有关中小企业的“公司治理散文”

写这篇有关“公司治理的散文”，完全是出于个人成长经历而言的。错误之处，敬请海涵交流。

 

毕业的时候入职一家民营企业，因为其集团化运作，作为个人只是从点上，尽所能为的去改变自己，去优化业务流程，去改善产品。如今新供职的这家中小民企，属于家族史企业和朝阳行业，自己的职位不仅仅从公司的一员，更是一个区域负责人，当然更可能是自己在用心做事，哈哈。以下是参照所见所闻的个人视角的中小企业的“公司治理散文”：

1、关于中小企业的老板。

一个要想良好发展的中小企业，尤其是零售行业内的，老板也许就决定了所有（这也是船小好调头，决策高效的一个层面）。
个人不想例句案例或数据来说明这个问题，因为这本是个浅显的哲理：中小企业的老板，要么“别具一格的帅才”，要么“德才兼备的全能冠军”，切忌“四不像的消费性老板”（要么啃老本，要么无所为）。当然老板驾驭钱的能力和人的能力是相当重要的，这就不多少了。呵呵。

2、关于中小企业的组织（文化）。

谈到组织就谈到文化，这里就混在里面说了。无论组织有什么样的文化，不可或缺的就是“组织使命”与“组织信任”，只有这样才可以较好的解决中小企业或家族企业的诟病：职权交叉、权责不明、组织脓肿等等。杜绝虚胖子的“农家女的千金小姐玩法”。

 

3、关于中小企业的运营体系。

对于一般的中小企业或许谈不上什么运营管理，但对于要想长足发展或处于转型期的过渡性企业，个人认为必须形成良好的公司运营体系。这里面不仅含有原有业务流程的优化和创新，更有技术革新所出现的机遇和挑战。这有这方面的夯实基础，才能为企业腾飞做好铺垫。这也是一句说的道理：小的玩销售，大的玩管理。

 

4、关于中小企业的营销体系。

如果你不是玩电销的，就请别乱玩。也就是说不怕你不会玩，就怕你玩起来要命。因为太多的实体企业，再看到电商的冲击后都开始手忙脚乱的操作自己如何玩了，大多数是拍着脑袋，异想天开，别看别我年长几十岁，但玩起新东西，真的比我还“幼稚”，不是独立成事业部，就是独立成部门，还往往是老总直属管辖。想一想本身中小企业就资源有限，面对市场更是精力分散，这下倒好，新添一“富二代”。个人视角的思考是中小企业，不管你采取如何的措施，都要讲营销形成一个体系去打这场战役，不然你就不是多点爆发，而是多点开花后的手忙脚乱。
在这里，一个良好的营销体系，无关你是大集团化操作还是中小型企业组织操作，无外乎“4C”策略下的各种变换玩法。您的网络、销售、市场、用户研究等职能部门要有一个集中点去爆发、去努力、去合作。并且这些东西不要停留在口头上，而要落在实处（杜绝夸夸奇谈是的说法，请牢记这个社会很现实。）

5、关于中小企业的人。
人这个东西，之从有了社会这个词，他就成了万能的钥匙，改变着世间万物。有时当诸神都会说，我赖人真无可奈何，我的神啊。哈哈。确实这样，既然所有的需要人去执行，那我们中小企就不得不去考虑现实的物质和虚无的精神。要牢记用人、留人的理由在哪里。根本的动力来自人性的掌控，而非一厢情愿的相许，

 

6、 说的这里，差点忘记了“关于中小企业的财务体系”。

如果非要说这块的个人看法，就不得不说一个现实：这是大多中小企业的软肋。如果有哪一个中小企业有一个牛逼的财务体系或一个牛逼的财务人才，我想这个企业不想做大都不行。至于为什么，我个人看法是：一个好的财务人员或体系，就可以进行财务角度的公司全流程诊断和治理，提出“钱流”的企业解决方案。呵呵。

 

 

呵呵，这些就是关于“企业治理的散文”，难免说的不成规矩，但却是定性上的思考，关于更多有关企业治理的散文，请往后再续。草书不正之处，请多批评指正。

个人评价：

我是个完美主义者，也是个思想者和实践者。我享受“思想驱动身体的感觉”。

当HR还在以经验和年龄考察一个员工时，我以实践和速度改变HR的这种观念。

 

我们相约，敢作敢为，共担当。

只为我们还年轻。