1团队才是公司最大的资产
如何打造高效能的团队是每个公司必须要面对和解决的问题。工业时代层级森严的垂直化团队管理模式已经不再适应当今的需求。跟所有的企业一样，腾讯在初创时代，人少，大家目标一致，管理简单，按职能分工，每个人各负责一块。这样的组织运作，保证了各专业职能深入发展与经验积累，提高了腾讯的效率。但随着腾讯业务的快速增长，至上市时，腾讯的员工规模达两三千人，业务部门有30多个，管理的幅度过宽，而在外部环境上出现了网络游戏、网络媒体等机会，职能式的管理无法给每个员工以准确的指令，面对快速变革的互联网市场，以准确抓住机会。
我最近在看谷歌CHO（首席人才官）拉斯洛•博克的著作《重新定义团队》，它展现了一个扁平化、自由组织、无需大佬监管的管理蓝图。这本书对于像我们这样的互联网公司,以及对转型中的传统企业来说是具有里程碑式的著作。
拉斯洛•博克指出，员工是公司的最核心资产。我非常同意，虽然腾讯是一个产品型的平台公司，但是，我并不认为QQ、微信就是腾讯的核心资产，创造这些产品的团队才是。让员工深刻理解自己工作的使命与意义，才能激发他们内在的动力与创新力。而职能制的管理模式，往往阻隔了员工与用户，使员工对自己产品给用户口带来的体验与价值，缺乏感知，无法因应用户需求，及时设计出更多更好的产品，也很难生起对工作的使命感。
为此，2005年，腾讯决定变革，从职能制调向业务制，公司完成了一次战略与业务的大调整。业务上，调整为八大系统，所有业务被合并进4个BU（业务单元）；组织上，分为三层管理体系。这样的调整，保证了组织的扁平化，提高决策效率，使团队能够快速响应环境变化。之后，腾讯抓住了市场机遇，得以快速发展。以产品为基础的设计，赢得了用户的广泛认可。
2高能的前提是赋能
每一个硬币都有两面。一个企业的发展史，就是一部不断解决问题的变革史。产品多了，组织壮大了，也给我们带来了“大企业病”。而腾讯的业务有其自身的特点，产品基本上依赖QQ软件作为资源导入，各个部门、各个产品之间就难免会出现资源争夺的情况。同时，腾讯引入了KPI（绩效）考核标准，每个人的收入都和KPI挂钩，在客观上加剧了资源争夺的状况。这在外部损害QQ的品牌形象与用户体验，在内部也会导致各业务部门的矛盾和创新止步，业务发展遭遇瓶颈。如果不主动谋变，将会失去未来的机会。
拉斯洛•博克强调绩效管理应该关注过程而不是关注目的，人才的成长胜过评分与奖赏；同时，只有营造自由的氛围，才会有好的创新。这一点和我的想法不谋而合。如何摆脱各个业务部门对QQ资源的单一依赖，让团队能够自主地创新，成为腾讯在发展过程中需要解决的总题 。
为此，2012年，我们决定再一次变革，实施“大平台优势，小公司精神”战略。一改已有七年历史的组织架构，从原有的业务部门制转向事业群制。在事业群内，充分发挥“小公司”的精神，把公司做小的目的是为了赋予一线产品经理决策权，只有敏捷的决策才能顺应市场的不断变化，高能人才的前提是赋能，没有赋能，我们必须深刻理解并快速响应用户需求，给团队更好的自由发挥与成长空间，打造优秀的产品和用户平台。
这次调整，重塑小公司的创业特质，激发了团队激情，微信等新产品的成功，满足了用户的多元化需求，也使腾讯的发展上了一个新的台阶。
腾讯的历次变革，对内都始终把团队的每一位员工当作企业唯一最重要的财富，对外都视用户的价值为最高价值。我们也数次夺得“中国年度最佳雇主”。腾讯的立业之本是我们的IM平台，立业之基是我们团队的每一位员工。过去的每步成长，都是我们的团队从这个平台上一步步走出来的。
