中国职业经理人的弊端与缺陷之三

迟竹强 原创 | 2012-11-30 07:36 | 收藏 | 投票

  曾经有人举例反驳,当IBM遭遇危机的时候,毕业于哈佛大学商学院的郭士纳临危受命,拯救了巨亏三年的蓝色巨人。那好,我们来看看郭士纳的做法:郭士纳通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了“IBM“遗老遗少”们的作风和思维方式;直切IBM市场运作的积习:官僚模式、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭等等;面对企业内部和外部的批评指责,郭士纳坚持采用休克疗法,大幅削减成本,并成功地说服董事会进行结构重组;同时,他还积极废除各项陈旧僵化的制度,诸如在员工服饰方面的规定以及不必要的各类会议。

   在郭士纳的拯救行动中,我们看到了什么?郭士纳基本上只是在做减法,甚至采取休克疗法。这意味着什么?意味着,不是IBM的产品不行,而是实在是消耗太多,成本太高。所以,我们看到,对于IBM已经失去的领地,IBM无法夺回,最后连引以为傲的IBM电脑都卖给了联想,只剩下“整体解决方案”。因为IBM曾经如此的成功,是世界的霸主,其产品广泛应用于各大工业体系、商业体系,尤其是金融业的证券和银行,无法更换,所以他才有机会生存下去,在砍掉所有的多余成本之后,强大的IBM开始盈利。而且,IBM只是保护领地,既无法夺回失地,也没法在新兴领域引导潮流,只能眼睁睁看着google、twitter、facebook一个个崛起。由于郭士纳先生的卓越成就,也只能算半个天才领袖,而不是完全的天才领袖。

   所以,当休克疗法运用到俄罗斯身上的时候,遭遇巨大的失败。为什么?因为俄罗斯没有优秀的工业基础,倒是其最为重要的军事工业,在休克疗法期间遭到重大破坏和贱卖。事后证明,唯有军事产品才是俄罗斯可以出口的工业产品。而拯救俄罗斯的,不是来自任何领域的社会学家和经济学家,而是来自于铁血的安全部门的普京。

   无独有偶,最为近年来唯一可以与郭士纳相媲美的人物,法国人卡洛斯•戈恩拯救了濒临绝境的日产公司。他采取的方法与郭士纳如出一辙:大幅度降低成本。资料显示,戈恩对日产公司使出了“杀手锏”。他无视日本的商业传统,对习惯于“和风细雨”式改革的日本人,首次采用了“外科手术”式的大胆手法,减少一半零部件供应商,由1300家零部件供应商减少到600家左右;3年内使采购成本下降20%;削减20%的销售成本和管理成本;公司在3年内裁员21000人,关闭5家工厂;卖掉所有与汽车生产无关的非汽车产业,其中包括房地产股票和令日产公司引以为自豪的航天部门,戈恩因此而成为日本传统主义者的公敌。戈恩这一连串的动作不但使日产汽车公司感到了深深的痛苦,就是与日产汽车有着千丝万缕复杂关系的供货厂家,也苦不堪言,消息传出,那些厂家的职工无不泪如雨下。一向被认为是铁面无情的戈恩,在演讲时,却含着浓浓的人情味向为日产汽车作出牺牲的每一个人表达了深深的谢意。关闭工厂使许多人利益受损,但关闭工厂的直接成果是日产的生产能力利用率从51%上升到了74%,使得日产汽车摆脱了困境。而戈恩的代表作,正是叫做《一个成本杀手的管理自白》。

   我们再来比较下IBM和日产。首先,他们之前都严重亏损,IBM亏损三年,亏损金额高达80亿美元(考虑通货膨胀,相对于现在的几百亿美元),日产亏损七年,亏损额高达50亿美元。其次,他们请来的救世主都是外行人。第三,这些外行人所采用的方法,都是大幅度削减成本。第四,他们原来的产品都有竞争力。第五,重生后的两家公司,都是固守领地,而无法突破新的领域。

   前文说过,任何大公司都有人才和管理固化的内在趋势。在IBM和日产的拯救案例中,我们发现,任由企业亏损严重,而前任CEO无所作为。而只有到了亏损非常严重的地步,在此生死存亡之秋,两家公司的董事会毫无例外地请外来人担任总裁,难道这只是偶然,只是死马当做活马医吗?

   绝对不是。真实的情况应该是,由于实施职业经理人制度,企业缺乏强力的领导核心,所有人只是按照自己的职位各司其职。当危机开始出现时,前任CEO企图改革,但是会遇到强大的阻力,包括来自工会、董事会(董事会也在公司有各种各样的个人利益)和社会舆论的反对,也就是最该进行优化的部分,往往遇到强大的阻力而无法进行,所以职业经理人的优化组织的能力得到弱化。唯有企业到了破产的边缘,再不改革无法生存的时候,所有人都不得不放弃个人意见的时候,使得改革可以得以推行

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祖籍:烟台招远,80后,中国智库发起人,人大财经论坛专家
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