城商行零售业务转型需破除思维定势

张雨 原创 | 2014-01-09 11:59 | 收藏 | 投票 编辑推荐

 

一、引言

在刚刚过去的2013年里,银行业发生了很多重要的事情。无论是利率市场化快速推进,导致商业银行依靠存贷利差获取收益的发展模式遭遇新的挑战,还是阿里巴巴、腾讯、百度等互联网公司对传统金融所造成的冲击,都表明未来银行业的竞争将持续加剧。然而,从各家上市银行所披露的信息看,不管是国有银行,还是股份制银行、城市商业银行,其收入大多来源于公司业务。对比国外银行情况,国内的银行普遍呈现出公司业务强、零售业务弱的格局。造成这种现象的原因,一方面是由于我国的利率还没有完全实现市场化定价;另一方面是由于我国银行业实行严格的机构准入制度、严格的牌照限制。由此,所造成的直接后果是传统银行可以坐等利差高收益,丧失了红海争雄的勇气和动力。

外部环境的激烈变化,无疑将对城市商业银行(以下简称“城商行”)造成更大的冲击。因此,城商行必须进行战略转型,而结合其所拥有的资源和能力,未来大银行做批发、小银行做零售可能是大多数城商行的战略发展方向。对于城商行来说,大力发展零售业务,贵在研究和分析零售业务经营的本质,贵在改变传统的思维模式和发展模式,因此,深入分析城商行零售业务转型的传统思维和模式并进行批判性的梳理便具有突出的意义。

二、城商行发展零售业务的思维定势

(一)习惯“存款为王”

不管是股份制银行还是城商行,在发展中都希望能够做大做强。尤其是城商行,规模扩张往往是其第一战略目标,然而,当下信贷规模扩张、存贷比都受到了监管层的严格控制,在此情形下,城商行要发展零售业务必然会从目标上将个人存款作为发展零售业务的核心指标之一。由此,城商行发展零售业务最有可能将零售业务考核和资源配置都围绕着增加个人存款、个人贷款占比等指标来进行。而零售业务与公司业务最大的不同在于,零售客户的需求比较分散,并且变化很快;而公司客户的需求特点则相对稳定。战略讲究聚焦,而城商行一旦聚焦“存款为王”,很可能会导致城商行零售业务的结构出现失衡的局面,其结果可想而知。

(二)过于看重“考核和激励”

从城商行发展业务的逻辑上分析,城商行一旦确定了增加个人存款、个人贷款占比等指标,必然会在考核和激励上向这些指标倾斜,由此可能导致全行所有的资源都向实现这些目标倾斜配置,如,短期内迅速增加营销费用,通过一浪高过一浪的营销活动,来促进零售业务的发展。然而,零售经营更需要的是对传统业务发展模式的创新和新业务发展体系的建立,缺乏强大的零售业务体系的支撑,单独追求目标很可能导致全行资源的浪费,这对原本抵御风险能力不足的城商行将是雪上加霜。

(三)更习惯于依赖渠道,而忽视人的能力的提高

城商行发展零售业务习惯于受“渠道为王”思维的影响,通过短期内提高网点的装修、配置,来提升银行形象进而提高客户数量,如通过网点改造来提高客户量。城商行习惯于通过加大硬件的投入来提升零售业务规模主要受其能力的限制,大多数城商行尚没有建立完整的人力资源管理体系,职工的发展通道还很模糊。而单纯的网点改造无法提升顾客体验的根本在于,顾客体验除受到感官体验外,还受到情感体验、思维体验、行动体验和关联体验的影响(李高科,张雨,邰苎;2012)。

三、城商行如何突破思维定势的困境

(一)战略聚焦

    城商行发展零售业务在战略上要开辟自己的蓝海,但战术上更多的是红海争雄的策略,这是由零售经营的本质所决定的。城商行发展零售业务,所面临的客户数量多、分布广、需求多变等特点,需要城商行进行战略聚焦。然而,究竟是聚焦产品、聚焦客户、聚焦竞争对手,还是聚焦服务流程,如何科学的选择聚焦目标至关重要。

一是通过零售业务市场细分,如对城商行所在区域的个人存款市场占有率、市场增长率分析,最终确定银行在区域内零售市场的占比。通过零售市场细分,找出同业中的主要竞争对手。

二是通过分析银行与主要竞争对手在产品、价格、服务及渠道方面的差异,寻找相同点与不同点;如果相同,则提供更优、更全的产品和服务;如果不同,则寻找差异点,走差异化发展道路。

三是通过对同业竞争对手和互联网企业的需求分析,找出与自己定位相同的竞争者,寻找双方合作的共赢点,设法通过战略联盟等新型组织形式来共同开发产品,共同研究客户服务流程,从而增加客户体验。

(二)找到真正的上帝

“客户就是上帝。”这句老套的陈词至今影响着很多企业的发展。然而,现实中我们看到很多墙上高挂着“客户就是上帝”标语的企业在不知不觉中消失了。这种现象不得不引起我们的反思,到底是口号和制度停留在了墙上,还是企业根本就没有找到真正的上帝,值得深思。因此,明确真正的上帝是谁对于零售业务转型十分重要。

一是突破单纯根据客户在银行资产大小、根据客户偏好进行客户细分的误区,改用对客户资产大小和客户偏好相结合的指标进行细分。

二是运用新的科技手段或者与互联网企业结盟的方式,设法获取客户的交易数据,综合客户资产大小和客户交易情况进行客户细分。

    三是根据客户细分的结果,对客户进行分层管理。可尝试通过吸引重要客户加入产品设计的部分阶段,来引导客户的需求。

四是彻底改变客户只存在于银行外部的观点。明确银行最重要的客户不是在银行外部,而是在银行的内部。全员营销不在于让银行中的每个人都去拉存款,而是让全员营销的理念贯穿于银行所有员工的日常工作中。对于后台人员来说,其最大的客户就是要为中台提供支持和服务,中台就是其最大的客户,因此,后台人员最需要的是去发现中台有什么样的需求,如何去满足它;同样,中台人员最大的客户就是前台,中台人员最需要的是明白前台有什么样的需求,如何去满足它。从这个角度讲,银行最大的客户在于银行行内部的股东和员工,其次才是银行外部的客户。

(三)明白上帝想什么

     既然银行的客户不仅存在于银行的外部,更存在于银行的内部,那么你就必须设法明白客户每天在想什么,在以什么样的思维做决策。

一是明白你的员工为什么会默默的选择离开。例如,小王是一名即将毕业的实习生,他与小李一起进入公司实习,他们同时被分配到公司的前台,工作上都表现得兢兢业业。一周之后,领导召开例行周会,要求他们提交一份自己的工作报告。小李提交的报告是这样的:前台的工作让我更了解公司,增加了我对公司的自豪感和荣誉感;通过这一星期的工作,我学到了待人接物的很多礼仪。而小王的工作报告是这样写的:“通过这一星期的工作,我发现目前的前台工作还有许多的不足。

第一,作为一家在中国开办的外资公司,我们采用的先用英文问候再说中文的方式是不妥的,因为打投诉电话的顾客或者下游供应商不一定都懂英文,所以一开始说英文会让大家有一种距离感,建议先说一遍中文再说一遍英文。

第二,两个人同时做前台也是一种资源浪费,两个人都坐在前台互相不理会显得很不礼貌,难免会说话,这样给人的印象是前台总在聊天或交头接耳,而且两个人一起在前台工作的时候容易造成责任不明、相互推诿的状况。建议前台保持一个人,另一人机动轮岗,当前台中途要离开的时候,另外一个人可以接替上来……”

小李的报告一团和气,赢得了大家的掌声,而小黄汇报完,引发了大家的集体沉默。客户部主管觉得自己的工作权威受到了挑战,给小黄打了一个比较低的测评分,大家觉得小黄是一个挑事的刺头,不太喜欢她。

就这样第一个星期的轮岗实习结束后,小王被分配到了工作最苦最累的仓库。而一个星期后,小王又提交了一份引发集体沉默的报告。

第一,她提出仓库管理员因工作清闲常嗑瓜子,然后用带着盐分的手去整理货品,这个容易使外包装留下不清洁的印迹,盐分的吸湿特性也会导致化妆品提前受潮。

第二,她发现库管员为了省事总是直接把新产品码进货柜,有人来领货的时候又是就近法则,就近码货、就近拿走,被领用的都是最新入库的产品,而生产日期较久远的货品被长期压在仓库的底层或者里面,造成旧的产品一直被积压到清库的时候已成过期产品或快过期的货品,只能销毁或降价处理,造成公司损失。

第三,更让人受不了的是,她画了一幅仓库改造图,她建议把仓库的进库和出库分两个门,把两个管理员隔开,减少她们在工作上聊天和一起吃零食的现象,把入库、出库账目分开,做清楚便于核对。建议把所有的货柜进行改造,把后部打开,入库的时候就近法则把新产品码堆,出库由相反方向,这样出库的都是相对较早入库的产品,保证了产品在流通的过程中能够在保质期内被优先卖出去。

这份报告被提交之后,库管部门的主管被总经理叫去谈了一次话,仓库的主管受到了批评。而小王在仓库也待不下去了,同事们开始窃窃私语,觉得她未免管得太宽,太爱出风头。第三个星期,又到了轮岗的时间,而此时几乎没有部门欢迎小王,各个部门的主管都觉得这个员工太难管了,又不善于和人搞好关系,库管部门的主管更是说,这种人怎么能够呆在咱们公司,人都不会做,让大家怎么干活。不久,只要是小王干的活,部门主管一律不予指导、也不发表意见,更不采纳意见。只要是一些部门的重要任务,部门主管一律不让小王参与;从此,公司的人主动与小王疏远了,谁见了小王也不说话,就这样小王被边缘化了。又过了不久,小王默默的离开了,离开时给总经理的办公桌上写了一封信,信里只有一句话:“李总,谢谢您这段时间对我的照顾,但是我感觉自己的知识和能力有限,需要继续学习深造,最后祝您身体健康、工作顺利”。小王的不辞而别,给我们什么样的启示呢?

二是明白你的客户为什么会十分生气的摔门而走。例如,徐先生是一家银行的零售客户,他在这家银行的存款不多,大概有个78万的样子。但是由于徐先生对计算机比较陌生、也比较担心自助取款机等设备的安全性,他最终还是选择了使用存折的方式来存取款,尽管银行的工作人员告诉他这些设备很安全,有很多人在用。

有一个周末,徐先生像往常一样来到银行网点取钱。当他刚进网点时,热情的大堂经理马上过来招呼徐先生取号排队,徐先生取了号看了一下他的前面还有8个人在等待,于是徐先生坐在了等待服务区内,时间在慢慢的过去,尤其是人在等待的时候感觉到时间过得更慢。这从徐先生的眼睛一直仅仅盯着柜台上方的号码指示牌,就可以看出他一刻也不敢放松,生怕自己的号码错过。就这样前两个人办完了业务,徐先生想了想,再等等吧!还有六个人就到自己了。然而,这时候银行的理财经理领着一位客户过来了,跟柜员打了声招呼说:“李先生是咱们行理财的VIP客户可不用排队直接办理业务”。徐先生心想,柜台那边明明有VIP专用通道,为什么VIP专用通道没人服务,而要占用普通的柜台呢?虽然徐先生有些不满意,但还是选择了等待。可让他没想到的是,这个VIP客户刚办完业务,理财经理又带着一位VIP客户过来了,并且同样没有排队。这时,徐先生再也忍不住了,大声质问理财经理,“VIP客户凭什么一直占用我们的时间?”理财经理解释说,因为今天恰好是周末,行里面的柜员比较少,所以VIP专用通道就没有开通。而徐先生没有听理财经理的解释,而是直接拨通了客服电话。而他听到的是,“尊敬的客户,这里是某某银行客户服务中心,欢迎您的致电。如果您是咨询存取款业务请按1键,如果您是咨询理财业务请按2键,如果您是咨询小微企业业务请按3……..如果您要投诉请按9键,人工服务请按0键”;1分钟过后,徐先生终于按了9号键,而徐先生听到的是“对不起,先生!现在正处于来电高峰,请您稍后再拨”。徐先生再也忍不住了,十分生气的说“不办了,没见过这样的银行”,他随后摔门而去。理财经理一脸茫然的站在那里,心里嘀咕着“不就是让你再多等会儿嘛,我们也是按规定办事啊!”徐先生的摔门而去,又给我们什么样的启示呢?

(四)用上帝的思维去解决上帝的问题

    当发生员工不辞而别,客户摔门而走等现象时,银行的管理和服务人员也许会觉得十分委屈,我们也是按照银行的相关章程和文化在办事呀。然而,传统“客户就是上帝”的思维却无法解决这些问题。以银行大堂服务为例,我们从传统银行的客户服务流程来解释。

    传统银行的客户服务流程:客户进门——大堂经理引导——取号排队——业务处理——客户离开。这个流程有两个关键环节,分别是:

关键环节一:取号排队;如果人很多,通常会先去办其他事情,过一会儿再来办业务,可客户来了却发现自己的号码已过,大堂经理告知客户需要重新取号排队,客户表现不满后十分气愤的离开。

问题:1.为什么大堂经理不能事先记住外出办事客户的电话号码,在快要叫到外出办事客户的号码时,提前通知客户。2.科技上能不能达到这个要求,达到这个要求银行的成本会增加多少?

关键环节二:业务处理;当客户告知柜员要办理什么业务时,或者柜员询问客户要办理什么业务时,柜员告知客户还需要什么手续要办。例如,需要客户重新去复印下相关证件,这样来回一折腾,办理一笔业务花费了较长时间,而且柜员办理的过程也非常缓慢,客户十分生气的说:“这家银行不行,业务办的太慢了。”

问题:1.为什么不能在客户等待时,提前为客户做好相关业务办理的准备工作?2.柜员业务处理速度太慢,是因为其对业务不熟悉,还是因为流程和技术上的差异?3.银行需要为改善流程和技术付出多大的成本?

无可置疑,传统的问题解决流程一定是根据问题来找到解决方案。例如,针对取号排队问题,传统的问题解决思维是评估达到“大堂经理事先记住外出办事客户的电话号码,在快要叫到外出办事客户的号码时,提前通知客户”这个目标时所获得的收益和所付出的成本;针对业务处理问题,传统的问题解决思维:一是在客户等待时,询问客户需要办理什么业务;大堂经理根据客户要办理的业务,采取不同的服务措施;此外,建立一支机动灵活的大堂经理队伍,根据网点客户的数量多少灵活进行调配,进而满足网点的需要。二是由柜员提出我行业务办理流程和技术上的不足,结合运营管理人员、科技人员评估建议,提出优化业务处理流程的具体措施。

通过对传统问题解决思维的逻辑分析,可以看出,传统的问题处理思维多是就问题而解决问题,而现实是解决了这个问题,又会有新的问题出现。如:当建立一支机动灵活的大堂经理队伍、对业务办理流程进行优化后,客户在网点等待的时间无疑会缩短,可问题是缩短客户在银行网点呆的时间客户就一定满意吗,缩短客户在银行网点呆的时间就一定对银行有利吗?这两个问题同样值得思考。以星巴克咖啡为例,作为全球最大的咖啡连锁机构,星巴克以别具特色的体验营销创造了一个强悍的品牌,它的品牌知名度从它的广告词上就可见一斑:我不在星巴克,就在星巴克的路上。很多人去星巴克并不仅仅是喜欢喝星巴克的咖啡,而是喜欢星巴克的环境氛围,因此很多人甚至将其称为“第三空间”。如果我们换一个思维,星巴克仅仅提供咖啡等饮品,不在提供宽敞的空间、悠扬动听的音乐,客户买上咖啡就走,那么还有多少人去星巴克喝咖啡呢?

因此,从这个角度来考虑,未来城商行零售银行转型也需要差异化发展,不能所有的银行都用一个品牌,也可以试着搞多品牌,如:可以模仿星巴克的体验营销搞“第三空间”;也可以模仿台湾85C咖啡面包店的快速营销搞“以大众的价格卖五星级的商品”。当然现在的银行牌照还受到严格的管制,但未来商业银行综合化经营将是一个必然的趋势,届时银行控股银行不在只是历史。

 

注释

1.文中小王离职的案例根据《我是来做事的,不是来交朋友的》改写,在此感谢黄欢的贡献!

 

参考文献

1.李高科,张雨,邰苎.顾客体验能否形成顾客忠诚[J].高等财经教育研究,20121期,86-90

2.黄欢.我是来做事的,不是来做朋友的.世界经理人网站http://www.ceconline.com/mycareer/ma/8800067725/01/?pa_cha_12

 

 

 

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个人简介
生于长平,求学于并州、荆楚等地。为人生性驽钝,但勤奋好学,坚信十年磨一剑,对管理有着浓厚的兴趣。
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