海尔的科层改造与组织狂想曲

穆胜 原创 | 2015-04-20 19:52 | 收藏 | 投票
关键字:海尔 

 导语:为了让管理者们更加深刻理解企业互联网升级的重要性,昨日“咨询工坊”特意邀请了海尔北京研发中心总经理熊庚超与到场企业家们深度实例分析了现阶段海尔集团产品的创新方法论,现场反应积极热烈。再推荐一篇精选过的海尔改造佳文。很难再有一个企业像海尔一样吸引聚光灯,也许是“永远自以为非”的文化DNA让他们习惯于“自我颠覆”,每年,他们总会发布一些极度超前的转型举措,也总会引发各界论战。最新的“企业平台化,员工创客化,用户个性化”更是引发了论战的又一轮高潮。贬海者,质疑一家公司为何如此爱折腾?他们到底是在做产品,还是在发布思想?捧海者,认为他们的模式就是未来,没有之一。

 

2014年,海尔用业绩交上了一份答卷:全球营业额实现2007亿元,同比增长11%;实现利润150亿元,同比增长39%,利润增幅是收入增幅的3倍,充分说明盈利能力提升,对于用户解读能力提升。其中,线上交易额实现548亿元,同比增长2391%,接网速度之快,让人咋舌!

 

这样的明星企业自然不乏追随的研究者,但每个人心中似乎都有一个哈姆雷特,而海尔的创新又让人应接不暇,端对端、人单合一、自主经营体、日清体系、战略损益表(宙斯模型)、创客平台、财务3.0……每一个创新都炫目到足以大说特说。所以,无数的文字却让海尔越来越神秘,海尔致胜的那把金钥匙似乎就在眼前,却寻之不得。

 

其实,千头万绪之中,始终有条主线。有的成功是现象而不是本质,海尔的成功,在于张瑞敏不断砸碎组织、重塑组织,甚至进化为自组织的组织转型实践。2009年,IBM掌门人郭士纳告诉张瑞敏,他曾经想在IBM这样做,但最终没有做。2010年,战略大师加里.哈默尔在与张瑞敏的对话中的一句话也许更能代表大家的观望——“每个雇员都是自己的CEO,每个人都有自由去做他选择的事情,也就是为客户服务,每个人都有自己的利润和目标。张瑞敏描述他的愿景,我必须要说他的想法比较大胆,大胆到近乎疯狂!”

 

那么,海尔是如何奏响这曲“组织转型狂想曲”的呢?

 

科层改造的极限

 

海尔的组织转型并非一开始就如此激进。在1984-1998年,海尔分别处于名牌战略(1984-1991)和多元化战略(1992-1998)阶段。

 

前一个阶段的目标是聚焦冰箱,7年时间只做一个产品,打造一个名牌。这一阶段,海尔通过砸掉76台质量有缺陷的冰箱,“砸”出了海尔人的“零质量缺陷”的观念,并通过“全面质量管理”对这一观念进行固化,真正让海尔电冰箱成为“爆款”。当时,为了实现聚焦,海尔甚至放弃了洗衣机,也正因为这样,内部的组织模式能够用最简单的科层式来应对。20世纪80年代一直到1995年,海尔同其他企业一样,实行的是“工厂制”。

 

后一个阶段,海尔扬帆多元化,将产品线扩展到洗衣机、冷柜、空调等,并在白色家电的市场占有率全国名列前茅之际,开始进入黑色家电领域。这一阶段,海尔用“激活休克鱼”的方式进行并购,向收购对象输入海尔文化,盘活并兼并企业,使企业规模不断扩张。而在海尔的本体,其通过“OEC管理模式”继续升级自我。“O”代表“Overall(全方位)”,“E”代表“Everyone,Everything,Everyday(每个人,每件事,每一天)”,“C”代表“Control and Clear(控制和清理)”。简单说,就是全方位地对每一个人每一天所做的每件事进行控制和清理。用海尔的语言来说,就是“日清日毕,日清日高”。这是一个强力的执行系统,此时的海尔已经意识到,在多元化带来不确定性的年代,确保超强的执行力,绝对是致胜的法门。某种程度上,海尔通过“激活休克鱼”做大了盘子,增加了难度,通过“OEC管理模式”深耕内功,提升操盘能力。

 

但是,组织模式的制约不是通过管理手段能够完全解决的。某种程度上说,组织模式是“治理(Governance)”而非“管理(Management)”范畴的事情。治理是组织内对于权利的配置;而管理是在组织现有的权利配置下,如何进行计划、组织、领导、控制。所以,而“治理”是“管理”的基础。1996年,意识到原有工厂制组织模式存在“大一统而不够灵活”的张瑞敏,毅然启动了事业部制改革,即设立了多个事业部,各有各的产品和市场,实行独立核算。这样就将原有的一艘大船变成了一支舰队。1997年,海尔又采取“细胞分裂”的方式进行了组织模式调整,即分为总部、事业本部、事业部、生产工厂、班组五个层级,分别为战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心、质量中心。具体来说,当时的海尔,有六个产品本部和对应的产品事业部,每个事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时,集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心,与事业部下属的职能处室是行政上下级关系。显然,事业部按其职能处室为“汇报线”,既接受事业本部的行政管理,又接受集团总部职能中心的行政管理。换句话说,虽然事业部获得了一定程度上的授权,但其若干行动都需要受到总部的制约。

 

这种组织模式的特点是集中决策、分散经营,本质是从集权开始走向分权,是大企业发展到一定阶段的应有之义。张瑞敏允许各事业部各自为战,但不允许各自为政,力图调动各个事业部灵活性,但又忌惮失去控制。应该说,这支持了海尔当时的多元化战略,没有让海尔被并购拖慢发展速度,反而是高歌猛进。但是,这样的组织模式也出现了事业部各自为战而导致的混乱。举例来说,一家商场的家电部进购了海尔冰箱、空调、洗衣机、彩电等十多种产品,他们需要与海尔的十多个营销人员打交道,账号有十多个。事业部庞大的处室设置虽然使其获得了灵活性,但各自的销售活动、产品宣传等缺乏统筹,造成了资源投入的浪费。更让人忧虑的是,虽然以事业部作为独立核算单元,使其具有了面对市场的灵活性,但事业部内部依然是小科层,而且还从属于集团的大科层,这使得除了接触市场的部门外,其他部门和员工层面并没有被市场的力量激活。

 

这个阶段,虽然销售额明显上升,但集团整体投资回报率却开始下降。此外,事业部紧盯现有市场,也不利于集团开发、扶持有潜力的市场。显然,随着海尔的不断扩张,大企业病也随之袭来,这几乎是企业做大之后必然走入的轮回。而事业部制看似一个有序的分权体系,却存在“一放就乱,一收就死”的固有问题。张瑞敏认识到,科层改造已经走到了极限。

 

初尝内部市场化

 

海尔在多元化战略阶段的末期启动了事业部制改革,谁也没有想到,仅仅两年之后,他们就火速进入了下一个组织转型阶段,更让人没有想到的是,这次前行是一场孤独者的探索,也让他们开始饱受争议。

 

1999-2005年是海尔的国际化战略阶段。这一阶段,不仅是原有事业部制存在的问题导致了海尔需要寻觅捷径;国际化竞争的压力也倒逼海尔必须另辟蹊径。1998年,海尔的营业收入达到168亿元,海尔也成长为国内著名品牌。但张瑞敏却清醒地认识到海尔与优秀跨国公司的差距,他认为,如果依靠常规路径,用时间和资金来填补市场空间,很难实现对于跨国公司的超越并成为全球品牌。

 

关键还是人!企业相当于形成了一道封闭的墙,把市场的压力隔绝在外面,员工在自己的岗位上按部就班,自得其乐,如此一来,怎能创造出价值?如果让他们直接感知市场的温度,让他们的利益都与市场挂钩,不就可以激活企业的活力?不就可以实现弯道超车?饱读中外经管名著的张瑞敏似乎从亚当.斯密处得到了灵感,想要运用市场这支“无形的手”解决科层内的问题。9月8日,张瑞敏在高级经理人培训会上提出了“模拟市场”这一概念,开始尝试要推倒企业的“墙”。

 

事实上,这种理念并不是没有人想过。从科斯定理指出企业的存在是为了降低交易成本开始,交易成本经济学家就对“市场机制进入科层组织”的命题就倾注了大量的精力。最典型的讨论来自诺贝尔经济学奖获得者奥列佛.威廉姆森,他认为,企业里之所以不能引入市场机制的原因在于“资产专用性”,说通俗点,就是有的合作标的(如劳动)对于双方来说都是独特的、专用的,难以在外部获得替代的,无法采用市场议价的方式交易(交易成本过大)。再说得通俗一点,员工给企业做了一个方案,你很难说市场上做这个方案大概是多少钱,因为人家是为你企业在“定制化”地做事,你难以在外部市场找到一个各方面都相似的情境进行类比。这个时候,用平等主体间讨价还价的方式,让市场产生价格就不合理。与其如此,不如回到那种上级领导定价的科层机制。

 

海尔要在科层组织内部引入市场机制,如何破局呢?企业内部各个环节真的可以用市场关系来连接吗?如何解决资产专用性的问题呢?此时的海尔,又提出了他们的创新——市场链。“市场链”的概念受到战略管理之父迈克尔.波特“价值链”的启发。不同之处在于,价值链是指产业中的上下游企业之间的价值创造和流转关系,而市场链则是把市场机制引入了科层组织,力图把每个SBU(Strategy Business Unit,战略业务单元)之间,甚至每个人之间,用市场关系进行串联。

 

为了实施市场链,海尔开启了全面和系统的流程再造。流程再造是迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮提出的管理方法,强调以客户的需求和满意度为目标,倒推现有业务流程,最大程度实现流程精简,以实现在成本、质量、服务和速度方面的改进。为何要选择流程再造来切入市场链的打造?张瑞敏的理解异常老辣:“什么是流程再造?说到底就是以最快速度满足用户的需求!”其实,海尔是希望通过流程再造,将职能变为流程,厘清一条内部市场交易的应有路径,使得任何人都知道自己的用户(下游)是谁,自己是谁(上游)的用户。正因为是内部市场交易,谁和谁交易并不具有完全的自主性,这就必须要由组织进行顶层设计,避免无效的交易。

 

按照张瑞敏的设计,流程再造必然涉及到组织结构调整:第一步,把事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,在全集团范围内实行统一营销、统一采购、统一结算。第二步,把集团原有的职能管理资源进行整合,如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门,全部从各个事业部分离出来,成立独立经营的服务公司,其主营业务收入来源于为业务部门所提供的“服务报酬”。第三步,把这些专业化的流程体系,通过“市场链”连接起来,设计索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)的连接标准。服务公司必须得到采购者的认可才能索赔,否则要被索偿,如果既不索赔也不索偿,就需要跳闸,说清楚了问题再往下走。此外,集团明文规定:如果对于服务公司不满意,可以向外采购。

 

这样的思路下,海尔通过两步走来落地市场链:

 

1998-2003年,是海尔实施市场链机制的第一个阶段。这个阶段以“三化”为原则,即信息化、扁平化、网络化,利用信息化进行组织结构的整体再造,把物流、商流、订单信息流、资金流等整合在一起,目的是使整个组织结构适应市场。信息化带来了扁平化,扁平化是在信息化的基础上让每个人直接面对市场,最终是要使海尔成为网络化的企业。其实,对于海尔这类大企业,要实施流程再造,必须基于信息系统的强力支持。事实上,从2002年开始,海尔就一直开始“咬定条形码”,每个产品必须有“物码”,每个人也必须有“人码”,两个码必须与“订单码”一致。有了流程规范,有了信息系统记录数据,海尔具备了打造市场链的基础,另外,组织结构也开始调整以适应市场链。

 

2000-2005年,是第二个阶段。这个阶段是以“三主”为主:主体,即把每个人从管理的的客体变成主题,从管理者成为经营者;主线,即把所有的人围绕一条线,从用户需求到满足需求;主旨,即把每个人成为SBU。这一阶段,海尔力图基于前一阶段梳理出的流程链条,重塑市场关系。因为,有了规范的流程,有了信息系统,又调整了组织结构,明确了交易的主体,内部市场关系应该就可以形成了。2000年,海尔正式推出内部市场制。2001年3月,海尔提出整合改革,目标是使人人都成为经营者,人人都成为具有创新精神的SBU。这些都是在塑造市场关系,打造“市场链”。

 

其实,张瑞敏一直希望调动员工的积极性,海尔早期就曾经探索“自主班组管理”,只不过当时的管理模式仅仅局限在一线操作层面,而且,当时还没有想到要用市场机制来激活员工。SBU模式一方面将自主管理提升到事业部层面,另一方面明确提到了要使用市场的力量。当然,这一阶段中,海尔依然开始尝试推动“人人成为经营者”,而具体做法并不是让人人之间形成一种市场交易关系,而是在绩效管理上采取了一种“拟市场化”的模式,让员工进入经营者的角色,不仅关注绩效的纸面结果,更关注其为企业带来的价值。例如,在对于销售人员的绩效考核上,不只是用“收入-成本=利润”的算法,而是“收入-成本-损失=利润”的算法,即降价销售形成的损失、未能完成销售目标形成的损失,也应该从绩效结果中扣除。两种角色有本质的不同:如果是当老板,一定会计算每种资源能够带来多少收益,维护品牌形象,并防止应收和库存;但如果是当员工,肯定是只关心提成,疯狂要货,降价销售,破坏品牌形象,留下一大堆应收和库存。所以,必须把作为经营者关注的损失放到绩效考核中。

 

此时,这种经营者角色的下沉,正如张瑞敏认为的,的确是“有点像一个人就是一个公司了”。 但问题在于,海尔依然没能打破威廉姆森划定的企业和市场之间的边界,依然没有逃脱科层组织内做市场化的“最大掣肘”——如何定价?或者说,如何确定每个员工应该达到的目标?如果是上级来定?岂不是依然回到了科层组织的老套路?张瑞敏那段时间比较关注卡普兰和诺顿的《平衡计分卡》,他似乎是想从绩效管理上找到内部市场化的出路,但显然,这条路未必能走到底。(更多组织转型分享,推荐关注环球人力资源智库,中国第一HR平台,微信搜索GHR即可关注)

 

这5年的时间里,海尔频繁进行了42次组织调整,许多管理人员更是每周工作70个小时,以至于,在一次接受媒体采访时,张瑞敏直言组织变革“太累了”。

 

张瑞敏“龙场悟道”

 

明武宗正德元年,王阳明被谪贬至龙场,这既安静又困难的环境里,他结合历年来的遭遇,日夜反省。一天半夜里,他忽然有了顿悟,认为心是感应万事万物的根本,由此提出“心即理”的命题。这就是历史上著名的“龙场悟道”。

 

2006-2012年是海尔的全球化战略阶段,企业精神也改为“创造资源,美誉全球”。“逆水行舟,不进则退”的环境自然不能与安静的龙场相比,此时的海尔也并非处于困境,但张瑞敏却在这一阶段悟到了内部市场化的真谛——人单合一。

 

全球化战略不同于国际化战略,前者是以中国为基地向全世界辐射,是以海尔的本地资源去打造国际品牌,后者是将全球的资源进行整合,创造本土化主流品牌。2005年,海尔的营业收入达到1034亿元,已经是十足的巨头。但风光之后,却是张瑞敏深深的忧虑。他说“我每天的感觉都是在挑战极限,非常痛苦。别人看着我们很风光,其实我们是骑虎难下。”他认为,全球化的进程中就像跳高,从1米开始,上升很容易,但到了1.9米,看似离顶尖水平的2米距离不大,实际上却是很大的水平差异。

 

如何能够突围而出呢?张瑞敏再次把“宝”压倒了“人”身上。他说,“我们现在到全球创牌,是以一攻十。既然我以一攻十,我攻不过你,最有效的办法就是必须每一个人顶十个人,每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标,然后能够以最快的速度去实现它,也是创造一种资源”。

 

2005年9月,张瑞敏在海尔全球经理人年会上提出了“人单合一”的全球化发展战略。用来支持“创造资源,美誉全球”的新企业精神。尽管在海尔探索管理的路上,诸多的名词层出不穷,但张瑞敏却赋予了“人单合一”相当高的地位,他说:“海尔模式,就是人单合一”。为什么对这四个字如此重视?他随后的一段解释可以说明问题:“‘人’就是员工,‘单’表面上是‘订单’,本质是顾客资源,表面是把员工和订单连在一起,但订单的本质是顾客的需求,顾客的价值。人单合一,也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起。”

 

2007年4月26日,海尔提出“用1000天实现流程系统创新(process and system innovation, PSI),完成2000-25000个流程的构建”,被称为“海尔1000天流程再造”。其实,海尔流程再造并不是单单动流程,而是基于信息系统的流程再造,更会涉及到组织结构的调整,称之为组织模式调整更合适。这一次,一向与咨询保持距离的海尔开始借助外脑,引入了惠普、IBM等有实践经验的咨询公司,帮助推进项目。

 

在多次调整后,海尔的组织结构变成了著名的“倒三角”。最上边的一级经营体主要包括研发、生产、市场三类,提倡以员工为单位,直接面对用户进行决策;中间的二级经营体又叫平台经营体,也被成为FU平台(Functional Unit,功能单位),主要包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等,是由大幅精简后的职能部门转变而来,由下指令变成提供资源;最下面的三级经营体又叫战略经营体,是原来的高层管理者,同样是由下指令变成了提供资源。这样一来,就彻底颠覆了原来的“正三角组织”,组织的决策由一线员工与用户零距离接触后发起,原来的管理者则必须要提供资源进行匹配。如果说海尔原有的组织转型是“激进”,这次的组织转型就是“颠覆”。“倒三角”虽然将经营体分为三个层次,但三个层次之间的关系并不是行政管辖,而是一种以用户为中心的服务关系,所以,其实“倒三角”形成的是一种极度扁平化的组织。这让中间管理层的职位大量减少,很多以前的管理者不得不交出手中的权力,甚至连自己的职位也没有了,更有一些管理者不得不离开自己的宝座,被迫到一线去组建经营体。

 

 

如果说上一个阶段,SBU是市场的主体,这个阶段,市场的主体变成了“自主经营体”。自主经营体相对SBU拥有更大权力,具体来说是“三权”:用人权、分配权和决策权。在此基础上,每个自主经营体都通过战略损益表、日清表、人单酬表来核算业绩,形成了独特的管理会计体系。三张表的关系是,战略损益表是“纲”,反映顾客价值的损益;日清表为“行”,反映战略目标的执行情况;人单酬表示“果”,反映员工的价值分配情况。简单来说,战略损益表把员工为企业创造的战略绩效锁定,而后用日清表来承接为行动,如果完成日清,并关闭了所有的“业绩差”,就能够获得很高的薪酬,甚至可以参与分红。三张表犹如一个漏斗,逐渐过滤出员工应得的公平酬劳。可以发现,海尔的OEC管理并未随着组织模式的演进而被抛弃,而是进入了一个空间,继续发挥强大作用。

 

 

 

值得一提的是,自主经营体内部也有竞争,体长必须通过竞聘上岗,而评价主体是由横向部门、利益相关者、员工、客户共同组成。而体长在上岗之后,又可以选择进入经营体的成员。与此同时,当体长不能有效完成任务时,自主经营体的员工有权集体让体长“下课”,只要三分之二的成员联名。这就叫“官民互选”。另外,每个自主经营体内部也会设置一些有竞争力的个体作为体长的“后备”,这加速了成员的竞争,刺激了团队的士气。这叫“鲶鱼机制”。

 

2010年被张瑞敏视为海尔的一个分水岭,此前,海尔一直效法日本和美国。以此为标志,经过长时间的探索和实践,开始围绕满足用户需求和调动员工,推出了在全球范围内都富有创新意义的“人单合一”的组织模式。这里面有两个突破:

 

其一,终于确认企业可以引入市场机制。从海尔走向内部市场化开始,就一直人质疑这违背科斯定理,交易成本过高。张瑞敏隐约觉得互联网会降低交易成本,但却并不敢过于肯定。直到2010年3月的一次访谈中,他才明确指出,“现在发现是可以做到的。”企业内部经营体的损益显然不能完全用货币来衡量,但海尔用三张表建立了自己的一套计量体系,既考虑了现货收益,又考虑增加企业价值带来的期货收益,通过经营表外资产实现表内资产的增值。这种内部市场制,不仅没有减弱市场的力量,反而让市场的力量在企业内部升级了。

 

其二,确认了“流程链条是身,动力机制是魂”。张瑞敏一直执着于“流程再造”,希望通过流程的塑造能够形成规范的上下游连接关系,并快速响应市场。但过去流程再造等活动修补的成分大,所有事情不关联,再造过程中为了信息化而信息化,结果变成不同部分的信息化,没有形成系统。流程做得再精密也是企业内部资源,如果不考虑客户导向,是不管用的。最重要的是,流程变了,但组织模式没有变,两者根本对接不起来。这就是流程再造的痛点,设计出来的流程装不下天然的人性,所有人都没有动机去执行流程。张瑞敏说得更形象,“因为领导难以直达终端”。无论信息系统对于流程的支持达到什么程度,人性都是发动机,没有人性这台发动机,领导还是必须要“御驾亲征”,但企业一大,领导就难以直达终端,领导到不了的地方,就还是老样子。这也正是自上世纪90年代掀起的企业流程再造热潮中,只有80%的企业都以失败告终的原因。

 

2012年1月,海尔“宙斯模型(战略损益表)”推出,强调“人人都是自己的CEO”,这不仅升级了内部市场,更喊出了“人单合一”最本质的价值内涵。张瑞敏一直期待能够利用“市场的力量”激活个体,但市场链的改革仅仅落实到SBU的层面,而“人单合一”的转型则让海尔引入的这股“市场的力量”成为了企业的活力之源。自此,张瑞敏终于突破了科斯和威廉姆森等大师划定的企业边界,如果说他是“龙场悟道”,再合适不过!

 

 

“节点”和“职位”是两个完全不同的概念。节点存在的基础是“契约”或者“单”,即目标。在海尔,节点既可以是一个自主经营体,也可能是一个单独的个体。每一个节点都需要明确自己的用户,把用户的需求转化为自己的“单”,然后根据“单”的完成情况拿到自己的薪酬,即人单酬。为什么要使用节点来代替职位呢?节点自身是没有角色界定的,相互之间是平等的,网络对外是高度开放的,网络对内是高度动态的。说简单一点,这张网络使得组织真正的无限扁平化,真正实现了所有的节点围绕市场,并且让所有资源随需调用,甚至还纳入了外部资源,这就是典型的“云组织” 。张瑞敏深知,在互联网时代,用户需求千人千面,只有通过这类平台化的组织模式,才能够调动一切力量,以最佳的资源组合形式——云,迅速满足用户需求。一旦发现了用户需求,自主经营体就能够迅速回应,并以节点的身份发动其他节点(合作方、分供方)共同组成一个网络化组织——利益共同体(利共体)。

 

2012年12月,海尔发布网络化战略,正式宣布进入互联网时代,全面对接互联网。2013年1月,张瑞敏发表演讲,提出海尔要达到“三无”境界,即“企业无边界,管理无领导,供应链无尺度”,进一步阐释了这张网络要达到什么样的状态。不得不说,此时打破内外部资源的边界是张瑞敏的一个创举。他似乎发现了科斯定理的另一个漏洞,即科斯定理只考虑了交易成本,却没有考虑合作收益。其实,这正是科斯定理受到学界批评的一个软肋,但是,由于工业经济时代,不同资源的合作也只能产出标准化产品,并不能俘获个性化定制的溢价,所以,这些批评的声音一直显得比较弱小。张瑞敏甚至提出了一个形象的比喻,我们不要做海,要做云,海再大也是封闭的,云再小也是开放的!

 

当组织内的资源呈现网络化结构,极致扁平化得以实现,组织真正就变成了一个“平台”。平台式的海尔开始开放:一边是开放的用户交互,另一边是开放的资源涌入。用户方面,是打造“虚实交互平台”,通过海尔社区、微信平台、Facebook及海尔虚拟展厅等网络工具纳入粉丝的体验,听取吐槽。卡萨帝品牌、天樽空调等产品,都是与用户交互出来的,而生产之前的交互,是这一时期的海尔最强调的。因为,你不能像工业经济时代一样去猜用户的诉求,而应该听用户的声音。资源方面,是打造“开放式创新平台”,HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem)就是海尔联合全球创新资源的一个平台,其建立了一流的资源超市,可以对接全球专家和解决方案的资源,目前已经实现了与200多万专家资源信息的无缝对接。海尔引以为豪的“无尾厨电”就是在这一平台上得到的解决。这种转型的意义显而易见,当海尔打开了私有云的用户接口和外部创客接口,用户诉求和创客资源就可以无障碍地涌入海尔的云台,形成对冲,并做大海尔自身作为平台的价值。

 

海尔究竟想变成什么样的组织呢?用张瑞敏的话来说,就是“企业平台化,员工创客化,用户个性化”。他大胆提出,未来海尔将只有三类人:平台主、小微主和小微成员。此时,小微已经替代了利益共同体和自主经营体的概念,不同之处在于,前者是实实在在的企业,而后两者则更像是一个模拟公司。原来的三级经营体们,则变成了大大小小的平台主。主管青岛海尔的轮值总裁梁海山、主管海尔电器的轮值总裁周云杰、提供财务、人力、法务等服务的高级副总裁、CFO谭丽霞这三大平台主管成为了制度的设计者和平台的操盘者。

 

这种纯市场关系的转化并不是一蹴而就的,海尔仍然进行了区别对待。对于从无到有的创业小微,海尔基本放开任其发展。一个典型的例子是“车小微”。其隶属于海尔的日日顺平台,在整合了海尔原来的6000多家服务商的送装服务之后,还吸引了数万社会车辆的加盟。他们通过互联网自主进入,自主抢单,服务评价来自用户,考核则靠信息系统。目前海尔已经有9万多辆“车小微”,这些配送车辆既可以承接海尔的配送单子,也可以承接阿里巴巴、京东或者其他任何品牌商的配送单子。

 

另一个典型的例子则是雷神游戏本电脑。雷神小微由三个海尔电脑部门的年轻人创立,他们从网友对游戏笔记本三万多条抱怨中得到启发,总结成13个产品的痛点,通过与游戏玩家沟通交流,整合研发、制造、物流等上下游资源,最终推出了雷神笔记本。2014年,雷神实现了2.5亿元销售,做到整个行业的第二名,并且已经获得了风险投资。

 

而对于海尔原有成熟产业的转型小微,海尔依然十分谨慎,因为转型太慢则“转不动”,太快则容易失控。2013年初,海尔的小微模式从各地的工贸公司开始试水。海尔的工贸公司成立于2007 年,主要负责在境内销售海尔及控股子公司生产的相关产品。如今,海尔全国42家工贸公司已经全部转型“商圈小微”。

 

作为一个平台,如何让更多的小微冒出来,活得好,是平台主们应该考虑的。如果一味扶持,小微们被养乖了,自然不会具备在市场竞争中生存的压力;如果一味对接市场,小微们冒着巨大的风险,也不敢轻易投入创业。这个时候,海尔模拟市场交易的传统再次激发出创新:

 

创业阶段——员工只拿“基本酬”,一般只有基本薪酬四五千元。

 

第二阶段——当你的项目进入拐点,即产品开始有了客户预约,并且达到了最初签约时的拐点目标和额度时,在你的“基本酬”以外,还会有超过既定目标部分的利润分享——分享酬(也叫对赌酬)。这个阶段,每个小微都会有对赌迭代的路径图,经历若干次的对赌迭代。在对赌中,海尔对小微公司的业绩考核分为横轴和纵轴两条线,横轴主要是原来的KPI考核,纵轴则考核其网络化客户的数量。这样做的目的是保证商业模式的价值,确保有价值的商业模式能够得到扶持。其实,这与互联网风险投资甄别项目是一个逻辑。比如小微公司“免清洗”洗衣机的迭代路线图是:7月份3000台,9月份3万台,明年10月份10万台。另一家小微公司“悦享”热水器的迭代路线图是:6月份1万台,9月份10万台。

 

第三个阶段——则是在你的小微达到“引爆点”,即公司“有一定江湖地位”之后,创业者可以跟投一部分,比如出资10万元占股20%,这时候创业者的收入除了基本酬、分享酬以外,还有分红。

 

第四阶段——小微公司已经形成小的产业生态圈,商业模式相对成熟的时候,除了集团的天使基金可以跟投,还可以引入外部投资人,帮助企业做大上市。为何这个阶段海尔仅仅跟投?这也是个聪明的做法,他们希望用风投最苛刻的眼光甄选出最优质的项目。从利益上说,有天使期的入股已经能够保证海尔的收益。

 

这条改造之路也的确艰辛,截至2014年底,海尔集团只有20%左右实现了小微化,共成立了212个小微公司。这些刚刚成立一年甚至更短时间的小微们,只有少数几个从无到有的“创业小微”拿到了风投,其他“转型小微”大都还处于艰难摸索阶段。但无论如何,海尔内部的创业热情已经大大提升了,张瑞敏期待的一群“小海尔”去捕捉、满足用户需求的局面正在出现。

 

张瑞敏已经为这条平台化模式设计了下一步,未来,海尔将聚焦创建两大平台:投资驱动平台和用户付薪平台。所谓投资驱动平台,是从管控型组织变成一个投资平台,平台上只有股东和创业者,即平台主和小微公司、小微成员,平台为小微们提供资金、资源、机制和文化等支持;所谓用户付薪平台,是指员工们不再直接由企业发工资,而是与用户交互,通过给用户创造价值获取薪酬。这显然是海尔对自己平台化组织的再一次升级,力图增加用户需求和资源的对冲,投资驱动平台是加强资源进入平台的意愿,而用户付薪平台是加强用户交互(使用户进入平台)。试想,如果海尔真能实现了投资驱动和用户付薪,这个平台上所有的小微和创客们,就能够受到最直接的市场压力!

 

可以想象的是,一家传统的工业制造企业要转型为阿里巴巴一样的平台企业,会引起多大的争议。一直以来,海尔都是战略引导管理(组织模式),正如张瑞敏欣赏的钱德勒所言,企业的成长取决于两个变量:一个是战略;一个是组织结构。但进入互联网时代,应该是“去管理化”,重在搭建共赢生态(Eco-System)。这个阶段,有人误读海尔,认为他们是“管理大于战略”,走入了歧途。这恰恰是个误区:其一,海尔所有在组织模式上的打造,实际上都是在打造一种调动每个员工感知用户、对接用户、满足用户的平台,实际上是一种“去管理”;其二,这个时代,市场的不确定性让“制定战略”大大让位于“打造模式”,企业不可能再用精英主义的顶层指挥模式来应对市场上无限多元、个性极致、快速迭代的市场需求,实际上是一种“去战略”。后者也是当前研究战略、营销的诸多学者纷纷开始探索商业模式的原因。

 

转型,为何海尔?

 

很难找到一个企业像海尔一样不断颠覆自己,把变革作为常态。也很难找到一个企业像海尔一样遭受到诸多争议。但他们依然在组织转型的路上高歌猛进,奏响了这首狂想曲。狂想人人都会,但践行却殊为不易。是什么让海尔将狂想落地呢?

 

第一是舵手张瑞敏。你很难想象一个老人和你聊互联网,聊的还都是最新的前沿趋势,但这就是张瑞敏。据内部人士讲,张瑞敏每周要精读两本经管著作,整本书看完画的密密麻麻,他的阅读欲甚至会让他有时要到还未出版的好书,提前“大快朵颐”。张瑞敏也最喜欢邀请学者到海尔访问,他期待的是思想的碰撞。

 

表面上看,张瑞敏的这些习惯是“文人特质”,实际上,这是他的空杯心态,他把自己的姿态放得很低,而不会像一些企业家,用过去的成功来让自己飘飘然,他知道“惶者生存”的道理。他永远走在时代的前沿,不是为了赶时髦,而是为了不落伍。回顾起来,他发动的一次又一次的改革,都是为了支持战略目标,都是为了适应这个时代。有人认为他太喜欢谈思想,但光谈思想又怎能在一个极度竞争的行业让企业屹立不倒?他的想法不可谓不大胆,但他的实践却是一步一个脚印。诸多专家认可海尔的实践在世界上没有先例,的确是一次“孤独者的前行”。但张瑞敏左手理论,右手实践,却硬生生地走出了一条新路。

 

张瑞敏另外一个特点就是“率先垂范”。海尔做OEC管理,张瑞敏也必须日清日毕,张瑞敏的一切日程安排围绕周六会……换句话说,他认为自己不能独立于制度之外,应该是制度的一个部分。正是这种“去皇权”的定位,才让海尔的一切改革都变得顺理成章。一句话,老大都做了,你还不做?

 

第二是创客文化。什么是创客文化?就是人人以创业者的心态投入工作的企业文化。记得我去年曾经访问海尔,并于副总裁、CFO谭丽霞女士有了一次深入对谈。当我问到:“海尔现在做创客平台,有没有以企业为家,舍不得离家创业的‘居客文化’与之冲突?“话音未落,一向优雅的谭总立即打断我:“海尔从来没有居客文化!海尔内部每一个员工都应该明白,自己的酬劳来源于自己创造的价值。”的确,海尔的文化是一以贯之:上世纪80年代的时候是吃大锅饭,典型的居客文化,但那时候,海尔就已经开始搞了“班组制”了,按照小班组核定劳动成果,多劳多得,少劳少得。在80年代和90年代交替的时候,其他企业也还是大锅饭,海尔就开始推“点数工资制”,根据个人的工作价值来拿钱。到后来的“人单合一”……

 

海尔有外驱力,那就是用户和市场;海尔也有内驱力,那就是知道“价值需要自己创造”的创客。所以,海尔的文化精髓有两句话:一是“永远自以为非,永远以客户为是”;第二就是“创业创新”。如此一来,每次的变革看似颠覆,也有不少暗流涌动,但最终都能顺利抵达彼岸。

 

国内外企业参观海尔后,都很奇怪这个企业怎么有一种类似宗教式的强力文化。我想到了最近Netflix谈到的一个观点,用大白话翻译过来就是“别给我拽什么文化,文化就是你的公司用哪些人,赶走哪些人,给谁发钱,给谁扣钱”。的确,文化只是结果,日复一日的实践才是原因吧!

 

第三是管理基础。外界对于海尔诟病最多的一点就是他们喜欢“发明新词”,比如,利共体、自经体、高单、超利、跳闸、抢入、对赌酬、基本酬、闸口……随便任何一个词都不是管理学界和实践界通用的,都是只有海尔人才能深谙其意的管理语言。为何会有如此多的特有管理语言?并不是海尔人和张瑞敏喜欢特立独行,而是他们频繁地在颠覆自我,而每一次组织转型和管理变革几乎都是独自探路,因此,为了统一大家的认知口径,必然会留下大量的管理语言。

 

其实,诸多的管理语言也代表了海尔通过若干次转型形成的历史沉淀。海尔能够在最后走上“企业平台化,员工创客化,用户个性化”的实践之路,都是因为80年代以来一直不断夯实的管理基础。正因为这些管理基础的存在,海尔无论进行何种组织转型,都能够相对清晰地计量员工的贡献,以至于看似不够成熟的组织转型方案,也并没有让企业偏离航向。而在另一些基础不够扎实的企业里,这样的“折腾”早就已经搞得一片乌烟瘴气。

 

以OEC管理为例,这种看似非常“下蛮力”的管理方式在海尔的管理实践中不断进化,一直是重要的管理工具。许多企业到海尔参观,非常关注海尔的管理台账,甚至希望能够带回表单直接运用。但他们哪里知道,表单只是形式,要让员工认可表单、使用表单、依赖表单,企业必须是经过若干年“苦行僧”一样的修炼。这一过程中,张瑞敏为首的海尔高层功不可没,例如,要推日清,高层就带头日清,要做信息系统,高层旗帜鲜明地不允许搞“体外循环”(绕过信息系统执行流程)……没有这些累积下来的管理基础,海尔怎敢豪言要“做云”?

个人简介
穆胜企业管理咨询事务所创始人;胜宴私董会创始人、总裁教练;Thinkers 50思想实验室(中国)秘书长;北京大学光华管理学院工商管理博士后。担任中兴通讯、华夏航空等知名企业常年管理顾问或独立董事,担任海尔研究院商业模式转…
每日关注 更多
赞助商广告