董文标:变革的勇气

陈世炎 原创 | 2013-01-18 13:13 | 收藏 | 投票

评:敢于否定自己过去的企业家才能带领企业持续发展。董文标就是这种企业家。从这两年小微贷款到小微金融就可看到,民生的未来潜力,十年后的民生不敢想像呀,拭目以待!

2013年01月11日 经济观察报 作者:胡蓉萍
  55岁的董文标坚持认为自己永远也不会得“老年痴呆症”,因为“我始终在动脑子”。2012年11月,北京香山脚下,董文标花了三个小时讲述了他的新计划、他的“小微”梦想、他的民生文化、他的科技变革,还有他的担忧。
  董文标一直梦想有一家中国最有特色的小商户金融服务银行,而且他认为民生银行可以成为这样的银行,他也一直在努力这样做。这件事占据了他的整个心灵,也鼓舞着他的行动。
  在领导了民生银行若干次主要的变革之后,董文标也开始意识到了整个银行上下对自己的“依赖”,他开始担心这种“依赖”在未来可能产生的风险,他正在选择“更年轻、更优秀的人员进入核心团队”,但事实上对于依然“精气神”十足的董文标来说,“想放下的时候又很难放下”。
  

董文标气场
  10年前,董文标曾这样教育年轻行员:“你们看看经老(经叔平,中国民生银行前名誉董事长,已逝),那么大年纪的人了,总是西服革履,皮鞋擦得锃亮,精神抖擞。做民生人就要永远有这样一种精神状态。”10年后,55岁的董文标保持着他当年要求年轻行员的状态。
  三个小时的采访中,抽着雪茄的董文标急切、兴奋之感如影随形。他的同事,民生银行监事会主席段青山说:“他总是用真情、用心灵和人沟通,每次开会讲话、接受采访,他衬衣的衣领都是湿透的,总是讲到汗如雨下。”
  而用董文标自己常说的一句话表达则是:感动自己,才能感动别人。
  曾经担任民生银行太原分行行长的段青山说:“在我看来,董文标是个性情中人,是有战略眼光、有市场洞察力、有亲和力的企业家。”在人民银行当过多年处长的段青山说,从来没有见过像董文标这样的行领导,他来分行,我们请他陪几个大客户,他一口就答应了,丝毫不端什么架子,客户和他喝酒,他总是一口一大杯。
  如果你就此认为,这是一个让所有员工开心的老板,则大错特错。董文标在民生银行的声望,很大程度上来自于他的战略远见:他对于中国银行业的发展前景和竞争态势有着近乎直觉的判断和把握,总是能够前瞻性地明确民生银行的战略定位和创新方向,并对总分行管理层的战略执行提出近乎“苛刻”的要求。民生银行的中高层对董文标有一种近乎崇拜的信任。很多民生银行的部门老总和分行行长都说,当董文标提出一个新的思路甚至新的战略时,即使他们想不通为什么要这样做,也会按照他的指示去做,因为每次的结果都证明,董文标是正确的。这也是民生银行执行力很高的原因之一。用一位金融界资深人士的话讲,董文标想干的事情还没有干不成的。 (这是民生执行力强大的优点,同时也为未来董的离任后,民生的担忧)
  作为中国第一家也是唯一一家民营性质银行的掌门人,董文标比其他银行“讲政治”的高管更加“讲市场”、“讲商业”,却和众多中国典型的企业家一样略带点“江湖老大”的气息,他所到之处,总有几个企业家或者同业高层与之相随,小个子董文标这种由内而外的号召力和不显山露水的控制力让民生银行的股东、一些银行同业、甚至企业家都愿意“跟着民生银行玩”。
  董文标的号召力和控制力淋漓尽致地体现在民生银行董事会和公司治理结构的发展上。民生银行董事会的成员很多都是中国知名的民营企业家,成功让这些人自信而强硬,即便是在他们所不甚了解的银行业务领域。
  于是“吵吵闹闹”一度成了民生银行董事会的真实状态。股东和管理层、股东与股东之间在董事会上纷纷据理力争。
  董文标感慨:“程序太重要了,没有程序、不讲程序,会乱成一锅粥,虽然你是董事长,但如果没有制度制约乱下手,那就会吃力不讨好。”
  银行家大多以专业和高深为能事,但善于用自己的语言讲自己的话已是业内公认的董文标风格。董文标将公司治理的精髓高度浓缩为“三要素”——行动纲领、制度安排、高管团队。也渐渐地,董文标获得了这些大佬们的真正认可,成为了民生银行董事会的核心。
  如今,民生银行的许多活动,它的股东董事们,比如张宏伟、卢志强、史玉柱等都积极参加,史玉柱甚至毫不掩饰地在微博上表达对民生银行未来的信心以及对民生银行管理层的钦佩。更多的时候,这些股东董事愿意和民生银行的管理层做平等的讨论和对话。
  以至于现在,银行业内越来越多的人说民生银行是一家中国少见但典型的“管理层控制”的银行。对此,董文标更愿意理解为是对民生银行公司治理结构完善的“褒奖”。
  董文标说:“从公司治理角度来说,民生银行董事会的运作体制是,谁说了都不算,只有投票算。民生银行的董事会开会时真刀真枪地讨论,有时剑拔弩张,冲突很激烈。民生银行的公司治理不是走形式,每一项决策,如增资扩股、人事任免,都是一律要上董事会的。”
  “从2000年我当行长以来,我基本上是既当爹又当妈,董事会上的一些主要决策基本上是我提供的,后来洪崎做行长之后我相对轻松一些,但是战略转型,实事求是地说确实还是我在主导。”董文标坦陈。
  

有底线的超常规发展
  这个健步如飞的小个子,曾经领导着中国第一家民营银行“超常规”发展。从2001年到2005年,民生银行用最传统的增长方式实现了160%的净利润年复合增长率。
  在初创时期,关于民生银行的定位问题很不明晰,一直悬而未决。董事会、管理层认识不统一。不少人认为,小银行更容易办出特色。
  民生银行内部通常如此总结其发展的三阶段:从1996年1月12日开业到2000年在上交所上市以前,为创业阶段,或者叫求生阶段;第二阶段是从2000年A股上市到2009年在香港联交所上市,是高速成长阶段,民生银行成为中国内地成长性最好的银行;第三阶段,从2009年H股上市起,民生银行打算用五到七年时间,把自己办成最具特色的银行和效益最好的银行,实现二次腾飞。
  但对“超常规”的提法,董文标是又爱又恨,因为这个提法本身,在相对保守和传统的银行业,是充满危险的。无论是2006年之前的“超常规”还是后来民生银行小微企业金融业务发展的“超常规”,都受到了市场关于其资产质量的质疑。
  回顾之前的“超常规”发展时,董文标强调民生银行的“超常规”是在独立评审制度下的具有风控底线的“超常规”发展。
  董文标试图再次向市场证明:“我提出"超常规发展",前面有一个"在控制住风险的前提下",很多人片面曲解,把前面的限定语省掉了。另外,有人认为超常规发展只是规模和数量上的扩张,其实我们的超常规也包括制度创新、文化提升、公司治理结构完善等内涵。”
  “我曾经提出,民生银行应该在控制风险的前提下超常规发展。超常规发展的一个前提是,从2002年起,民生银行收走了分支行行长的贷款审批权,在全系统建立了一套独立的贷款审批体系,这就在快速发展的同时严格地控制了风险。”董文标尤其强调。
  风险管理是商业银行的“生命线”。截至2012年9月,民生银行集团资产总额达2.8万亿元,不良贷款率0.72%,这种良好的风险管理水平并非与生俱来。12年前,信用风险也曾困扰过这家新生银行,并差点成为它的“死穴”,也正因为如此,民生银行后来首创的独立评审和独立审计制度才弥足珍贵。
  民生银行的独立评审制度早在2001年就开始了,为业内最早并坚持至今。2001年,民生银行的所有行政高管都从审贷委员会退出,审贷委员会成为了一个由专业人士组成的专业委员会,并完全独立,从分行到总行所有工作人员都由总行垂直管理。
  1999年末,民生银行的贷款不良率还是8.72%,但到2001年底,不良率便一下降到3.11%,2002年底更是降到了2.04%。2003年,民生银行正式向9家分行派驻了独立评审机构,进一步扩大了总行派驻独立评审机构的范围,并通过标准化的管理程序和授信政策传导机制提高了独立审查制度的透明度。未派驻机构的高风险业务,一律上收总行。
  董文标记得很清楚:当时总行管理层分歧很大,分行行长意见也很大,大家都质问我这个事,以后这个审贷委员会究竟是议事机构还是决策机构?如果是议事机构它没决策权?如果是决策机构,董事会没给它授权,那它算什么?有的甚至问,还要副行长做什么?
  他斩钉截铁地回了一句话:“此事不用讨论,审贷委员会就是决策机构,就是说了算的机构。”
  在把这个风险长城打造好的前提下,董文标开始将民生银行驶入快车道,也正好赶上了中国经济高速发展的黄金期。
  

革自己的命
  2007年至2008年,总是以急行军的速度全速前进的民生银行,脚步慢了下来,这两年民生银行的总资产和贷款增长率分别是 14.7%和18.6%,规模增长在中型上市银行中偏低。一位银行业高管对本报记者说,“民生银行没有动静了,我倒是觉得有点奇怪了,我想它是在酝酿大动作”。
  曾经有一个民生银行的中层说过,在民生,董事长叫干就干,董事长叫停就停。也有一些从民生银行离职的员工对民生的诟病就是“变化太多”、“还没适应完,就又开始变化”等等,也有人诟病民生的企业文化过于“激进”。
  董文标坚信随着市场变化而变化的策略是办好一家银行的真谛。董文标将民生银行十几年成功经验中很重要的一条是秉承可持续发展原则,不断进行制度创新,不断否定自我。民生的每一项经营决策都始终围绕市场的指挥棒在转。“一切以数字说话”,这种市场化机制真正能把个人潜能最大限度发挥出来,由市场化带来的“变”,是民生银行永恒不变的主题。
  当然这种否定之否定是建立在未雨绸缪的忧患意识之上的,比如2007年的事业部改革。
  国内商业银行历经改革走到21世纪初,一个最大的弊端已经暴露无遗。银行的行属资源,也就是客户资源越来越私有化,已经形成了一个“层层绑架”的局面:即客户经理“绑架”支行,支行“绑架”分行,分行“绑架”总行。正因此弊端,银行之间的竞争才日益同质化,高成本、高风险、低盈利无从改变,再深一步的改革难以推动。
  事业部制在国外已经证明它是一种能有效控制风险的管理体制。另外,民生银行两个方面的独特优势也增强了董文标的信心,一是民生银行员工比较年轻,多年来已经形成了变革创新的传统,员工的心理承受能力或者说“抗折腾能力”比较强;二是没有“包袱”,跟规模庞大的国有银行不一样,员工人数比较少,规模比较小。
  除此之外,董文标还有一个信念支撑着他推进事业部改革,那便是“民生银行将来真正的公司价值就是这条路子,绝不是原来那条路子,所以一定要下决心去"折腾"”。
  为事业部改革,董文标准备了7年。在事业部改革之前,董文标每次去境外考察,拜访境外同行的时候,事业部都是他关注的重点,而且不放过任何一个细节。
  事业部改革的实质,是对资源和权力的重新调整,是对利益的再分配,这种深水区的改革,对利益的既得者而言无疑是一次大冲击。但董文标的头脑始终是清醒的。董文标说:“我岂是好吃螃蟹之人?不得已也。”
  2007年9月,民生银行在北京举行了事业部改革启动仪式。董文标亲自坐镇,宣布成立首批事业部,一场自下而上的体制变革攻坚战由此启动,民生银行成为了中国银行业率先实施事业部制的银行。
  事业部制是国际先进的商业银行普遍采取的组织模式,但如何在中国银行业“落地”,一直是一个重大课题和有待破解的难题,有银行业改革“第一难”之说。国内各家银行无不认识到事业部改革的必要性,然而由于缺乏这方面的改革经验和基础工作不成熟等原因,谁也不敢轻易尝试。也有的银行甚至持有悲观看法,认为在中国行政层级体制和与之相对应的经济体制下,事业部制难以推行。
  董文标认为这是一场新思想和传统观念的生死搏斗。在变革的阻力面前,董文标决意要带领民生银行这个团队突破事业部改革这道大关。洪崎当时还是常务副行长,他对改革的支持态度鲜明。在有关会议上,他一再重申几年前他受董文标委托为出国培训人员送行时说的一句话:你们,中层干部,要做改革的坚定支持者。
  在问到事业部的未来时,董文标对本报记者说:“未来,民生银行的事业部要做准法人,还要做包括财务顾问服务在内的整合的"管家式"金融服务。我甚至建议,将来随着监管的进一步深化和提升,事业部应该拿到专营的金融牌照。”
  

“民营”归来
  2009年之后,董文标高调宣布,民生银行“民营”归来,重新把民营企业作为最主要的客户对象。
民生银行成立之初,以“民营、中小、高科技”为战略定位,以支持民营企业为己任。在当时的历史环境下,“民营、中小、高科技企业”规模小、实力弱,银行为它们提供金融服务并非易事,需要具备雄厚的资本实力和出色的风险管理,这是民生银行所不具备的,也是民生银行在初期发展速度慢、不良贷款高的重要原因。董文标在担任行长之后,从民生银行生存和发展的现实出发,把市场定位转向国企、优势行业和大客户,与四大行进行同质化竞争。在这轮竞争中,民生银行的体制优势很快显现出来,它在这个规模巨大而风险相对较小的市场分到了不菲的蛋糕。
  民生银行在2005年和2006年时发展速度已经达到极限,那时达到事业高潮的董文标,却勇于承认这种商业模式存在非常严重的缺陷。
  让董文标记忆尤为深刻的是,当时民生银行7000亿贷款,只有1200个企业客户,风险尤为集中;且在极端时,超过64%的贷款为中长期贷款,这对中小银行而言尤为致命,董文标称之为空中楼阁;这一商业模式,也导致各项经营指标,比如资产回报率、收入成本比等在同业中都处于落后位置。
  信贷过度向垄断行业和大企业集中形成的风险也在与日俱增。而放眼中国的民营经济,却显然已今非昔比,地位和成熟度已空前提高。
  如何找到新的突破口,打造民生银行这幢空中楼阁的坚实地基?董文标观察到,不少商业银行也在纷纷扩大零售业务,也在采取诸多措施解决民营企业融资难的问题。但据了解,它们一般还是停留在“中小企业”的泛指定义上,注册资本在500万元以下,年销售收入在1000万元以下的小微企业,实际上还未真正进入它们的视野。本来最需要资金扶持的小微企业,并没有享受到本应受到的政策支持。
  董文标认为,仔细分析一下政府推出的政策措施可以发现,大多是针对中小企业中的特定群体,诸如高科技中小企业、高成长性中小企业、中型企业,而没有把小微企业明确地指出来。这也就难怪在银行的实际操作中银行的信贷资金并不能惠及小微企业,因为符合这些政策措施支持条件的只是中小企业群体的极小部分。
  民生银行是第一家把小微企业从中小企业中单独分离出来的银行。
  但对于小商户,民生银行内部也有认识不一致的地方,有的人认为小商户风险大成本高,不能开户没有报表等等。
  “但你一个卖茶叶蛋的,就没记过账,从哪儿弄报表?”董文标说,“当时把这块放在零售业务,到现在我一直认为这个决策非常正确,当成零售业务做就规避了小微企业作为公司的开户问题,这是小业主,人家就是没账,给他开张卡审核一下就可以给他贷款,所以完全可以放在零售业务。”
  近几年,民生银行累计发放小微企业贷款8000多亿,现余额为3000多亿,服务小商户90多万户,贷款户20多万户,户均贷款150万左右,期限大致6~9个月,贷款的平均利率水平大体是8.1%~8.5%区间。
  颇让董文标自豪的是,民生银行的先行先试带动很多银行将目光投向小微。一家股份制银行的高管赞叹,民生银行确立了做小微企业银行的定位后,事实上面临着一个如何落实的问题。想让分行和支行自动将业务重点转向小微企业,这几乎是不可能的。而事业部制的引入,必然产生“倒逼效应”——事业部改革之后,大公司业务与分行的剥离,将分支行逼到非做小微企业金融业务不可的地步,通过小微业务带动传统零售业务和产业链金融,这就是分行转型。
  这几年民生小微战略渐入佳境,董文标已经初尝小微战略果实的甘美。截至2012年11月末,民生银行小微企业贷款余额突破3000亿元。2012年前三季度,民生银行及其附属机构实现归属母公司股东的净利润为288亿元,比上年同期增长34.71%,2009年以来的净利润复合增长率高居银行业之首;2010年以来的净息差为3.04%,为上市银行最高,定价较高的小微贷款功不可没。
  当然,他不仅仅满足于此。未来五年,民生银行要力争小微业务占到半壁江山,200万~300万户小微企业客户,8000亿~9000亿元小微企业贷款。在2013年,民生银行将继续从稀缺的新增贷款资源中拿出1000亿元投向小微企业。
  “做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”是民生银行三大战略定位,广义上,小微企业也属于民营企业的范畴,因此,很多人理解为这一战略定位是民生银行成立之初的“为民营企业和民营经济服务”的市场定位的回归。
  在董文标的带领下,民生银行再一次历史性地调整自己的市场定位,重新回到自己真正的使命上来。
  

“鲶鱼”民生银行
  董文标和他领导的民生银行一直清晰地执行着既定路线。客观地说,民生银行这些年的很多动作,都足以引起银行业界的高度重视和关注,何况它们同时发生在只有17年历史的民生银行身上。没有人能否认民生银行在中国银行业改革创新中的地位。很多银行高管坦言,中国银行业如果没有民生银行,将会很沉闷。
  这家有着变革基因的商业银行在其具有企业家精神的董事长领导下,是当今中国银行业公认的“鲶鱼”。
  新希望集团董事长刘永好说:“当年我决定投资民生银行时,专门成立了一个研究顾问组,并征求了一些金融专家、国际金融人士的意见,都认为这是千载难逢的机会。我小时候炒过爆米花,在特定的条件下,玉米可以膨胀几倍到几十倍,我当时就预想民生银行会出现爆发式的增长。民生银行的发展证明,我的预想一一变成了现实!”
  民生银行在公司治理方面使独立董事“想不发挥作用都不行”。民生银行实行独立董事“上班制”,这是董文标任董事长后提出来的,目的是为了保证独立董事的工作时间。
  董文标担任民生银行董事长以来的6年多,被认为是民生银行公司治理水平快速提升的时期:明确了董事会的职责,切实发挥董事会专门委员会的作用和独立董事的作用,董事会重点把握发展方向和战略定位。民生银行第五届董事会致力于构建高效的公司治理结构,确立了董事会、监事会、高管层之间的职权边界,形成了有效的分工,在公开透明之外,董文标正把民生银行公司治理水平提升的重点“向高效倾斜”。
  董文标2006年任民生银行董事长后,做出了一个看似微小的“举动”,但意义却颇为重大,这就是将以前董事会的“举手表决”改为“无记名投票”。董文标解释说,中国是一个讲人情、讲面子的社会,鉴于这种国情实际,如果当场举手表决,在某种程度上会有碍于董事意愿的真实表达,而改为投票,就可以使董事意愿的表达更流畅。
  民生银行的中高层备受媒体喜爱,因为他们和别的银行不同,他们愿意表达,愿意交流。
  董文标要求民生银行全行“开动脑筋办银行”:“目前,民生银行有很多十分有效的传统的开拓市场的方式,这些优势不能丢。但市场在发生很大的变化,市场化程度进一步深化,所以传统的方式和方法都必须要创新。创新不能走老路,不能拘泥于形式,必须按市场规律办事,进行商业化运作。”
  “鲶鱼”民生银行无时无刻不在发生变化,这些变化就好似民生银行特有的气息,无时无刻不弥漫在民生银行的每一个角落。外界人说民生人一个个都不安分,一个个都很疯狂,都是在玩命工作,这是民生银行相对彻底的市场化,而它的舵手董文标是具有企业家精神的中国银行家。

个人简介
建立自我,追求无我。已经从事股票投资十多年,业绩优秀,已由小散户成长为专业、职业投资者。
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