二 营销规划
——建立核心技术基础上的OEM制作体系
如果说前一章节中，对于整木家居产品的介入所涉及的产品延伸及扩展的思考，是基于当今及今后一个时期的现状和发展而言，那么，本章对于相关产品营销模式的探讨，则应结合相关地板企业企业自身的资源优势与发展规划，提出有针对性的实践方案。
一，建立以【产品中心】为核心的产品展示与推广平台：
作为一种创新，产品中心（即独立的产品展示空间）可以聚合产品的出样展示、客户的产品体验、品牌的技术支持以及为目标客户提供最便捷的设计服务等诸多功能，可谓一举多得。
一个地板企业既然有志于在未来的整木家居产品市场中以一个“集成者”的姿态傲立于这个市场，那么，符合“集成者”身份的一个不可或缺的标志性“硬件”，就是作为“整木家居产品”营销的中心舞台的，以旗舰店规模出现、甚或独立于现有建材商场的“产品中心”了。
一般来讲，一个脱离于大型建材商场的独立的建材产品“展示厅”的建立，要发挥出其应有的功能和效益，最大成本即是如何让市场知晓其产品展示场所的存在，即如何通过一定的宣传和营销手段，将目标客户诱导至相关展厅。而为了达到对于市场广而告之的目的，一定时期内的宣传、广告等营销成本，或许比建立展厅本身的成本还要高出许多！而对于成熟地板企业而言，历经多年的市场积淀和品牌的影响力，也为“产品中心”的应运而生，奠定了强大的市场基础。
而“产品中心”的功能，除了包括基础产品（地板）和延伸产品以及可嵌入式品牌产品的有效展示外，当从格局的设计与布置上，对以下功能的有效发挥，特别注重：
1，客户体验功能。通过对于各类产品合理、精妙的组合展示，形成一种家的氛围，诱导出身处于展厅客户的现场想象力，以至激发起相关客户对于相关地板企业整体产品及设计团队的归属感与信任度，以利于最终通过相关流程实施购买。
此外，为实现“产品中心”相关展示区域的“客户体验”功能，当注重在展厅的总体设计上，对于不同“体验”区域，其不同风格产品或不同层面（高、中端）产品的界定与规划：既要体现产品的分门别类，又当顾及相关展示区域的空间“家”的氛围和客户感受。
2，整体理念渗入功能。整体家装理念的形成，在业内看来，似已水到渠成，然对于整个市场及更多客户而言，则远未到达一个“瓜熟蒂落”的程度（也正因如此，才为那些地板企业的“先觉者”和“先行者”提供了机会和优势）。因而，对于“产品中心”而言，一个核心的诉求和期待，就是要通过展厅整体的有形的（产品）布置和“无形”的（理念）讲解（导购的特殊作用，另文），让整体家装产品的优势与理念，在极其有限的时间段内，深深植入到相关客户的头脑里面。唯如此，他（她）对于相应地板企业的整体产品线的延伸和实施，才能形成应有的共鸣，最终付梓相应的购买行为。
3，“现场”设计功能。在整个产品中心的显著区域，设立开放式的设计空间，由相关产品的设计师坐镇，配合展厅的销售专员，为有意向的目标客户，提供具有“现场感”的设计服务。
而设计的本身，也应成为“产品展示”的一部分。建议所配备的电脑，均配置教大尺寸的显示屏，以便于客户在委托现场设计时对于相关设计的观赏（包括CAD及3D可旋转图形的有效展示）。
另外，“产品中心”的设计团队，应建立以首席设计师为核心的设计（营销）团队，从狭义上讲，是为某一订单的定向客户提供设计服务；而从更为重要的层面上讲，是为未来相关地板企业品牌下各相关系列产品的范围界定和规格完善，提供一定的技术方案（具体人员配置相见下文，设计人才的核心价值另文详述）。
4，应预先考虑“产品中心”未来为经销商提供的品牌技术支持。虽说刚开始，相关地板企业延伸产品的销售均为公司本土团队自行营销，不会马上推行经销商制度；但是，从建材企业发展的过程来看，产品销售的经销模式可以是多元的、也必须是多元的。通过一定的营销实践，在逐步稳定和确定了一定范围的产品类别及相关规格之后，在逐步形成一套完备的产品报价体系之后，相关产品的经销商销售机制也将随之完善及形成。因而，在“产品中心”的建立中，务必在一开始便将未来为经销商提供产品及品牌（技术）支持的功能和区域予以导入。
此外，产品中心的展示内容，除了应有的大类产品的出样展示，应注重木材色板、基础材质、相关型材的截取面样品以及相关五金配件的出样和展示。
二，结合“产品中心”与原各地板产品销售门店的销售实施：
相对于“产品中心”的集中展示与营销功能，这个企业原地板产品所在各地区的销售网点，与相关地板企业多年来通过地板产品的销售实践积累起来的品牌价值一样，应是相关地板企业实施产品扩展和延伸战略的最宝贵的市场资源。如果说在上海地区，“产品中心”的影响力度尚能够凭借先前地板销售积累起来的品牌影响力予以实现，那么在上海地区以外的更大范围，相关地板企业品牌下的产品扩展的营销途径，也将凭借原各地板销售门店予以实施（自然，在现阶段延伸产品的制作产能未能取得一定保证的情况下，大范围的延伸产品的营销和推广，也当视整体营销产品的总体步伐，加以规划——当避免因盲目地宣传和不恰当时机的营销，将相关地板企业整个创新的营销思路，过早地暴露于市场中的竞争对手）。
相关的模式复制，有两个重要的前提：一是在上海地区市场实践已趋成熟、市场基础根深植入的前提下；二是在相关产品门类、技术规格及各环节工艺流程细节均已掌握并成熟的基础上。
三，产品的生产制作：建立在OEM模式上的延伸产品的生产制作：
鉴于本轮地板企业针对整木家居产品市场所作的起自身品牌下的木质建材产品的扩展与延伸，其产品的生产、制作之特性，营销决策者选择了前期以外包形式委托代加工的制作方式。这是在一个新的市场开始伊始、或者一个企业介入到一个新的产品市场初始阶段较为理性和沉稳的选择方式。因为木门及其它相关木制产品，虽同为建材产品中以木质为主的产品，但是鉴于木门等产品的【非完全性】，即因现场因素所导致的【定制特性】，决定了其生产和制作并不具备如地板产品一样的“标准性”。虽说某些部件性产品也具备一定的预制的可能性（如门套的线条、楼梯的栏杆小柱子及踏步板等），但是总体上讲，木门、楼梯及橱柜、衣帽柜，甚或是木饰面（护墙板）的生产制作过程，在技术上将更多程度地依赖于现场的具体条件和相应数据，具有相当程度的不确定性。
但是，从外包代加工的角度上讲，在经历一定的销售实践之后，营销主体分发给外包厂家或加工单位的产品，却应逐步归纳、设计并建立起一套具有一定标准程度和制作规范的“技术标准”来。譬如，木门的款式与风格类别及其相关产品的主打材质、楼梯小立柱的风格样式与尺寸规格、橱柜及衣帽间的箱体门扇风格及规格，甚或木饰面的挂墙规范，等等。（相关作业细节另文详述）
1.延伸产品外包单位的遴选与磨合：
（1）安排专职人员实施对相关木制产品加工单位的考察与甄选，并以前期的零星订单对相关厂家进行考核，并在此基础上，逐步对相关产品厂家的生产制作施行分类（如木门及门窗套为一类、橱柜及衣帽间为一类、楼梯为一类，至于木饰面，可同时实验性地委托木门或楼梯厂家、或专业的木饰面厂家制作）。
（2）设置专门技术岗位，与相关生产加工单位实行技术层面的对口和衔接。在相关订单的执行过程中，形成与被委托厂家的流程和技术层面的不断沟通与磨合。
对于外包加工生产单位的技术监督和管理，也应随着零星订单的不断实践，逐步形成一套行之有效的规范和方法（另文详述）。
2．逐步建立起一定程度的技术规格大体框架：
虽说作为整体家装产品，在市场层面上，属于个性化定制的范畴，不存在一个僵硬的定式；但作为工厂（设计、生产单位）内部，则不可能没有一个贯穿于整个营销过程的技术规范加以管理和管控。尤其在一些细节化的部件产品方面，更应通过一定的实践摸索，逐步形成一定程度的技术规范，并在不断的实践中，加以不断地完善。
比如就木门产品而言，一开始可（也应该）建立起一套相对稳定可行的技术规格：1，设立一种常用规格的门类作为一种产品规格，比如定门洞高度（见光尺寸）为2200mm，宽度为820mm为“标准门”尺寸，大于这个尺寸的，酌情另加非标费用；另外，门套侧板厚度定在2.8或3cm，门套线条也可分为几个等级（外7.5内6.5，或外8内7、外10内8等等），线条（包括踢脚线等）的厚度也应根据材料的常规厚度，制定出一定的尺寸标准。还有就是不同等级材质的价格分类，等等。
制定上述这些技术规格，并非是将相关产品完全加以格式化（因为我们从事的原本就是一个个性化整体家装产品的提供）；但是每一种产品，必定有其一定的技术工艺流程存在（这个工艺流程将涉及到材料的合理利用、技术节点的可指定性、操作工人的可熟练程度，以及成本测算的可规律性，等等）。此外，一定框架内的技术标准，还为逐步形成一套合理可行的产品报价体系提供了基本的技术条件。
总之，对于木制产品个性化定制这个行业来讲，就是谁能先解决好“个性化产品、标准化制作”，并且真正做好了，谁就将在这一块市场上取得一定的先发优势——当然，这里面蕴含着一个巨大的玄机，就是【服务】的概念，容后文详述之。
四，产品安装队伍的遴选与现场的安装监管：
其实，就整个产品的售后体系而言，那些外包加工单位作为产品的生产单位，只是整个产品生产的一部分环节：产品出厂了，东西看似“生产”出来了，其实严格地说，产品的生产过程并为全部结束——只有将加工单位生产制作出来的产品，严格按照一定的作业要求实施完相关的安装工作，整个产品的生产制作才算基本完成（之所以说“基本完成”，是因为木制产品的一个重要特性，是售后维修的重要性）。那么，即使抛开售前的测量和设计，我们也可将一个产品的【直接生产过程】列为三块：制作-安装-售后维护。而尤为重要的是，安装队伍实施的产品安装，就好比是直接在客户的“家里”进行生产，现场的临时表现，更可对客户（市场）产生更为直接的效果反映。
既如此，安装队伍的遴选便应当成为相关地板企业整个产品扩展项目体系中的重要一环了。
然而鉴于木门等木制产品销售及生产的季节性特征（年初较闲、年底甚忙），为了确保相关地板企业品牌下的所有木制产品均能在现场获得一个良性的安装，建议在经过一定时期的实验性考察及磨合之后，选择相对合适的安装队伍；并在整个营销订单数量能够获得一种常量的情况下，与相关经过遴选后相对优胜的安装队伍施行一定程度的保底方式——即每个月确保一定的产品安装数量，若当月未能满足一定数量的安装订单，则也应支付一定金额的保底费用；但是同时，安装队伍应当确保相关地板企业产品在任何时间段的产品安装工作，包括人员数量、安装质量，等等（详细流程及协议另文）。
五，服务——核心的掌握：
鉴于自身的条件优势及发展战略，很多地板企业目前的营销高层大多选择了一套产品生产制作及现场安装实行外包的运行模式。这么做一方面可以规避掉一定的市场风险，同时也给公司团队在延伸产品技术上的逐步深入创造了一定的时间条件；但是这样的做法，有一个很大的前提，就是作为相关产品的直接营销者和设计者，相关地板企业在经历过一段时间的市场实践后，理当在一些产品中，植入一些自身所能管控的技术参数和细节，以逐步形成自身作为相关地板企业品牌产品的核心技术。
一般来讲，一个企业或经营实体要介入一个家装产品市场，除了一定的资本优势之外，大致需要三个方面的自身优势：一是资源优势（对相关地板企业来说，自然是凭借地板产品十年二十年以来的品牌积淀和影响力了这样一种市场资源优势了，当然还有不可多得的原材料资源优势）。二是产品技术优势，就是说自身的产品有一两个“卖点”存在，如产品的技术结构或产品的外观较为合理、独特，且有一定的专利保护，等等；还有，就是具备一个整容强大的个性化产品的设计团队，也就是一种显著的设计优势。
而第三个优势（就目下来说，是最有可能不成为优势的），才是生产优势。
为什么说作为最为直观看得出的东西——产品生产优势，反而成为最有可能成为不了的优势呢？简单地说，一般来讲，在任何个市场中，你要获得一定的先发优势，必须是依靠技术密集型的项目（设计能力的展示）去取胜，而单纯作为劳动密集型的产品生产，永远在为别人做嫁衣，永远处于整个行业中相关产品销售的价值链的最末端，根本形成不了得以傲立于市场潮头的独特优势。
而作为技术密集型的一环，其核心就是两个字——【服务】。
是的，服务。设计就是一种服务；个性化产品的提供就是一种服务；产品的物流方式是一种服务（产品的包装也大有讲究）；产品的现场安装及相关维护工作，更是一种最为透明的直接服务。
而所有的这一切“服务”，又以另外两个字为核心——【技术】。
是的，技术。眼下的市场，技术的外延早已经不像先前那般狭隘：技术可以支撑销售，技术可以支撑售后，技术可以支撑产品的创新，技术更可以通过产品的不断研发和改进，体现出一个企业的市场意识和社会责任。
因此，作为将延伸产品的生产与现场安装均外包给合作单位的相关地板企业，什么才是自身能够控制的东西？什么才是自己的核心优势？——对，就是服务；就是核心技术支撑下的与客户的沟通、引导，就是满足于客户需求的一揽子产品的个性化的“贴心”设计，就是具备一定技术工艺流程的产品生产制作的技术标准和规范，就是具备一定技术规范的成品包装，就是具备一套完整流程控制的现场产品的安装以及日后的产品技术维护和维修的实施规范！
这样的【核心】，似乎看不见、摸不着，其实却渗入于整个产品的服务过程，无处不在。
但是，这样的核心如何得来？简单地讲，就是营销决策者和他的团队，身怀着一腔诚意，深入到市场的第一线，以自身敏锐的感知度，获取作为市场买方（客户）的所需、所想和所盼。然后将他们的所需、所想和所盼，化成一件件以技术和流程的方式体现的一个个合理的制度规范。
六，从“以人定岗”，到“以岗招人——营销团队的建立：
依据上面所述，我们再来对能够满足上述工作的营销团队，来做一个简单的构架。
所有的事情归结到最后，都是一个字——【人】。
再宏大的构想、再精妙的策划、再有效的方案、再具诚意的愿望，最终实现它们的，只能靠人、靠整个营销团队中的每一个人。
做事就要讲究效率，要确保效率，就要做好明确的人员分工。但是，在一间新生事物刚开始起步的时候，很多东西都在摸索，有待于一边实践以便完善。但是，哪怕是一个人干两个人的活，你也得有个明确的分工。
一开始，由于对相关行业认识的初始和局限，很多（地板）企业会根据现实情况，暂时采取一套“以人定岗”、边做边看的务实方式。笔者以为，要初步建立起符合相关地板企业产品延伸和扩展项目的营销任务，以现今的状况，首要考虑的是寻觅到一种既具备一定的专项技术能力、有具有一定的商务沟通特质的【复合型人才】——因为这样的以技术带销售，已然成为眼下这个市场最为经济、最为有效的销售手段；而这样的做法又正好适合相关地板企业目下的实际境遇。
1，笔者依据营销高层总体思路，建议初步确立以【营销总监】（或可由副总经理直接挂帅）为执行核心的相关地板企业延伸产品营销团队。
2，建议组成以【技术销售】为主导的营销队伍：设立由【首席营销（设计）师负责制】的营销团队中的技术团队，以将销售与设计下设“一级设计师”、“设计师”等职务岗位。
3，建议设立以【产品专员】为主要负责人的产品生产与安装的监理组合。专门从事订单产品的发单、跟单、技术跟踪（包括品鉴等）以及货品的运送、现场的安装等工作（条件成熟，配备助理）。
4，建议设立【品牌经理】一职，协助营销总监完成不同阶段的产品延伸规划、协助营销总监搜集相关产品市场的动态信息，以帮助营销总监及公司高层在相关事务中作出更为及时有效的战略决策。此外，还要协助营销总监完成不同阶段的产品的技术分类及涉及到相关产品技术细节的工艺编制、外包（生产、安装）队伍的考核与洽谈，还有项目营销人员的系统培训，等等。
总体来说，相关地板企业这次的产品延伸和扩展项目，当在逐步实践中完善自身的团队构架——
下图的人员安排，体现的总体思路是一个完备的动态体系：如果把这套体系置放于一支足球队伍中去看，那么，“设计及营销”一块应该就是处于市场第一线的“前锋”了，“产品专员”作为一种产品的保障，当然应属“后卫”；而最为关键的是要有一个“强大”的“中场”，这个“强大”，并非基于人数的多寡，而在于“中场人员”头脑思维的敏锐性、以及各项技能的复合性！
最后，当然，这整支队伍的“总教头”，便是这个项目的“营销总监”了。
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项目 营销总监
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首席营销
（设计）师
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品牌经理
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产品专员
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一级设计师
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专项设计师 1
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品牌经理助理
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专项设计师 2
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产品专员助理
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图-1 相关地板企业延伸产品项目营销团队构架图
虽说以上岗位安排已经近乎于精之又精（精者，少耳），但是依据一些地板企业类似项目在目前的状态看，因处于项目的发端和初始阶段，目前的人员配置大多无法一时完全覆盖——但是所有的岗位却应当首先来个“全覆盖”。怎么讲呢？就是在非常时期，可以实行“一人多岗制”——销售和设计可以一人多岗，产品的生产（外包）管理和产品的现场安装可以一人多岗，最重要的，是那个“中场”，在人员和岗位尚未完成全覆盖的情况下，“品牌经理”就是一个“别动队”、一个“清道夫”，哪里有需要，就可以去哪里做事情——当然前提是，那个“中场队员”可以既踢“前锋”（有射门的本事），又可充当“后卫”（有解球的能力），当然作为“中场”，他自身的岗位更应思路清晰、娴熟有余了。
