小银行如何迎接大挑战

张雨 原创 | 2013-08-05 17:04 | 收藏 | 投票

 

    伴随着互联网金融等新型金融形态的崛起,金融脱媒的速度在加快;伴随着利率市场化改革的快速稳步推进,商业银行的利润空间在缩小。这种以金融脱媒化、利率市场化等为特征的新金融环境给原本规模较小、发展区域受限、自身抗风险能力不足的小银行带来了前所未有的挑战。在某种程度上,这场规模空前、历时之久的金融体制改革对小银行来说不亚于一次“生死抉择”。

一、“钱荒”事件引发的思考

2013年在中国金融发展史上注定是不平凡的。在新一届央行行长人选的确定中,本该退休的前任央行行长周小川得以成功连任,表明了国家领导人对其过去所取得成绩的认可和肯定,同时也表明了中央政府进一步加快我国金融体制改革的决心和魄力。果不其然,20136月,商业银行市场间流动性突然趋紧,银行间同业拆借利率持续飙升,屡创历史新高。而政府和央行的态度则十分坚定,政府和央行坚持认为我国货币市场整体的流动性并不缺乏,之所以市场会出现流动性紧张的现象,是由于部分商业银行在银行间市场的业务开展得过于激进,大量货币并未真正进入实体经济领域。政府和央行所表现出的罕见强硬表态令一直寄希望于央行“放水”的商业银行彻底惊醒,“央行这次是要玩真的了”。

随着商业银行“中考”的结束,发生在银行间的这次“钱荒”事件也逐渐淡出了人们的视野。如果说“钱荒”事件让商业银行惊出了一身冷汗,那么更值得注意的是,央行在此次事件中所扮演的角色实在耐人寻味。央行一改往日“救世主”的角色,对商业银行的请求置之不理,并明确告知“这不是我的问题,这是你们自己的问题”。央行180度的大转变表明了央行对自身角色正在进行重新定位。可以预料,在未来的经济发展中,央行不会一直充当商业银行最后的“靠山”,商业银行唯有依靠自己。

二、新金融时代小银行面临的挑战

如果说以行业机构准入、存贷款利率受到严格管制代表了传统金融时代,那么允许设立民营银行、利率市场化以及愈来愈明显的金融脱媒趋势则代表了新金融时代的到来。毫无疑问,新金融时代的到来必然会引起传统银行业的变革,但对于原本底子就十分薄弱的小银行而言,如何直面挑战,化被动为主动值得思考。

(一)利率市场化改革进程明显加快

如果说“钱荒”只是虚惊一场,那么利率市场化改革进程的加快则进一步表明过去受益于行业垄断而形成的稳定的银行业经营环境正在急速发生演变,这种靠垄断维持的行业环境最终将“黄鹤一去不复返”。20126月,央行进一步扩大利率浮动区间。存款利率浮动区间的上限调整为基准利率的1.1倍;贷款利率浮动区间的下限调整为基准利率的0.8倍。20127月,央行再次将贷款利率浮动区间的下限调整为基准利率的0.7倍。2013720日,央行又彻底放开了贷款利率下限,这对我国利率市场化改革又是一次重要的推动,同时也表明我国利率市场化改革正式进入了深水区,可以猜想央行下一步的动作必然是进一步完善存款利率全部放开的必备条件(如:建立《存款保险制度》,出台《商业银行破产处置条例》等),进而推动存款利率全部放开。

利率市场化改革的快速稳步推进,使原先主要依靠存贷利差获取收益的商业银行不得不彻底转变经营方略。可以预料,在未来丧失利率管制的银行业中,商业银行的资金成本压力会进一步增加,盈利空间也会进一步缩小。因此,未来商业银行的盈利模式已不能单纯的依靠“揽储放贷”,而是需要进一步明确自身定位,服务于更多地细分市场的客户需求。这场由传统金融环境向新金融环境的演变在一开始就注定是一个大浪淘沙的过程。在这个过程中,哪家银行改变的慢,哪家银行就很有可能被别的银行或金融机构给“吃掉”。

(二)互联网对传统金融的冲击愈发明显

如果说利率市场化是大势所趋,那么互联网对传统金融业的冲击也是时代发展的必然。根据艾瑞咨询数据统计,2012年我国网络购物市场交易规模达到11361.1亿元,占社会消费品零售总额的5.4%。其中,第三方支付行业交易规模达到12.9万亿元。截止20133月底,获得第三方支付牌照的企业已经达到了223家。网络购物行为愈发频繁,第三方支付市场交易规模迅速上升都表明,商业银行的核心业务——支付和结算业务,正在遭遇互联网和第三方支付企业的强势冲击。此外,据阿里金融2012盘点数据显示,截至2012年底,阿里金融累计服务的小微企业数量已经超过20万家,均为阿里巴巴、淘宝网、天猫等电商平台上的小微企业或个人创业者。其中,以淘宝、天猫上的卖家为多数。阿里金融通过对客户消费和融资行为数据的分析还表明,近70%的卖家融资行为集中发生在每天20点至23点之间。这说明在大数据时代,谁拥有客户的最终交易数据,谁就可能拥有最终的话语权。通过对客户消费行为数据的详细分析,发现客户的消费习惯和行为规律,进而推出定制化的产品和服务是未来的趋势。

与此同时,以P2P为代表的互联网金融的快速崛起也给商业银行敲响了警钟。以Lending-Club、宜信为代表的互联网金融公司通过为投资者和贷款者之间搭建一个公共融资服务平台,利用大数据时代的信息处理优势,快速实现投资者与贷款者之间的需求匹配,最终既满足了投资者的投资收益需求,又满足了贷款者的资金使用需求,实现了资金融通的高效率。虽然,P2P互联网金融模式是从西方引进的“舶来品”,但它一来到中国就受到业界很多人的大加赞扬。其中,谢平教授认为,以P2P为代表的互联网金融模式会最终侵蚀传统商业银行所承担的金融中介功能,代表了未来的发展方向。然而,这种代表着未来发展方向的互联网金融模式究竟只是银行业改革的一个帕累托改进,还是帕累托最优,仍取决于监管层对其所持的态度。

(三)银行业竞争呈现新的变化

如果说利率市场化改革进程加速、互联网金融对传统金融的冲击愈发明显是针对宏观金融环境而言,那么在此背景下,银行业内部行业竞争呈现出新的变化则是现阶段各家银行所不得不思考的问题。针对商业银行而言,明确自身在新金融时代所面临的挑战是什么,不是什么,为什么是,为什么不是?以此为基,充分利用自身优势,最终实现“弯道超车”是未来发展的根本所在。

从整个银行业来看,利率市场化、互联网金融等所触及的无疑是整个金融业的利润基础。这种由传统金融环境向新金融环境的演变,必然能够引起商业银行盈利空间的缩小。然而,在整个“烧饼”变小的情况下,如何发挥自身优势,创造新产品和服务,创新盈利模式,拓展业务收入来源,则是所有商业银行下一步行动的方向。在新金融环境下,大型银行依靠其资本雄厚、品牌声誉好、抗风险能力强,必然会利用其自身优势加大科技信息系统、金融产品研发等方面的投入,进一步拓展产品销售渠道并加快行业资源并购重组的力度,巩固自身在行业中的领导者地位。而小银行由于自身底子薄、经营范围受限、产品创新能力和关键业务人才缺乏,进一步削弱了其与大型银行博弈的力量,很可能面临被“吃掉”的风险。因此,从银行业演变视角来看,小银行面临的最直接风险很可能是大银行向原先所忽视的中小微企业业务拓展,甚至可能通过并购几家小银行来做大做强这块业务,彻底掌握竞争的主动权。

此外,在中国银行业中还存在着诸如民生银行、兴业银行等数十家股份制商业银行。这些银行的财力虽不能和大型国有银行相提并论,但其经过十多年的发展,已羽翼渐丰。在整个金融环境的演变进程中,这些银行如果能够充分发挥自身优势,通过并购重组等手段迅速做大做强,挤入中国银行业第一军团并不只是一个美好的幻想。这种强烈的做大做强冲动对小银行来说,未必不是一种最直接的威胁。例如,现阶段,像民生银行这样的股份制银行如果直接与国有银行竞争,其力量还很薄弱,但未来行业壁垒一旦放开,其必然会充分利用自身文化和机制上的优势,通过行业并购重组等方式,发挥并购的杠杆效应,迅速扩大自身规模,最终跻身中国银行业第一军团行列赢得话语权。

三、新金融环境下银行业竞争的演变

传统中国银行业的行业结构主要是以“工农中建交”五大国有银行为第一梯队,以招商银行、兴业银行、民生银行等数十家全国性股份制银行为第二梯队,以包商银行、徽商银行等140多家城市商业银行为第三梯队,以重庆农商行、广东农商行以及各地农信社等组成的第四梯队。这种行业结构的形成有其独特的历史背景,是以金融垄断为前提的。在传统金融背景下,存贷款利率受到央行严格管制,所有的商业银行都可以通过吸收存款、发放贷款而轻松获得稳定的收益。以规模大小论成败的商业银行,你我之间各有各的地盘、各有各的盈利空间。

如果以波特的“五力模型”来看传统金融环境,则可进一步表示为:一是银行业传统环境竞争机制缺乏,行业内竞争不足。二是作为承担商业银行货币供应者角色的央行来讲,央行更多的扮演了一个“慈母”的角色,对商业银行的要求有求必应,商业银行的讨价还价能力较强。三是作为承担商业银行消费角色的顾客来讲,传统消费者权利意识、投资意识淡薄,让银行得以轻松获利。四是由于传统金融业的高度管制,缺乏行业替代者和潜在进入者对行业利润的侵蚀。

然而,以渐进式改革为特点的中国经济,其制度的演变也必然是渐进式的。随着中国经济数十年的高速发展,中国金融业所赖于生存的传统金融环境越来越受到新经济时代的经济、技术、人文等环境的挑战。技术发展日新月异,客户需求变化日益加快。“五力”模型所依据的基石在发生变化,“五力”模型所构建的行业壁垒也逐渐变的更加动态化,更加令人捉摸不透。在此情形下,传统银行业内部的竞争也必然会更加激烈、更加难以判断竞争的演变方向。

在此条件下,以“五力模型”来看新金融环境,则可进一步表示为:一是随着银行业垄断壁垒的逐渐消失,传统银行业的竞争必然会越来越激烈,商业银行间的优胜劣汰不可避免,未来银行业中必然会呈现“资本说了算”的局面。二是作为承担商业银行货币供应者角色的央行,其未来的定位会更加中立,它的职责主要是基础货币的投放与控制,同时确保不出现大的银行业危机;而涉及银行业内部整合的事情将很可能不再是它关注的重点,银行的讨价还价能力在降低。三是承担商业银行消费者角色的普通顾客,市场化的利率定价机制、互联网金融的开放和便捷等等新的变化,必然会引起传统存贷款、金融消费理念的变革,这些变化进一步提升了其与银行谈判的空间。四是以阿里金融为代表的互联网金融公司的迅速崛起正在扮演行业“搅局者”的角色,进一步蚕食传统银行业的盈利空间。

在此情形下,规模大小不同的商业银行势必采取差异化的战略来进行战略转型。如表一所示。

 

表一                       新金融环境下商业银行差异化战略比较分析

角色

商业银行

优势

劣势

转型策略

 

 

行业领导者

 

 

工商银行、农业银行、建设银行、中国银行、交通银行

 

1. 资本金雄厚,科技信息系统发达。

2.经营范围遍及全国各地。

3.具有较好的客户基础。

4.品牌认可度高、影响范围广。

5.人才、技术优势明显。

1.受原有金融文化机制影响较大,转型较慢。

2.产品和服务缺乏个性化,对客户个性化需求缺乏快速响应。

3.机构和人员数量庞大。

1.加大科技信息投入,强化信息系统优势。

2.对经营效益差、业务发展缓慢的机构进行合并或裁撤。

3.完善人力资源管理体制建设,提供具有竞争力的薪酬。

4.积极发展金融互联网等新型金融形态,借助行业领导者的地位,引导新的行业规则的制定。

 

 

 

 

行业挑战者

 

 

 

招商银行、民生银行、兴业银行、浦发银行等

 

1. 资本金较为雄厚,科技信息系统较为发达。

2.经营范围遍及全国重要城市。

3.已探索自身的特色业务。

4.品牌认可度相对较高、影响范围相对较广。

5.人才、技术优势较明显。

1.业务的开展受区域经济发展影响较大。

2.品牌的认可度相对不足,品牌传播范围受限。

3.科技信息系统稳定性较差。

4.人才流动性较高。

1.加大科技信息和战略研究投入。

2.对组织流程、运营流程实行再造。

3.更加明确经营定位和品牌定位,更加针对满足细分市场客户需求。

4.完善人力资源管理体制建设,提供行业内具有竞争力的薪酬。

5.利用金融体制改革契机,通过与广大小银行结成战略联盟,或者并购重组小银行实现快速做大做强。

 

行业追随者

光大银行、中信银行、华夏银行、渤海银行、北京银行、上海银行等

1.资本金较为雄厚,科技信息系统较为发达。

2.经营范围基本上覆盖全国重要城市。

3.有一定的品牌认知度和客户基础。

4.人才、技术优势较明显。

1.业务的开展受区域经济发展影响较大

2.品牌的认可度相对不足,品牌受众数量有限。

3.科技信息系统稳定性较差。

4.人才流动性较高。

1.加大科技信息和战略研究投入。

2.对组织流程、和运营流程实行再造。

3.更加明确经营定位和品牌定位,探索发展特色化业务。

4.完善人力资源管理体制建设,提供具有竞争力的薪酬。

 

 

行业利基者

 

 

多数城市商业银行和农商行、农村信用合作社等金融机构

1.多数有地方政府的支持。

2.熟悉地方经济发展特点,熟悉当地人文社会环境。

3.与地方重要企业有着较为广泛的合作基础。

4.熟悉当地城市和乡村客户的消费习惯。

1. 资本金不足,科技信息系统与大中型银行相比还有很大差距。

2.经营范围和业务发展受限。

3.品牌认知度仅限于本土区域内。

4.关键岗位人才缺乏 。

1.加大科技信息和战略研究投入。

2.对发展战略实行重新定位,更加注重满足小微企业需求。

3.进一步挖掘当地特色产业优势,发展特色业务,实现与地方优势产业的对接式发展。

4.进一步挖掘本区域内居民生活需求,探索建立社区银行和村镇银行。

5.积极引进战略投资者或与实力较为雄厚的的中型银行结盟。

6.积极发展和探索互联网金融等新型金融形态。

 

从表一可以看出,无论是大型商业银行、中型商业银行,亦或是小型银行都有着自身独特的经营逻辑。大银行的经营逻辑是确保自身在行业中的领导者地位,因此,其必然会制定相应的策略防止行业挑战者借制度改革、技术变革之机来实现“弯道超车”。例如,当传统银行业面临互联网、第三方支付等冲击时,国有银行中的建设银行率先在业内建立“善融商务”电子商务平台,交通银行也紧随其后建立“交博汇”电子商务平台,中国银行也首次提出建设“智慧银行”等。国有银行的种种举措表明,其对在互联网冲击下的传统银行业可能面临重新洗牌的情况存在不安进而先发制人,稳固自身的行业领导者地位。作为行业挑战者和追随者的中型银行,也加大了自身在互联网和科技信息方面的投入,例如,招商银行开通“微信银行”服务,民生银行正在通过其五大非国有股东筹建民生电子商务有限责任公司,中信银行开展“网上金融商城”,华夏银行推出“平台金融”等等,这些举措都表明股份制银行想借制度改革、技术变革等行业可能面临重新洗牌的机会,迅速扩大自身规模和品牌影响力,跻身行业领导者行列。

四、新金融时代小银行的应对策略

各家银行自身所处发展阶段不同,自身拥有的资源禀赋不同,其面对金融环境变革的经营逻辑也必然不同。占银行业中绝大多数的小银行在行业中扮演着利基者的角色。当传统金融时代向新金融时代的演变不可避免时,小银行有着与大型国有银行和中型股份制银行不同的经营逻辑。这种经营逻辑不是“大而不倒”,也绝非是“大而强”,而是“强而大”。在跨区域扩张受限的情况下,通过把银行做大实现规模经济的经营路径已变得越来越窄。一是监管层不希望小银行急于跨区域发展,而是希望其能深耕本地市场,服务于更多小微企业。二是大中型银行不希望小银行来切割自己的市场份额。三是通过做强区域内市场是小银行在未来行业竞争中取胜的关键。未来小银行也许会被大中型银行所吞并,但被吞并的必然是那些自身经营不善、缺乏独特竞争优势的银行。因此,小银行在新金融时代的首要任务就是先做强,再做大。

    然而,对小银行来说,做强比做大似乎要求更高。做强意味着必须有明确的发展战略规划;做强意味着必须在市场中找到清晰的客户定位、品牌定位和区域定位;做强意味着必须能够对市场需求的变化做出快速响应;做强意味着必须有能够支持快速行动的组织运营保障。

首先,在战略规划层面,小银行应设法利用外部咨询机构的专业能力来为自身培养未来发展所需要的战略管理人才,通过在总行层面强化战略管理的职能,来进一步加强总行层面对客户需求变化和行业环境变化的认知能力。通过加强战略部门的战略执行推动和监督职能,适时引入平衡计分卡、客户之声等战略管理工具,来进一步加强自身对区域市场变化的快速响应,从而做到谋定而后动。

好的战略必须有完善的组织和运营流程保障才能得到有效的落实。因此,在组织和运营层面,小银行需要借助同业中发展较好的股份制银行的力量,适时引入六西格玛等精益管理工具,坚持以客户为中心,打造能够快速响应客户需求的组织结构和运营流程。

其次,小银行如果想实现先做强,再做大的目标,人才是关键。因此,在未来的发展中,完善小银行的人力资源管理体制十分重要。一是要去掉员工晋升的“天花板”,打通员工职业生涯的晋升通道。二是要为各个岗位的员工制定清晰的职业生涯规划,使其能够明确未来职业发展的方向。三是通过完善人员培训职能,提高现有人员的工作能力和学习能力。四是完善薪酬机制,通过为广大员工提供有竞争力的薪酬来招揽更多优秀的人才。

再次,在业务发展层面,未来的小银行既要充分利用产业链、供应链金融等新的业务发展方式来做强传统的公司银行业务,更要充分利用互联网、移动互联网等新的技术来拓展线上供应链金融、线上零售银行业务,最终实现线下的公司银行业务、零售银行业务能够在线上实现融资、交易和支付结算。

最后,在客户服务层面,小银行既要认识到自身熟悉本地客户的优势,也要认识到自身面对第三方支付、互联网金融等新兴金融形态准备不足的劣势。面对新的金融环境,传统客户的消费需求会怎么改变,向哪里改变,银行传统的服务在这种新形势下又将面临怎样的重新定位,值得思考。综合考虑小银行所具备的优势和劣势,在客户服务方面最重要的是明确自身客户定位,发展诸如“社区银行”、“城市生活通”、“线上供应链金融”、“定制金融”等资本投入较小,同时容易黏住客户为其提供更多的衍生金融服务的业务模式,这也是代表未来银行业发展方向的新型客户服务方式。

 

 

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个人简介
生于长平,求学于并州、荆楚等地。为人生性驽钝,但勤奋好学,坚信十年磨一剑,对管理有着浓厚的兴趣。
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