己的职工，现金进货、自购土地、自建商场，他们董事长总裁，及各子、分公司总经理全部自己培养出来，让20来岁进店的青年人几年后成为骨干，使企业员工有奔头，没有什么天花板，员工与企业和谐相处。我们商业企业转变经济增长方式任重道远，希望在前。

 

                            商业企业经济增长方式转变为何难

方; 经济增长方式的转变，大都着眼在宏观上，但倘若微观乏力谈何宏观，因此从整体来说，经济增长方式转变对企业来说尚处在徘徊探索之中，今天我们就商业企业的经济增长方式转变的话题进行探讨。

                                          转变经济增长方式

                                          是一个值得探讨的问题

丁 ; 十七大提出，国民经济增长要由粗放型向集约型、由外延增长向内涵增长转变。也就是说，要由投资拉动GDP增长向内生性增长转变，由注重数量增长型向质量效益型转变，以实现国民经济又好又快地发展。

但全球金融危机爆发，我国以往拉动GDP增长的“三驾马车”中的出口受阻。党和政府及时采取增加投资、增加就业、扩大内需等一系列有效措施，使我国经济在全球率先复苏，三年GDP增长保持在8%以上。

进入2010年，全球经济进入后危机时代，世界各国经济依然面临许多严峻的问题和挑战，例如，如何平稳地从应对危机的超常规政策中退出，重新回到市场经济运行的轨道，同样，我们也面临着许多新的机遇和挑战，尤其是转变传统经济增长方式和保增长、调结构。从总体趋势判断，世界经济预计可能进入一个相对低迷的增长期，而且进入了一个经济结构的深度调整期，这对中国传统的经济增长方式形成了巨大的压力，当然也成为倒逼的巨大动力；再换个角度看，改革开放三十年，我国经济发展速度虽然远远高于美国，但经济的质量差距并没有缩短多少，国民收入相差10倍，其一个重要原因，就是经济增长粗放型。于是得出一个结论，单靠投资拉动经济增长的方式弊端多多。最近，胡锦涛总书记强调经济增长方式转变和调整产业结构等五个“加快”，这已成为实现十七大提出的战略目标和任务的当务之急。而转变增长方式难也成大家议论的“热门”话题。我们认为，这个问题，确实值得大家深入探讨。

齐; 转变经济增长方式，从整个宏观经济来讲，调结构、扩内需，这跟我们商业密切相关。扩大内需是满足国内居民的需求，在引导消费方面，商业应该是最主要的行业。从调结构来讲，结构是比较复杂的，结构的概念，我理解有地区之间的结构，这里面有东部沿海地区和中西部地区结构，2008年与2009年发生世界经济危机，东部沿海地区的经济受影响比较大，有点下滑，而中西部地区受影响小；还有产业结构和行业结构，在转变经济增长方式方面，尤其是现代服务业是要大力发展快速发展的，与商业有关的物流行业、服务外包、创意产业、高端的设计行业（商业也有一些设计，但多是低端的，高端的没有），还有商业的研发包括新产品研发，这是相当缺乏的。

上海本身在新能源、新材料、新医药和信息技术方面有很多优势，这些行业在转变增长方式中是需要加快发展的。但商业、金融业、航运业也同样应加快发展，转变增长方式，调整经济结构。

在商业内部也有个结构问题，如传统的经营模式、经营方式、经营业态，跟新型业态、新型经营方式的结构，都可转变。比如最近几年发展比较快的电子商务，近年电子商务的发展每年都是增长1.5倍，电视购物这几年发展也很快，但传统商业企业往往没有抓牢这个机遇，为什么传统的商业排行企业没有一家超过阿里巴巴，说明商业还有好些方面是可以开发的。比如有形跟无形相结合，上海商业有些龙头企业、大集团有许多网点在手里，好多商业企业也都经营有五六十年了，但为什么不去开发和发展新型的现代化的经营业态和经营方式呢？这种情况应尽快转变。

                            改变商业企业经营方式

                            是转变经济增长方式的重要内容

方; 商业经济增长方式转变，关键是要提高企业的经营效益及经营质量，因此提高和改善经营对商业企业的经济增长方式转变至关重要，目前商业企业经营中普遍存在如下问题：

一、经营效益不高。各方数据所示商业利润率为销售的1%，百货业去年销售上升，增幅虽好于往年，但过度竞争，无序促销，利润反而下降了，增收不增效。去年连锁业整体销售增幅下降，首次低于零售业的平均值，连锁业一向被认为是中国商业的朝阳，这不成了夕阳了吗？中国的零售业本来就因种种因素，毛利率只有国外的一半，以百货为例，美国在33%左右，而中国仅17%左右，商业作为一个产业，这是明显的产业资源浪费。

二、经营模式落后。从百货、超市、卖场、购物中心、食品大点、贸易市场，经营的模式一概为食利性的二房东，商业不是商业，成了商业房产，成了物业公司，商业企业只是商品的组织者，而不是商品的经营者，使商业经营的应有环节和管理体系瓦解，无需经营技巧和技术，从而失去了商业经营者的地位和商业经营者的优势，只要有商业房产谁都可以招商做生意。上海是最早开启这种风气的地方，“太平洋”从一个境外地产开发商，成了“商业企业”，以后中国的地产商凭借建造商业房地产的优势大肆进军商业，从而使房产建造者转变成房东的角色，并以商业经营者的面貌出现，因此，这种经营模式不改变，就无法改变商业低廉的门槛、低劣的服务、低利的效益和那种莫名的高价商品。

三、经营掌控力差。商业企业没有自己的资金、商品、营业员，……一切依附经销商，他对莫大的商业大楼，只有招商，取舍经销商的权利。但在目前商店过多，形成竞相争夺著名品牌商品的情势下，任凭经销商的斩杀，商店没有多少话语权，销售人员是厂方的，商品是厂方的，虽然双方有共同利益，但毕竟各有所求，特别是商业自有的特色和企业文化怎么让人家供销商去贯彻？厂方的推销人员不可能对你有归属感。在这种体制下商业企业高层经营人员已经不知道商品经销调存的各个管理环节，许多民营与自营的企业要寻找能全面掌握商业经营的经理人员，当前是稀缺商品。

四、经营竞争加剧。目前不少商业企业沦落为二房东的地位，误认为只要有商业房产就可开店，造成商店越开越多，规模越搞越大。上海不好说，单讲沈阳，2010年购物中心就有20家，当前在建的购物中心及商业综合体还有60家，是繁荣商业还是商业泛滥？上海商业房产也有空关空置，这不仅使商业利润下降，引发低价促销，而且自贱商业，最后杀你的是商业自身。

五、经营的社会责任欠佳。商业作为服务行业在解决就业方面是有作用的，但由于目前的经营状况，在历次公布的全市各行业顾客满意度几乎都为垫底，最好也只有末几位，这个好坏就是商业对社会和谐和社会责任的一种有形考量。造成不满意的原因，一与经营模式有关，二与商业员工的低薪有关，商业要竞争要削减成本，而人工成本是很大的一块，因此商贸服务业在公布的工薪年水平中，去年位列到数第三，以下是农村工、社区工，如果以前不计后两类人员，商业是最低的。据我对上海30家大型商业企业的供应商、顾客、员工三项满意度调查，员工满意度指数最低，特别是薪资、福利类项目更低。而且一线人员多为厂方人员，他们享受最低的待遇，也没有职业生涯计划，封住了人生的上升空间，除了临时应急的业务知识突击培训，谈不上提高文化水平的教育了，商业员工缺乏向心力。

目前商业企业促销虽扩大了销售，但恰恰反映出商业的诚信可疑，买190元送200元那不是反映企业平时的暴利吗？还有因经销商不控制在商店手里，价格管理权失控，既形成暴利，也造成虚假牌价，要促销就提高价格，并非真送实惠。要建设和谐的社会，也要求商业尽速                                       转变经济增长方式

                                   零售业的经营和营利模式肯定要转变

齐 ; 现在的模式一个是引厂进店，一个是扣点提成，还有是收取通道费、占用供应商资金等模式，这样导致了商业经营同质化，千店一面成为普遍现象，自主经营能力不断退化，企业逐步变成商业地产的房东。随着市场竞争的激烈和商业的进一步发展，如果再不提升企业的经营能力，最后企业真的成了物业管理公司。

消费者普遍反应商场同质化，同质化主要体现在商品的品类和品牌都差不多，各个专柜、专卖厅各做自己的生意，整个商店没有特色。在计划经济年代，商业是统购包销，商业企业都是买断经营，不存在引厂进店情况；改革开放以后逐步搞活了，引厂进店在初期也不失为一种方法，有利于调动企业经营积极性，有利于增强企业的经营活力。而现在大部分商店都是搞引厂进店，这就不对了，自身的经营能力没有了。

实际上商品经营模式有许多，像自营、联营、代销等等。引厂进店后对于商业企业来说可以规避经营风险，经营成本降低。一是职工减少了，一线营业员大多是厂方人员，企业不用承担工资奖金等费用；二是财务费用降低了，资金占用大大减少，甚至还能占用厂方的销售款；三是由于不需要进货，库存没有了，库存积压的风险也不再存在。商店尽管把经营风险大多转嫁给了厂方，但利润来源、业务范围、人员管理等都发生了根本变化，导致企业的管理水平下降，因为企业不用再为这些问题动脑筋了。服务质量也因此下降，过去商店职工要进行培训，现在营业员都是厂方的，就是培训也是象征性的，而且厂方人员的流动性又相当大，厂方为了降低成本，聘用的促销营业员低工资、低成本，导致低质量服务，这样商店自己的品牌店牌受到影响，控制能力下降。

商店采取引厂进店后还碰到店大欺客、客大欺店的情况，碰到小客户厂商，商店还有话语权和主动权，而碰到一线品牌的厂商，商店就不得不迁让，有的还倒贴装修费、降低扣率。在自营时期，商店的经营毛利率在百分之二十五左右，现在只有百分之十几，至于销售利润率目前只有百分之一左右，风险低了，利润也低了。商店与厂方之间的关系主要集中在扣率，具体怎么经营就让厂方自己去做了。厂商进店后只考虑自己的专柜或专卖厅，不会去考虑对整个商店有什么影响。商场原本是选择第一线跟消费者面对面接触，从而掌握着大量的第一手资料，现在一手资料也没有了，就是掌握了也发挥不了作用，因为不是你自己的商品，不是你自己经营。商场对业务人员的要求也改变了，现在商场经营管理人员不需要去直接经营，所以业务能力也退化了。商店的企业文化、经营理念都是通过营业员传递出去的，现在的营业员都是厂方人员，企业有再好的思路也传递不出去，而且厂方营业员更换频繁，流动性大。尽管有的商店对他们也进行培训，但效果不好，他们对商店的企业文化和品牌也不甚理解和认同，服务质量下降是必然的。

当与消费者发生纠纷时，自营时商店自行解决“三包”，现在厂方营业员往往解决不了，比如退调商品还要通过厂商来处理。现在商店的促销措施，常常是大幅度降价，厂方为了应对促销，往往提高售价，造成商品价格虚高。时间一长，消费者也明白促销商品的价格大多是不准不实的。现在商店不自营，因此也不需要采购员，尽管有的商店也有，但真正的作用是招商。商场真正要搞好，应该培养自己的采购员和采购经理，深入到生产厂家，挖掘真正有特色的产品。现在往往是看别的商店，人家什么东西卖得好就进什么货，一哄而上，照搬照抄，导致了经营同质化，这种情况存在也不是一天了，因此要改变也只能一点点来。

                                          转变增长方式

                                          难的症结何在

丁 ; 转变增长方式难究竟难在哪里？恐怕有以下几个原因：

其一，以“GDP”论英雄、以外延规模扩张称“英豪”的传统习惯思维亟需改变。业界主要靠增加投入、铺摊子来实现外延“输血型”增长的现象相当普遍，这必然难以为继；唯有增强企业自身“造血型”的功能，经济才有旺盛的生命力。所以，一定要突破传统狭隘的发展思维方式。

其二，与传统思维方式相伴的资源配置传统的计划经济体制，即政府主导型，市场化欠缺则是造成粗放型经济的主要原因，由于缺少市场机制的自身功能调节，导致人们患上了“政策依赖症”，大家一哄而上紧跟政策跑，于是投资重复建设，商品的“同质化”加剧，酿成了诸多“祸根”。所以转变增长方式，首先必须改革经济体制，投资冲动不改，外延扩张冲动不改，转型很难。

其三，对经济增长方式转变的理解不够全面，不少人把转变经济增长方式片面理解为单纯的经济增长的速度，其实还包括经济结构、行业结构、产品（商品）结构，以及经济对生产环境（如环保、节能）的影响，对人的生活的影响等方面。例如，国家制定的“十二五”规划，有一个很重要的指导思想，就是中国消除贫困的战略取向，让全国人民能够分享改革发展的成果。试想，如果不能加快转变经济增长方式，仍然沿袭“只重投入、轻产出”、“重经济、轻民生”的习惯思维，那么，这个战略目标是难以实现的。

                                   商业转变经济增长方式

                                          的难点在于：

方 ; 一、惯性使然，从计划经济到市场经济，商业企业真正意义上的自主经营的历史还真没有。计划经济时代批发站和商店是分列的。商品从批发站调拨，企业没有采购权，在财务管理上企业只是成本核算单位的报帐制也不是利润收益中心，实行收益全额上缴制，没有自主对外发展权。商业企业只有进销调存封闭的内循环管理，缺乏开放式管理。到了市场经济阶段，企业在计划经济时留存下来许多呆滞商品，而市场商品丰富了。在资金不足的情况下转而引厂进店，成了“二房东”式的粗放经营。而“二房东”的辉煌到目前很难维继，期待改变是许多商业企业的愿望，但要惯性刹车也很难，必竟积习太深，而且担心风险，顾虑重重。

二、缺乏资金，二房东占用了大量供应商资金，不少中外超市卖场并以此作为重要的扩张开新店的资金来源。如何了断占用，而以自有资金经营？资金从何而来，筹资是个大问题，有个著名家电业老总提出：改变“二房东”身份，恢复传统管理模式，逐步提高自营买断的比例。

三、缺乏人员，近几年来商业人员散失较多，而且因多年缺乏商业实践培养，断层明显。首先缺乏一线自己的销售人员，其次缺乏管理人员，要从“二房东”的物业管理转变为商业企业经营管理不是件容易的事，买手在哪里？称职的商场经理在那里？……因此除了筹款还要筹人。

怎样加快经济增长方式的转变

丁; 转变增长方式的主攻方向是什么？

从宏观层面讲，国家已明确要以科技主导型拉动经济结构的调整和增长方式的转变，并将出台大力发展七大新兴产业的扶持政策，同时强调要坚持扩大内需特别是消费内需的方针，助推传统经济增长方式的转型。

从微观层面讲，作为商业企业，转变经济增长方式的任务十分繁重，转变增长方式的主攻方向是什么？就是要着力推进企业体制改革，切实转变传统经营模式。

生产商“供”什么，销售商就卖什么，这实际是企业真正意义地扎根于市场的一大障碍；另一方面，企业对市场的变化调查研究太少，要转变增长方式，抢占竞争优势，对市场永远不断地作调查研究很关键。没有市场竞争，就没有商业的发展，就没有今天商业的繁荣，市场竞争乃是市场经济的本质特征，也是企业改革创新的原始驱动力。力求避免和减少行政对企业的干预，倒逼企业向市场靠拢，并以市场新的需求为取向，着力调整商品结构，以适应当前各个消费层次的新需求，使企业走上良性发展的轨道。

反观目前不少商业企业的商品结构的设置或多或少都带有传统计划经济思维的色彩，供应商和采购的商品十年、八年不变。时下不少企业仍然采用传统计划经济年代的方法，着眼于自上而下的“控制”，而且往往是越控越死，行政化手段亟需进行改革，以高科技手段取而代之，但有一点特别重要，强势推进企业改革的最终目的，就是要掌握市场的主动权。

齐; 怎么转变经营结构和经营模式，我觉得应该先从一部分品类、一部分品牌着手，逐步增强自己的经营能力，逐步将现代营销替代传统营销，要加强文化涵养，提倡文化营销。

经营的品类还需要大力开发，品牌也要创新，这里要兼顾两头，既要关注世界一线品牌和名牌，打造购物天堂；更多的是要关注中华老字号。国内也有名牌，我们要帮助国内生产企业，联合开发做大民族工业品牌，在此同时也做大了商店的品牌。

方; 商业企业从内外资的比较中也可看出大卖场、综超、快餐、时尚杀手，外资优于内资，但家居卖场以自有房产经营的，内资还处领先，便民超市内资基础较好，百货业因内资处于优越地理位置，但外资的经营优势也不能小觎。在总体上今年外资增速再超内资，因此我们转变经济增长方式不仅是国家的方针，也是跟外资商业博弈的重要任务，所以是十分紧迫的。

一、创造自营条件，政府、行业、企业应共同协力探索和研究，努力提高企业的自营能力，启动自营之路，从而体现商业企业的各自特色和个性，创自己的品牌，改变千店一面的状况。并把商品的高价位纠正过来，改变目前总代理、分销商、承销商多环节的现象。

二、发挥民营商业企业的作用，中国的几家家电零售企业都从民营起家，成了商业巨头，苏宁名列全国销售第一，百联仅为第三，这是很好的佐证了，它们在机制、体制和经营上符合市场经济的要求，他们或许是中国民族商业未来的希望。

三、培养商业人员，目前商业人员中懂行能实践操作的太少，但河北的黄骅从20万元集资开280平方的百货店，经过25年的努力，如今发展到3家子公司4家分公司，10多万平方米营业面积，1万多自己的职工，现金进货、自购土地、自建商场，他们董事长总裁，及各子、分公司总经理全部自己培养出来，让20来岁进店的青年人几年后成为骨干，使企业员工有奔头，没有什么天花板，员工与企业和谐相处。我们商业企业转变经济增长方式任重道远，希望在前。