民营企业如何实现跨国公司式的管理模式(1)

国洪成 原创 | 2013-05-08 11:58 | 收藏 | 投票

作者:国洪成

『内容提要:中国民营企业改革三十多年来迅猛发展,产生了无数的传奇创业故事。然而2008国际金融危机以来,由于市场需求萎缩,很多企业陷入困境。很多企业虽已成行业排头兵,但管理却没有办法与同行业的跨国公司相比,使自己处于长期的竞争劣势。本文提出新的概念,即民营企业的管理要向跨国公司看齐。』

 

1.引言

中国民营企业改革开放后这三十多年的时间里得到了迅猛的发展,其中产生了无数的传奇故事。极少数的公司随着出口业务的增多和全球化的发展需要,发展出了有特色的跨国公司管理模式;另一些公司由于全国连锁业务的需要,陶造出了不输于跨国连锁网式的现代化经营经验。然而大多数很有规模的民营企业管理模式虽有明显进步但仍参杂着家族式、命令式、吆喝式、一言堂、惩罚式、忽视式、承包式、回扣式、随心所欲、人走政息等的传统管理模式里,至今无法跳出来,无法实现管理上质的飞跃,与其企业规模和利润量不相适应。尤其遗憾的是由于2008年美国次贷危机引起的全球金融经济危机使得强劲的国际和国内需求嘎然而止,随后进入产品竞相淘汰的战国竞争时代,销售额和利润都普遍出现大幅下滑。而管理上又一时无法适应这种突然而来的变化,使企业拥有者们陷入欲罢不能、欲干无力的窘境。由于摊子太大、人太多、章法凌乱、奖惩不严、责任不清、互相推诿、假公济私、结党营私等等管理弊端都表象无疑,此时企业所有者可能是焦头烂额,千头万绪不知从何处着手。虽然前很多年赚了巨额利润,但也因企业规模扩大而不断投资,使得手上可支配的流动资金也相对有限,企业进入了销售不畅、周转不灵的境地。更由于劳动成本的上升使过去那种低劳动成本的时代似乎也一去不复返了。

2.首先是理念问题

“知耻而后勇”。如果一个民营企业家能够认识到自己企业有这样的严重问题,其实就有了解决问题的出发点和动力。就怕不知道问题的严重性,而一门心思的在某个错误的决策方向上一滑到底。经济危机时企业倒闭率数字要比不是经济危机时要高得多。有了经济危机时若自己企业不在管理上精益求精就会很快被竞争淘汰落伍这样的认识,管理上就可能有实质性的提高。任何大的企业如果经营不善都有倒闭的可能。有了这样的认识,企业家们就会有紧迫感,就会积极想办法,采取应对措施。因此首先是企业拥有者的认识问题,即理念问题。

然而进入到了有众多中外企业的激烈竞争领域,在经济危机的经济中,民营企业家们确实感受到了市场的压力。由于众多的民营企业家自身并没有大型跨国公司管理经验,管理是干中学,能赚钱就是“硬道理”,其对管理的提升有盼望、有想法,然而其想象的高度也自然有局限性,受到学识、经验、和视野的限制。

而跨国公司的在华分公司往往不在乎一时之市场得失,稳扎稳打,若干年下来却就已经在其行业站稳脚跟。原因是跨国公司有一套固定的管理模式和方法,又有人来推广执行,无论其在那个国家开分公司,其管理模式基本上是模块化的固定管理模式,其在中国的成功有其基础。而人才是实现管理模式的决定因素,既有制度又要有人,跨国公司在人才上又舍得花钱、舍得投资,值得民营企业所有者们思考。

3.民企在人才理念上要实现突破

民营企业管理人才的选聘和培养可谓是最难的,受到企业拥有者自身知识、视野的局限性,对人才的认识也会有盲点。同时了解一个人也是不容易的,可谓日久见人心,的确也不是一朝一夕的事。再者,在中国的外资企业不惜花大价钱聘请人、培养人,并创造良好的工作环境,使得人才市场向跨国公司倾斜,民营企业就很难请到那些有跨国公司经验的人才。

笔者的一个原大型跨国公司同事朋友在最近被聘请到一家三、四百人的美资企业做总经理,年销售额78亿人民币,他的年薪是200多万人民币。而笔者的另外一个原同事朋友在一家内资民营企业做总经理,公司有2000多人,年销售额10几亿人民币,他的年薪是60多万元人民币。不难想象,是这家外资企业的总经理更全面呢?还是这个民营企业民营企业总经理更强呢?他们都是我的好朋友,我不能妄加评论,他们是各有各的好、各有各的强。但仅就资历而言,这个美资公司总经理具有20年跨国大公司在中国的经验,理工科大学毕业,英语流利,在跨国公司总部的美国有一年的工作经历。而这家民企总经理相比之下是大专学历、英语不流利,当然就没有这么多的外在优势,当然他管理才能卓越,协调能力强,关心下属,也是一个过硬的民企总经理。

这里提出一个问题,一个民营企业家是应该花年薪几十万聘请总经理呢?还是花年薪几百万聘请具有跨国公司经验总经理?无疑这是对民营企业家的一个挑战性问题。这绝对是一个认识高度的问题。不但如此,年薪200多万的工资水平是跨国公司在中国分公司总经理的工资水平,民营企业即使同样花年薪200万可能都没有办法请到跨国公司的人才,原因是工作环境没有跨国公司优越。在跨国公司,尤其在欧美的在华跨国公司工作,上班是上班,下班是下班,标准的每周8x5。而民营企业总经理可能就没这么优越了,很多董事长们可能要对总经理“招之即来”、“来之夜战”、“战之通宵”,没周末没晚上。

从薪水水平看,民营企业和跨国公司相比,其长期发展之潜力就已经显露无遗,尚不谈工作环境、企业文化、人才尊重度等其它方面对人才的吸引。另外,跨国公司还有给中国总经理的股票期权,在其股票上升时,有的总经理可获利几百万美元。可见民营企业在人才市场上处于竞争的劣势。没有观念上的更新,民营企业长期而言无法与跨国公司相竞争。

民营企业家敢不敢引入高工资、高奖金激励?即在企业的总经理带领下,企业利润实现高度快速成长,产品质量出现质的飞跃,企业管理制度精益求精的情况下等,民营企业家敢不敢给总经理几百万,甚至上千万的年奖金?也就是说你若请到了继往开来的管理人才,你能不能高额奖励总经理和管理层?跨国公司能做到,其实民营企业现在更需要这么办,才能请到真正的人才、留住人才。因此在理念上就需要突破,民企注定要比跨国公司花更大价钱聘请总经理才能事半工倍。

4. 聘请跨国公司人才,瞄准跨国公司管理模式

当然一个公司总经理一个人还是不够的,但总经理是最重要的,与之配合的还有好的财务经理、市场经理、生产经理、人力资源部经理等。他们和总经理一起组成一个奋力合作的班子,既做好日常管理,又同时建立类似于跨国公司管理水平的公司内部活的管理制度。这个班子既接受总经理的领导,又接受董事会的监督,总经理是最关键的角色。

民营企业家们(企业拥有者们)千辛万苦创业,经历了大风大浪,终于站稳了市场,打出了一片天地。然而在守业的发展阶段却停留在聘庸才、用庸人的管理水平上。更有甚者,庸才们人际关系水平往往却不低,长期表面口头上的逢迎让企业的拥有者们陶醉和心满意足,以至于企业失于管理,一有风浪就很危险。

值此国际金融危机、经济不景气之际,正是民营企业大胆进行企业内部改革升级之时。

首先聘请具有跨国公司经验的人才。从其它民营企业或国有企业聘请是不够的,即便他才学水平够,还有经验的问题。例如,按着ISO9001标准的企业内部编码,国有企业和民营企业做得就很不到位,跨国公司做得却无懈可击。还不要说计算机ERP管理,全面质量控制,生产计划,财务管理,审计制度等更多的方面了。

也就是说,跨国公司的管理水平,国有企业和民营企业的人才虽可能个人能力很强,但管理的知识面、认识面还有不小的距离。因此要想把民营企业的管理水平提高到跨国公司的程度,就要从跨国公司聘请人才。这既是一个认识问题,也是一个肚量问题,开明问题,和魄力问题。

民营企业既要聘请管理过硬,又要有跨国公司知识面的人才,既有把企业带好,又要把管理制度建立起来。

跨国公司内部的管理制度,既重视人的才能,又要求严格遵守制度,每个人、每个岗位都有Job Description,中文翻译为“岗位责任描述”比较恰当,直译为“岗位描述”。每个人必须严格按着本人“岗位描述”的范围进行工作,超越范围可能就会冒犯到同事,除非是友善的帮助同事,否则就可能面临被同事提醒,甚至被领导提醒。而每个员工都按自己的岗位描述精心工作时,整个企业就是在高效运转。这不是不要创造性,而是在自己的“岗位描述”内有很大的创造性空间可以发挥。同时,如有跨岗位的好建议,在会议上提出或用其它友善方式提出都会受到鼓励。这里只是举“岗位描述”这一个例子而已。

跨国公司各方面的工作,各职能部门、各生产分厂、各分支机构的管理模式和具体管理制度都被制定出来,如果需要再建一个分厂、一个部门,只要聘请各岗位合适的人才进行培训,管理制度是现成的,很快就就绪到位。

而在中国的西方跨国公司中,很少听到有像国企和私企那样没完没了的内部人贪污腐败的事件。这种事件几乎在跨国公司中不发生。为什么人进入跨国公司就不搞贪污腐败的事了呢?这一点很值得民营企业老板们的思考和借鉴。

 

个人简介
国洪成 Email: mg9988@yahoo.com 现在美国从事财务顾问工作。对国际股市、有色金属、石油、汇市走向有较准确的判断。根据在国企工作多年的亲身经历结合经济学写出《国企问题根源是“提拔制”而非产权》被各国资委网站、报纸报…
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