在外人看来一直稳健、快速发展的舜宇集团，一路走来也曾经历风雨磨难。作为宁波余姚企业界当之无愧的“标杆”，能够做到30年屹立不倒，并且蓬勃发展，这得益于舜宇公司管理层的经营规划。
一、精准的发展战略找准定位，把握方向，是“舜宇”创业成功最重要的因素。世界著名管理大师杜拉克曾形象地指出：“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”在越来越充分的市场竞争中，清晰、明确、可行的战略是企业走向成功的关键。
从1984年创业以来，“舜宇”的发展战略经历过5次调整：一是在建厂初期，确定了光学冷加工的方向，跻身照相机镜头生产行列；二是在1988年下半年，实行“两个转变”，向国际市场挺进；三是在1999年提出“两个新的转变”，使“舜宇”在产品结构上逐渐进入现代光电的新领域，在经营方式上形成了股票上市的新思路，最后成功步入国际资本市场；四是在2004年初制定“名配角战略”，再次把企业定位在“光电产业”，把“成为著名跨国公司的战略合作伙伴”作为自己的目标，深化了国际化之路。五是2010年提出“全面转型升级”的战略部署，确定了战略转型的三大目标、三条路径，即坚持高科技、高效益、高价值三大目标，在生产方式上，从劳动密集型转向技术密集型；在赢利模式上，从单纯制造型转向服务制造型；在经营方式上，从粗放低效型转向精益高效型。
就以第一阶段的战略定位为例吧。上世纪80年代初，乡镇企业有很多，但搞来搞去就是胶木、塑胶、五金、冲压件的简单生产。当时我想：能不能搞个有点新意的项目？由于余姚距离省城杭州较近，又有本地熟人在浙江大学任教，经过反复思考，我大胆地提出了“走厂校结合之路”的想法。很快，我们便与浙大光仪系取得联系，双方达成了合作意向，8名应届高中毕业生随后被选送去浙大国家光学中心实验基地培训一年。1984年10月，凭借4间厂房、6万元贷款，“舜宇”的前身——余姚第二光学仪器厂宣告成立。因为有了这一次合作，“农民”与“光学”这两个看似相距遥远的词语之间从此有了紧密的联系。
光仪厂遭遇的第一个大难题是：培训前浙大光仪厂准备提供我们的加工业务落了空——派出人员学成刚归来，便赶上国家加强宏观调控，整个光学行业陷入不景气。就在我们急得团团转时，幸运之神降临了，我们从机械工业部杭州照相机研究所获得了一条预测的重要信息：照相机行业将随着人民生活水平的提高出现一个较大的发展，而照相机镜头正符合我们的生产条件。所以，我们立即决定把照相机镜头的生产作为突破口，并果断地将原来浙大培训的试制性生产工艺改变为批量生产工艺，为余姚二轻系统生产的“海燕”牌照相机提供光学镜头。可以说，这次机遇既让我们有了一个良好的开端，又为后来的健康发展奠定了基础。因此，1985年，公司实现盈利4.8万元，1986年盈利更是达到13.14万元。在随后的日子里，我们又遭遇了一次又一次的困境，无论是面对国内市场一哄而上的同业竞争，还是应对1997年的东南亚金融危机和2008年的全球金融危机，“舜宇”都经受住了考验，从而得以成功实现“从乡办小作坊到在国际资本市场挂牌公司”的华丽转身。
二、人才第一的人才观舜宇”的人才观的指导思想是：人才第一——人力资本是企业的第一资本，人才工作是一把手的第一要务，各级一把手是人才工作的第一责任人。
古人说，能用众力，则无敌于天下；能用众智，则无畏于圣人。“舜宇”创业和创新的成功，是“众力、众智”的成功，团队建设的成功。
30年来，我们在用人上一直秉持三个原则：一是“钱散人聚”的分配机制，科学合理地解决人才的付出、收获、积累和发展的重大课题，为“舜宇”凝聚人才、形成合力、激发创造提供了源源不断的强大动力。从企业改制时350名在册员工全部成为股东、2003年实行对优秀人才的股权激励，到2010年起“舜宇”用1亿股上市公司股票奖励中高层管理者和优秀员工，“舜宇”一系列钱散人聚的举措，把员工的命运和企业联成一体，形成了人才团队万众一心的强大合力。二是“管好干部身边人，防止用人家族化”的理念，为“舜宇”人才的脱颖而出提供广阔的平台。至今，“舜宇”没有任何高管的“身边人”在公司担任要职。我写的论文《如何加强企业干部身边人管理》、《民营企业要防止家族化》，在《人民日报》、《中外管理》和《学习研究思考》发表，引起党中央领导的重视，说明“舜宇”管好干部身边人、防止家族化用人的举措，具有时代性的普适意义。三是“尊重和关心所有舜宇人”的理念，为“舜宇”营造良好的社会人文环境，积累起潜在的广大人力资源。尊重人和关心人，是团结人才吸引人才的基础，是激发人才共同创造的前提，是凝聚人才为“舜宇”事业长期奋斗的关键。
三、选对接班人团队 “舜宇”文化的精髓之一是坚持以“防止家族化经营”为特色的现代企业制度建设。在企业最高领导权的交接问题上，多数民营企业的做法是“子承父业”，而我很早就宣布不搞“家族制”，并酝酿“舜宇”应有的做法——建立合理的制度。
多年来，“舜宇”员工的退休计划是按照男60岁、女50岁的年龄来执行的，但对董事长和总裁何时退休却从来没有明确过。前些年，我在学习美国GE公司董事长韦尔奇的著作时了解到，GE董事长/CEO的退休年龄为65周岁，我认为这对“舜宇”也是合适的，建议把它作为公司的制度。而实施这项制度，首先从我开始。
董事长和总裁职权交接制度化，有利于企业最高权力的平稳过渡，有利于接班人的选择培养，也有利于高层接力的常态化和企业经营的永续。我们要通过这一制度的建立和完善，把“舜宇”建立现代企业制度防止家族化经营的传统，把“舜宇”坚持“共同创造”的文化基因，传承下去，发扬光大。
拥有合适的接班人选和保证企业的良性运行，是我交班的两个前提条件。2012年，条件和时机都已成熟：一方面，“舜宇”已拥有出色的管理团队、通畅的运作机制和富有特色的企业文化，有务实的发展战略和雄厚的资金实力。另一方面，2009年以来，公司摆脱了全球金融危机的影响，经营业绩大幅上升，为业界同行所肯定。同时，按照德才兼备，具有远大的目光、宽阔的胸怀、坚韧不拔的毅力的标准，我们已经拥有了合适的接班人。从上市那一刻产生退休的想法，到真正“交班”，相隔4年多。其间，为实现顺利交接，我做了三方面准备：一是组织准备。我在公司上市的次年即2008年，组织起草了《关于治理结构的规定》，这个规定经董事会几次讨论后，于2009年4月正式发布。详细规定了董事会、董事长、执行董事和总裁的职责权限，完善了执行董事会议和总裁办公会议的运行机制，强化了执行董事的会议制度和集体领导。二是人事准备。几年来我们一直在进行接班人的甄选和培养，最后明确了我的接班人选。从2012年3月至2013年12月，董事会选举叶辽宁为公司董事长，任命孙泱为公司总裁、王文杰为公司常务副总裁，形成了由叶辽宁、孙泱、王文杰三位执行董事组成的年轻领导团队。三是分工准备。2011年以来，根据董事长与总裁的职责要求和任职人选的实际经验，我与相关人选就职责分工问题进行了多次讨论。我们的设想是，发挥团队的聚合效应，通过扬长避短和优势互补，实现1加1大于2。
四、适合自身的经营机制 “舜宇”的发展，一个很重要的原因是有一整套合乎逻辑、科学合理并适合“舜宇”自身基础与发展的经营机制。概括起来就是五个特点：与时俱进的企业战略，全面加强国内外合作，市场驱动的技术创新，以人为本的队伍建设和共同创造的企业文化。
在企业发展的不同历史阶段，每当我们在战略方向上作出一个重大决策后，都面临一个棘手的问题，就是实现战略的资源尤其是技术资源的不足。这个问题不解决，正确的决策就会落空。我们的办法是采用诸葛亮的“借术”，借“他山之石”来确保正确决策的实施。而每次“借”的过程都是我们投入自身优势资源与对方的优势资源相互合作的过程。也正是这些合作，为舜宇渡过难关、赢得机遇、谋取发展奠定了基础。
在起步阶段，对应前面所说的第一次、第二次战略调整，我们采用的是“借鸡生蛋”、“借水行舟”的办法，不仅通过聘用外地老师傅“孵化”一批生产骨干，很快满足了照相机镜头生产的需要，还大胆引进“六五”规划期间的重点科研项目光学冷加工最佳参数，进行技术改造，将传统的古典法抛光改为微粉精磨高速抛光，使磨砂时间由原来的半小时减少到20秒钟，抛光时间由原来的两个半小时减少到15分钟，大大提高了生产效率，为后来引进国外新工艺奠定了基础。
在企业发展时期，对应第三次、第四次战略调整，我们采用的是“借梯登高”、“借船出海”的办法——一方面借助浙大的设计力量，不断地开发显微镜等整机新产品，很快打进国际市场，另一方面，通过“中外合资”，借用外商的商业渠道，把市场迅速拓展到日本、美国和欧洲。
同时，我们还用自主创新之剑，“创”出了CCD镜头的新市场，“创”出了光学核心技术的新突破，“创”出了现代光电的新领域，“创”出了光学仪器的新气象，赢得光学、光电和光学仪器三大事业的不断跃升。
五、优秀的企业文化在“舜宇”经营机制的背后，企业文化持续支撑，“舜宇”的创业创新，得益于舜宇文化的指引。舜宇文化的核心只有4个字：共同创造。
以“共同创造”为核心价值观的理念体系，向企业内外展示的是舜宇文化的丰富内涵和崇高境界——对内，以员工为本，和员工共创事业与价值，共担困难与风险，共享成果与利益，共谋成长和发展；对外，与全体股东共同创造“舜宇”坚实的基业，与全体员工共同创造“舜宇”优秀的品牌，与合作伙伴共同创造光电产品的市场，与业界同仁共同创造行业发展的空间，与社会各界共同创造文明进步的社会。这个理念把“舜宇”的命运与股东、员工、合作伙伴、业界同仁、社会各界紧密联系起来，使“舜宇”在造福社会的同时也得到社会各方资源的滋养，大大升华了企业存在的价值、发展的意义和空间。而由“舜宇”文化熏陶和造就的领导团队，以其高度的危机意识与使命感，以其躬身示范、坚韧不拔、抓铁有痕的优良作风，成为舜宇人敢于探索、敢于创新、敢于竞争、敢于胜利的中坚力量。去年10月，“菲特”台风侵袭余姚的十天九夜，是对“舜宇”共同创造文化的一次严峻的考验。面对灾害，全体舜宇人交出了一份漂亮的答卷。
六、做大的企业愿景在当前比较浮躁的社会大环境下，“舜宇”将坚持30年来积累的成功经验并进一步将其弘扬光大，舜宇人30年共同创造的成功经验，值得我们倍加珍惜、长期坚持和弘扬光大，但同样重要的是，我们不能止于过去的成功，不能成为成功的奴隶！
“舜宇”的愿景是做强做大，成为光电行业百年老字号。为未来愿景正确定位，是“舜宇”继往开来，续写壮丽新篇章的首要问题。我们要通过实现“三个转变“（即把企业的性质定位，从“赚钱的机器”转变为“社会的细胞”；把创办企业的目的，从“为了老板”转变到“造福社会”；把企业的伦理，从“利润第一”转变为“和谐第一”），建立和谐企业，做21世纪企业理念的实践者。
我们还要做国内光电产业腾飞的探索者，做前人没有做过的事，走前人没有走过的路，特别是要从互联网时代的背景出发，集聚资源，聚焦创新，坚持以市场驱动创新，直到实现以创新驱动市场。未来舜宇不仅应该成为一家大型制造企业，而且应该通过投资整合，成为行业之中的“大象”，成为地方产业集群演变乃至全球光学产业演变的导航者。
总之，未来舜宇要成为一家基业长青的卓越绩效企业，一家引领潮流的高新技术企业，一家造福人类的诚信责任企业，一家驰誉全球的光电制造企业。
