2012年券商呼叫中心转型下的问题思考

余慧萍 原创 | 2012-03-02 16:11 | 收藏 | 投票
券商型呼叫中心
如何将成本中心转换成利润中心(实战系列篇)
 
随着市场竞争越来越激烈,各家券商现有非常重视客户的服务工作,客户服务部的服务人员也在成倍的增加,呼叫中心的信息技术更新越来越快,差异化、贴心服务也在逐步完善,特别是对呼叫中心的系统平台要求越来越专业,同质化服务在各家券商体现非常明显,如国信证券、招商证券、华西证券、华林证券等不同的公司、不同的品牌可能用的是同一种技术,甚至是同一家软硬件开发商,服务的差别也都不大,在这种情况下,我们认为要想将客户服务中心从成本中心转换成利润中就必须走开源节流和自助创新增加利润增长点为核心的道路,现就将两个核心内容阐述如下:
一、   现状分析
各大券商从优呼叫中心到实现精细化服务的过程中,主要的费用支出来源为呼叫中心软件费用、呼叫中心硬件费用、呼叫中心通信费用、人工成本和场地租赁费用等组成,通过实际的运转,呼叫中心主要的费用来源于人工、通信、电脑软硬件,这三项费用占所有成本的80%以上。因此客户服务中心进行成本和效益管理时,这三方面就是我们优先考虑节流的重要内容。
二、   成本转利润的措施
目前行业内客户服务中心分为两种运营模式,一种是服务为主型,另一种是利润为主型,一般券商运营现状属于服务为主型,要想将现有模式转换成利润型,需采取以下措施:
(一)     成本控制策略
目前券商呼叫中心系统还处于初级阶段,400IVR流程还未完整的建立,主要的原因是券商现有的系统还未真正的和CRM进行对接,所有在现有的IVR流程中,我们更多的是要考虑系统的优化,具体侧重点如下:
1、减少电话处理流程
1)减少电话处理时间
2)改进电话处理流程
3)提高服务人员的工作效率
2、减少客户服务数量
1)消除无价值客户呼入原因
2)减少被误导的客户
3)减少客户重复呼入的次数
以上12主要是将400IVR)在现有的基础上逐步改为集中管理的模式,大力宣传400咨询电话。这种模式的优势是(1)统一打造基础服务热线的服务品牌形象,(2)系统管理可做到有序管理(3)实现公司呼叫中心全部上线,整合现有资源,如把创收营业部的网络系统进行改造,将路游硬件由模拟中继线改换成数字中继,将模拟板卡替换至刚启动的营业部客户服务系统硬件设备中,使我司在硬件费用上得到一定的控制。
3、减少相关资源成本
1)使一部分客户转向成本更低的接触方式,例如网上交流、IVR
2)降低管理费用
3)降低人员工资
建议将以上的内容按我们的优先可行的排序方式,采取逐步实施。
(二)     打破传统做法,建立利润为主型部门
1、    建立服务收入来源,将基础服务模式转变成的服务营销模式
与各营业部合作,将售前服务收入嵌入到基础服务中,为营业部建立辅助营销平台,如收集和汇总客户来电投资信息资料,通过被动受理客户服务过程中,植入交叉营销模式,为客户提供销售产品和购买意愿的收集与宣传,调动和推动新老客户和新客户的购买的欲望,为营业部销售做到推波助燃的功效。这种的做法一般可用在售前工作中,同上,我们可以将为营业部提供交叉销售所产生的效益进行核实,可将无形的服务工作转成可量化的利润增长点。
2、    建立直复营销模式,打造高精专的服务营销团队。
      因目前客户服务中心还没有好的销售团队,建议可与营业部战略合作,建立一支电话销售团队。通过与网站和其他行业进行合作,建立客户资源共享的战略模式,增加新的销售渠道和高端客户资源,为营业部创造价值的同时,为客户服务中心带来创收利润增长点。
3、    提升客户关系,使总部客户服务中心提升管理地位
客户服务中心作为公司客户关系的系统枢纽和执行者对改善公司的客户关系,将短期客户转变为长期客户直至忠诚客户的过程中处于主导地位。提升客户服务中心客户关系关系系统中的地位核心工作内容有:
(1)     加强客户资料的收集整理工作,建立完整、及时更新的客户信息数据库。
(2)     做好客户行为调查分析工作,为公司的经验活动提供信息支持。
(3)     利用客户数据库,做好客户的个性化服务工作。
(4)     利用客户数据库,对公司的研发部门、服务部门提供支持。
      通过以上策略,将我部的运营模式进行逐步的转型成为利润中心,总而言之,就是客户服务中心要想转型就必须控制成本,开拓新的利润增长点。
 
 
                             
 
个人简介
呼叫中心运营管理专家,从事呼叫中心管理经验5年,对于服务品质管理、绩效、排班、招聘、培训、目标管理等都具有丰富的实战经验,对于金融行业的呼叫中心运营管理过程中碰到的各种疑难问题都具有自己的独特见解和解决之道。
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