金融观察:发达国家银行声誉风险管理及启示

蓝春锋 转载自 金融时报 | 2013-05-29 08:21 | 收藏 | 投票

  声誉是行为引起的外部信息及其传播最终在受众中间产生的总体映像。对于经营信用的商业银行来说,声誉是核心竞争力之一,是安身立命之本,极端重要。与此相对应,在商业银行潜在的各类风险当中,声誉风险的影响范围最广、危害最大、破坏程度最严重,而修复的时间又最长。声誉风险一旦成为现实,就会出现多米诺骨牌现象,产生蝴蝶效应,迅速传遍利益相关者,甚至无限放大,在相当长一段时间内对商业银行造成严重危害。也正因如此,早在1997年巴塞尔委员会颁布的《有效银行监管核心原则》中,就将声誉风险列为商业银行必须妥善处理的八大风险之一,2009年巴塞尔委员会核心资本协议修订稿中又将声誉风险列为第二大支柱。英美等发达国家在长期的声誉风险管理实践中积累了丰富经验,对我国具有借鉴意义。

  发达国家商业银行声誉风险防控之道

  (一)具有完整严密的声誉风险管理组织结构。风险管理组织结构一般包括董事会、风险管理委员会和风险管理部门。在发达国家,银行声誉风险管理结构完整严密,分工明确,声誉风险管理部门可直接与银行的高管层交流,提升了工作效率。比如英国汇丰银行的声誉风险管理,是在董事会下设风险管理委员会,负责事前风险防范和事中风险管理,行政管理委员会对各风险管理部门进行总体领导与协调。德意志银行的首席风险官担任董事会资本与风险管理委员会主席,负责对包括银行声誉风险在内的各种风险进行全面管理。其法律部门的主要职责是管理法律风险和声誉风险,负责审查符合法律规定之外,评估是否会给银行声誉造成不良影响,为管理层提供决策建议。

  (二)科学规划声誉风险管理流程。声誉风险管理是一个动态的过程而非一个静态体系。经过长期的探索与实践,目前发达国家银行基本形成了较为规范的声誉风险管理“五步”流程:一是规划声誉风险管理策略,包括确定声誉风险管理目标、计量工具及方法、最终责任人、声誉风险管理与全面风险管理体系的关系以及利益相关者的期望等。二是识别可能诱发声誉风险的事件,包括突发事件、高管人员违规违法行为、营销过失、非营利组织的贪婪等。三是评估风险并衡量其严重性。主要采用美国《财富》杂志使用的“财富法”评价银行声誉,以创新、财务表现、员工素养、公司资产使用、长期投资价值、社会与环境责任、管理水平以及产品与服务等8项指标对银行声誉进行排序。四是采取措施缓减声誉风险带来的损失。国外银行通常有较完备的事前防范策略性部署和事后应急处置措施,其中应急处置包括事件管理、与媒体信息沟通以及说服利益相关者。五是进行内部沟通与管理更新。在声誉风险过后,银行内部应及时沟通,让员工了解如何维护银行声誉,同时根据整个行业环境变化及时更新监管理念和措施,防止新的声誉危机发生。

  渣打银行极具代表性,该行将声誉风险管理与各分区、各分行的业务和日常管理相关联。在集团的主要业务部门,设有专门独立的风险控制部门,对本部门从事的所有业务进行风险评估和监控,每一项业务的进展都会伴随着一项风险评估报告,风险控制部门根据该项业务可能出现的风险进行预估并标出风险等级,同时还针对客户投诉可能造成的负面影响等情况,设计了紧急状况呼叫机制的风险管理应急体系。

  (三)声誉风险评价注重定性与定量相结合。声誉属于无形资产,计量十分复杂。国外关于声誉风险的定量分析技术中,较具代表性的是Harris-Fombrun(哈里斯-丰布兰)声誉指数模型,其理论基础是利益相关者理论,将评价指标体系分为六大类,即企业感召力、产品与服务、愿景与领导力、工作环境、财务业绩以及社会责任感,根据20项声誉风险因子制成评估表,通过调查者打分,综合得出各种利益相关者对银行的评价结果即声誉指数,从而进行相互比较。但总体来说,定性分析在国外银行声誉风险评估中仍占据主导地位,特别是对媒体报道进行全面系统分析,正变得愈加重要,因为媒体报道直接影响利益相关者的感受和期望。

  (四)建立严格的财务与审计监督机制。风险管理部门主要负责事前风险防范和事中风险管理,财务、审计等部门主要负责事后风险管理,对声誉风险及带来的损失进行预测和分析。如美国银行财务管理工作高度关注声誉风险和经营风险,以维护银行的市场地位。加拿大皇家银行认为,可通过一定的风险控制模型、手段、方法适当控制声誉风险。该银行审计部门在各业务部门内部分别设立风险管理部,对本部门的业务运作建立风险模型,在风险预测、监控的基础上,进行再次监督,以检测各部门是否存在风险,存在哪些风险,风险程度如何,监控制度是否健全。

  (五)及时采取应急处置措施。在长期的管理实践中,发达国家银行积累了合理运用媒体地位缓减声誉风险的丰富经验,一旦出现声誉风险时,便会立即采取一系列应急措施。以花旗银行集团为例,2004年9月,因违反日本银行法,花旗集团日本子公司被日本金融厅责令暂停经营部分业务。该事件令花旗集团的声誉受损,业务大幅下滑。为了控制和化解声誉风险,花旗集团采取了一系列应对措施——宣布建立一个独立的全球合规部门,强化内部程序;免去了3名资深管理人员的职务;花旗CEO就日本子公司严重违规行为公开道歉。正是得益于以上有力的举措和负责任的态度,花旗集团成功化解了这场声誉危机,重新赢得了市场信任。

  对完善我国银行声誉风险防控机制的启示

  当前我国商业银行声誉风险管理依然处于初级阶段,从高管层到一般员工声誉风险意识普遍淡薄,声誉风险未真正纳入全面风险管理框架,风险管理缺乏系统性,“重事后处置、轻事前预防”,监测和预警机制缺乏,应急处置能力较弱,借助履行社会责任培养良好声誉的理念不强,因此迫切需要借鉴国际经验,全面提升我国银行声誉风险防控水平。

  (一)以声誉风险为中心构建风险管控体系。目前部分银行虽然明确了声誉风险管理部门,但更多基于传统意义的新闻宣传和客户投诉处理,对负面舆情、社会声誉等重视不够。而业务部门更是缺乏应有的声誉风险管理意识,对客户的反映和媒体报道缺乏足够重视,且声誉风险主管部门与业务部门分属不同领域,往往由不同领导分管,部门之间缺少快捷有效的沟通协调机制,从而导致声誉风险管理与业务管理“两张皮”的局面。

  因此,各银行必须强化风险管理部门的作用,将声誉风险管理贯彻到具体业务中。一是提高声誉风险管理层级。董事会应适当扩大声誉风险管理部门的职责和权限,将声誉风险防范、舆情监测、信息发布、客户投诉管理等公共活动统一纳入到声誉风险管理部门职责之中,明确声誉风险管理部门与业务部门之间的职责分工和报告路径,使声誉风险管理部门成为银行风险管理的中枢,发挥其综合管理、快速协调的作用。二是将声誉风险管理渗透到业务部门。在研发与消费者密切相关的产品时,从产品的设计、推向市场直至退出市场的全过程,都应由声誉风险管理部门评估各种社会风险因素,防范产品可能引发的声誉风险。三是增强全员声誉风险防范意识。各银行应注重培养内部员工良好的声誉风险意识和声誉管理技能,使声誉风险防范升华到企业文化和经营理念之中。

  (二)构建定性与定量评价相结合的声誉风险预警机制。在声誉风险真正产生之前,往往会有一些“征兆”出现,譬如客户投诉增多、客户满意度下降、股价持续下跌等。因此,有必要建立全面的预警机制,针对表现出来的现象及时进行识别、评估,以便前瞻性地对声誉风险实施有效控制。首先应参照Harris-Fombrun声誉指数模型,建立动态指标与静态指标相结合、定性与定量指标相结合的声誉风险评价指标体系,如社会满意度、客户投诉率、媒体正面(负面)报道频率等,从不同方面监测评估声誉风险发生的可能性。同时,将声誉风险科学分类,根据不同的类别受到的关注度不同,可分为轻度关注、中度关注、警惕、高度关注等若干等级,对于不同等级的风险采取不同的应对措施,做到“大风险早发现早防范、小风险早处理早消除”。

  (三)健全声誉风险应急处置机制。声誉风险累积到一定程度就会发生质变,形成声誉风险事件,声誉风险事件如果不能有效处置,极易演变为声誉危机,因此各银行必须重视应急处置机制建设。一是在各个层面设立声誉风险事件应急管理机构,各个分支机构要有声誉事件处置工作小组。二是制定声誉风险应急预案,优化应急处置流程,定期开展预案演练。三是发生风险事件时要快速做出应急反应,抓住重点,及早开展公关工作,快速处理客户投诉,尽力消除不良影响。四是善用各种渠道,在问题发生时及时消除公众的猜疑和不满,避免负面报道或传闻对其自身乃至整个行业产生不利影响。

  (四)建立临时性与持续性相结合的声誉风险化解机制。国外银行在遇到声誉风险问题时,除了在最短时间内平息风波外,还从源头着手,从根本上解决问题。而国内银行在发生声誉风险时,一般只重视短期内的风险化解,风波平息后就认为问题已经得到解决,忽视了声誉风险事件发生的根源。因此,在化解声誉风险时应该从两方面出发,即临时声誉风险化解机制和持续声誉风险化解机制。

  临时声誉风险化解机制是指对于已经发生的声誉风险事件在最快的时间内所采取的解决机制,从而避免事态的扩大化。而持续声誉风险化解机制则是指对于已发生的声誉风险进行跟踪处理,从根源上杜绝同类事件再次发生。风波平息后的阶段是“后风险时代”,应作为观察期处理。在这一阶段,银行应对旧有体制进行新一轮审查,取而代之的必是新的管理制度和操作体系。因此,这一时期还应关注新制度和体系的运作,查找出新的声誉风险隐患。(作者:谭莹)

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