诺奖契约理论证明没有办法激励政府官员

张维迎 原创 | 2016-10-17 16:16 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:诺奖契约理论 

  对政府官员激励机制设计非常困难,太强和太弱的激励都会扭曲政府行为。

  一样的诺奖,不一样的贡献

  哈佛大学奥利弗·哈特和麻省理工学院本特·霍尔姆斯特姆因对契约理论的杰出贡献荣获2016年诺贝尔经济学奖,使得契约理论受到国内学术界和媒体的关注。其实,在他们之前,自1991年以来,至少有7位诺贝尔经济学奖得主的获奖原因与他们对契约理论的贡献有关,包括科斯、莫里斯、威廉姆斯、梯若尔等人。

  经济学上的契约理论,其实是指现代企业理论,公认是由罗纳德·科斯开创的。科斯1937年发表了“企业的性质”,但长期没有引起经济学界的重视。自上世纪70年代开始,由于威廉姆斯、张五常等人的工作,企业理论逐渐成为主流经济学中发展最为迅速、最富有成果的领域之一,它与博弈论、信息经济学、激励机制设计理论及新制度经济学相互交叉重叠,大大地丰富了微观经济学的内容,改进了人们对市场制度及企业组织运行的认识。

  企业理论有两个主要分支,即交易成本理论(延伸为不完全契约理论、产权理论)和委托-代理理论,前者的着眼点在于企业与市场的关系,以及不完全契约下的企业所有权安排,后者则侧重于分析企业内部的激励机制。这两种理论的共同点是都将企业看作是个人之间交易产权的一种合作组织,是由一系列契约(合同)构成的契约网络,企业行为是所有企业成员博弈的结果。由于这个原因,一般将现代企业理论称为“契约理论”。

  今年诺贝尔经济学奖两位获得者在这两个方面都有贡献,但大致来说,哈特的贡献主要在不完全合约和产权理论方面,霍尔姆斯特姆的贡献主要在委托-代理理论方面。鉴于最近几日国内媒体有关哈特不完全契约和产权理论的文章已经不少,本文集中介绍一下霍尔姆斯特姆在委托-代理理论方面的贡献。

  为什么要“论功行赏”,而不是“论苦行赏”?

  常言道:谋事在人,成事在天。这句话的意思是,一件事的成败,不仅取决于当事人的所作所为(谋事在人),而且依赖于不受当事人控制的外部因素(成事在天)。比如说,一亩土地上能生产出多少粮食,既依赖于农民付出的辛苦,也依赖于如降雨量等天气情况;一个企业的利润不仅取决于经理人的工作积极性,而且受到市场环境变化和宏观经济政策的影响。如果采取行动的当事人对后果承担完全的责任,他自然有积极性把事情做得最好,不存在激励问题。但如果当事人对后果不承担责任或者只承担部分责任,他就可能没有积极性把事情做得最好,如何调动他的积极性就成为一个重要问题。

  在经济学里,对后果承担最终责任的人(如企业的股东)被称为“委托人”,采取行动的人(如企业的经理人)被称为“代理人”。如果委托人能直接观察到代理人的行动,违反合同的行为能受到严厉处罚,委托人就可以通过“论苦行赏”的强制性的合同条款迫使代理人选择委托人所希望的任何行动。此时,由于代理人只对自己的行为负责,无须为行为的后果承担责任,也就免除了外生因素导致的风险。但是,如果委托人只能观察到代理人行为的后果,而不能观察到代理人的行动本身,基于行动的强制性合约就是不可能的,委托人只能“论功行赏”,也就是根据可观察到的业绩(如果利润)来支付代理人的报酬。但此时,由于业绩不仅受代理人行动的影响,也受代理人无法控制的外生因素的影响,代理人就得承担相应的风险。如果代理人是害怕风险的,委托人就得对由此产生的风险成本做出补偿。委托-代理理论就是研究在代理人的行动没有办法直接关系的情况下,委托人如何设计激励合约调动代理人工作的积极性,所以又被称为“激励理论”。激励合同面临的最大约束是,对于任何给定的激励合同,代理人总是选择对自己最好而不是对委托人最好的行动,这被称为“激励相容约束”。由于行动的不可观察性,代理人可能选择不利于委托人的行动,故又被称为“道德风险理论”。

  对委托-代理理论做出贡献的经济学家很多,但霍尔姆斯特姆无疑是最大的贡献者之一。下面我们用激励机制的四个基本原则总结他的贡献。

  激励的强度原则:利润分成的比例应多高?

  詹姆斯·莫里斯1975年写的“道德风险理论和不可观察行为”是委托-代理理论的开创性文献。霍尔姆斯特姆1979年发表的“道德风险和可观察性”一文以及1987年与米尔格罗姆合作的文章发展了莫里斯的基本模型。霍尔姆斯特姆不仅发展了委托-代理理论的“分布函数的参数化方法”,而且导出了最优激励强度原则。让我们用股东对经理人的激励合同来说明这个原则。

  经理人的报酬通常包括固定工资和利润分成两部分。激励强度是指利润分成比例的大小,分成比例越大,激励越强。霍尔姆斯特姆证明,最优激励合同的分成比例依赖于四个基本因素:

  第一, 利润对经理人努力的依赖程度:依赖程度越高,经理人的分成比例应该越高。就实际而言,这意味着对部门经理的激励强度应该高于普通员工,对总经理的激励强度应该高于部门经理,这是因为,企业利润对总经理努力的依赖程度大于部门经理,对部门经理的依赖程度大于普通员工。

  第二, 利润受外部因素影响的程度和统计误差:外部因素对利润的影响越大,统计误差越大,激励强度应该越小。从实际管理来看,如果一些经理人或者部门的业绩越难以测量,那么他收入中的可变收入就应该越小。反过来说,如果业绩非常容易测度,则可变收入就越高,固定收入应降低。所以,我们可以看到在企业中,一些部门,如财务部门,人力资源管理部门的人员,主要是领取和企业利润没有直接联系的固定工资;而另外一些部门,因为有比较容易测度的指标就可以采取和业绩挂钩的报酬机制,如销售部门可以按照销售额来确定报酬的高低。同样,我们之所以不能对政府官员实行以奖金为主的工资制度,也是由于我们没有合适的指标度量他们的业绩,对他们提供过度的激励反而可能导致他们的行为扭曲,对社会有害无益。

  第三, 经理人的风险厌恶程度:经理人越是害怕风险,激励强度应该越弱。这是因为,较高的利润分成意味着较大的风险,给定分成比例,越害怕风险的人风险成本越高,因而必须得到更高的补偿。如果经理人绝对害怕风险,最优的选择让他拿固定工资;如果经理人是风险中性的,就可以对他实行完全的承包制,即超过某个水平以上的利润全部归经理人。如果我们假定一个人越是富有,就越不害怕风险(这样的假设可能是有道理的),那么,股东就可能根据经理人的富有程度提供报酬方案:富有的经理人以奖金为主,不富有的代理人以固定工资为主。

  第四, 经理人对激励的反应度:对于激励越敏感的人,对其的激励强度就应该越大。这实际上就是平时所说的“鞭打快牛”的道理所在。

  激励的信息量原则:为什么福特公司CEO的奖金应该依赖于通用汽车的利润?

  如前所述,激励合同之所以重要,是因为股东只能观察到经理人的业绩,不能观察到经理人的行动,因而只能“论功行赏”,不能“论苦行赏”。在经理人害怕风险的情况下,为了吸引经理人接受合同而不是另谋他职,股东必须对代理人由此承担的风险进行补偿。一个很自然的问题是,除了业绩外,如果还有其他一些可观察指标,那么,应该不应该把这些其他的指标也写入报酬合同呢?答案依赖于这些指标是否提供有关经理行为的新的信息。

  霍尔姆斯特姆1979年的文章证明,如果这些其他指标与业绩不相关,我们说业绩是一个充分统计量,这些指标不提供新的信息,将它们写入合同是没有意义的,甚至更遭,因为这样做会增加经理人的风险,弱化激励强度;反之,如果这些指标与业绩相关,我们说业绩不是一个充分统计量,这些指标提供有关经理人行为的新的信息,将它们写入合同是有意义的。这就是激励的信息量原则。

  为什么将与业绩相关的其他可观察指标写入经理人的报酬合同可能改进激励机制呢?因为通过使用这些额外指标,报酬合同可以更好地剔除外生因素对经理业绩的影响,从而更准确地推测经理的努力水平,降低经理的风险成本,提高激励强度,诱使经理更努力地工作。

  激励的信息量原则意味着,就激励的目的而言,重要的不是观察变量本身的价值,而是其包含的有关代理人行为的信息量。

  现实中流行着这样的报酬合同:一个经理的报酬不仅依赖于他自己的工作业绩,而且同时依赖于其他处于类似环境的经理的业绩。比如说,一个企业经理的奖金,不仅取决于该企业本身的利润,而且取决于同行业的平均利润水平。这样,如果本人的业绩高于平均水平,经理就得到奖励;如果本人的业绩低于平均水平,经理就受到惩罚。这被叫作相对业绩评价。

  激励的信息量原则为这种相对业绩评价提供了解释。这是因为,经理的业绩不仅决定于自己的行为和一些独特的外生因素,而且受到一些共同的外生因素的影响,这样,不同经理人的业绩是相关的,每一个经理的业绩都包含着有关其他经理人的行为的信息。比如说,尽管北京的市场环境与上海的市场环境不完全相同,但还是相关的。如果北京的销售员业绩很好,而上海的销售员业绩很差,大概说明上海的销售员没有努力。如果两个销售员的业绩都不好,大概说明市场太萧条。当然,如果两个地区的市场环境差别很大,没有什么相关性,相对业绩评价将增大而不是降低每个代理人的风险。

  相对业绩评价并不要求相比较的代理人属于同一个委托人。比如说,福特汽车公司的股东同样可以根据通用汽车公司的利润奖惩自己的CEO,甚至可以根据本田公司的利润奖惩自己的CEO。

  激励的平衡原则:为什么没有办法激励政府官员?

  前面我们一直假定经理只从事单一的工作,努力选择是一维的。在这一假设下,我们证明,如果股东不能观测经理的行为,经理的报酬必须依赖于观测到的业绩(或与业绩相关的其他变量),因为只有这样,经理才有积极性努力工作。但在现实中,在许多情况下,经理从事的工作不止一项,或者,即使一项工作也涉及多个维度,如不仅要创造当年利润,还要保证资产的增值;不仅要实现销售的增长还要追求售后服务的满意等。当同一个经理人负有多种任务时,股东对不同任务的监督能力会有所不同,比如,观测企业的当期利润比观测企业的资产价值和未来盈利能力容易得多。

  当不同的工作监督难易有所不同时,对易于监督的工作的过度激励会诱使代理人将过多的努力花在这些方面而忽视其他方面,从而导致资源配置的扭曲。比如,如果只按照短期利润激励经理,就会诱使他的短期行为。因此,如果股东希望经理人在多种目标上都花时间和精力的话,就要注意遵循激励的平衡原则。

  激励的平衡原则是霍尔姆斯特姆和米尔格罗姆在1991年合作的文章中提出的,他们证明,当代理人从事多项工作时,从简单的委托-代理模型中得到的结论可能并不适用。特别地,如果有些工作非常重要但其业绩难以测定,委托人没有办法监督代理人完成一个起码的工作量,那么,固定工资合同可能优于根据和激励指标相联系的可变工资合同。

  根据激励的平衡原则,委托人诱使代理人在某项工作上花费努力的办法有二:一是增加该项工作的激励,二是降低其他活动上的激励。如果第一种方法是可行的,第二种方法就没有必要;否则,就得采取第二种方法。比如说,为了使经理人关心企业的长期发展,就可能不能把经理的报酬过多地与当期利润挂钩。

  降低其他活动上的激励的极端形式是禁止代理人从事该项活动。这一点可以解释为什么委托人对代理人从事本职工作之外的活动(特别是第二职业)的限制,依本职工作性质的不同而不同。一般来说,本职工作有明确责任的代理人(如销售人员)一般拥有较多的自由度从事其他活动,而团队成员的自由度要小得多。比如说,如果企业对销售人员实行佣金制,销售人员就可以自由地分配自己的时间于任何活动。

  根据激励的平衡原则,我们还可以探讨企业治理中的一个重要的问题:资产所有权的安排问题。即什么情况下代理人所使用的资产在合同到期应该归委托人所有,什么情况下应该属于代理人所有。资产所有权为什么会成为一个问题呢?设想代理人在生产中不仅要使用资产创造利润,还需要负责资产的维护和保养。前一个任务容易观察,而后一个任务则较难监督。因此,很难借助监督手段以及一个激励合同来激励代理人维护和保养资产。一个可行的手段是将资产的所有权交给代理人,这种安排固然可以解决激励问题,但这会增加代理人的风险成本。因此,最优的所有权安排需要在二者之间进行权衡。

  激励的平衡原则对理解政府官员的激励合同非常重要。政府官员执行的不是一个单一的任务,而是多重任务。多重任务之间如何平衡就是一个很大的问题。假如我们要考核一个地方官员,有太多的指标需要考虑,这个地方的经济增长、环境治理、公共卫生、计划生育,还有这个地方的教育水平、文明程度等等。这就是多重任务的体现。并且,每一个方面的业绩度量都非常困难。以GDP(国内生产总值)为例,你或许以为这是个硬指标,其实不是,因为地方官员可能造假,事实也确实如此。这使得对政府官员的激励机制设计非常困难,太强的激励和太弱的激励都会扭曲政府的行为,而测量的难题也会导致激励的失效。比如说,如果我们用逮捕罪犯的数量考核警察的业绩,他们就更可能把许多无辜者投进监狱;而如果我们以犯罪率考核他们,许多刑事案件就不会被登记。

  没有办法对政府官员的投入和产出进行有效的度量,也就没有办法对他们进行有效的激励。对政府官员,我们只能进行程序性的监督和控制,尽量让他们管的事情少一点,明确只能做什么不能做什么。当然,政府内部也有监督官员的部门。但一个自然的问题是:谁来监督监督者?正是由于这个原因,权力的制衡是非常重要的。这就是一个简单的政治分权的道理,因为没有办法像企业那样去监管政府,就只能用权力的分割来形成互相监督和互相制约。

  激励的团队原理:雇个外部委托人监督你

  简单地委托-代理模型假定代理人是一个人在干活,此时,如果代理人的努力难以观察而业绩可以观察,将其报酬依赖于业绩可以改进激励。但是,现实中许多工作是团队进行的。在团队生产的情况下,每个人的业绩是不可观察的,观察到的业绩是团队的业绩,从这个业绩并不能推断不同团队成员努力的差异,如谁偷懒了,谁没有偷懒。显然,即使团队成员是风险中性的,我们也没有办法让每个成员都像为自己工作一样努力,因为总的剩余是1,增加一部分人的激励,就可能损害另一部分人的激励。比如说,假定一个车间有100个工人,如果让其中一个人承担风险,其他99个人领取固定工资,承担风险的成员至少主观上有充分的积极性努力,但其他99人都没有积极性努力,而这反过来又会降低第一个人的积极性,因为他努力的边际生产率依赖于其他人的努力。

  在团队生产的情况下,激励机制面临的最重要的问题可能不是激励与保险之间的矛盾,而是不同团队成员激励的此消彼张:提高一部分成员的激励可能会损害对另一部分成员的激励。

  团队生产情况下的激励机制可以归结为三类:一是剩余分享机制;二是内部委托人机制,三是外部委托人机制。所谓剩余分享机制,也就是通常讲的合伙制:所有团队成员风险同担,收益同享,互相监督,每个人既是委托人,又是代理人。此时,每个成员都有一定的积极性,但谁也没有充分的积极性。显然,团队规模越大,搭便车问题就会越严重。过去人民公社的集体组织就是合伙制,我们知道,偷懒、搭便车问题是非常严重的,所以,最后垮了。

  阿尔欽和德姆塞斯1972年的论文证明,解决搭便车问题的一个办法是将某个(或某几个)团队成员变成委托人,其他成员变成代理人。这就是所谓的内部委托人制度。在这种制度下,作为委托人的内部成员承担风险,并获得监督其他成员的权利,而作为代理人的团队成员得到合同收入,并须接受委托人的监督。传统的雇佣关系就是一种内部委托人制度:雇主既是团队成员,又是其他团队成员的老板。

  霍尔姆斯特姆1982年的论文证明,解决搭便车问题的另一个办法是引入外部委托人。外部委托人机制又称第三者机制,是指由团队成员之外的第三者充当委托人,所有团队成员变为代理人。因为外部委托人不是团队成员,本身不存在工作激励问题,他任务就是使团队成员努力工作。外部委托人激励团队成员努力工作的一个办法是所谓的“团体激励”或“团体惩罚”。

  团体激励(惩罚)在现实中的一个例子就是集体承包制,其通常的形式是,个人的固定工资加团体奖金,奖金只有在一个给定的目标实现后才能得到。这个例子也说明,企业内部,某些车间或分公司对总公司实行集体承包可能是最优的。事实上,如果我们把任何上一级领导都理解为是下一级组织成员的外部委托人,团体激励(惩罚)是普遍存在的。比如说,在战场上,如果一个连队完成了任务,首长就授予他们集体一等功,退伍后所有的人都安排工作,否则,所有人都完蛋,所以,每个战士都有充分的积极性打败敌人。这可以解释为什么打仗的时候,搭便车问题不是那么严重。现代股份公司也有类似的性质:外部股东作为委托人对董事会实行集体承包制;如果企业的业绩不佳,董事会成员全部被解职。

  团体奖励(惩罚)的一个重要特点是它把压力内在化:如果一个人由于自己的过失而使整个团队受到惩罚,这个人会受到所有其他伙伴的谴责,自己会有一种犯罪感。确实,人民公社时代,没有人因为自己不努力劳动而感到内疚,因为每个人都在偷懒;但在战场上,如果一个战士因为自己偷懒而使其他战士牺牲,他会终身不安。

  激励的团队原则对企业内部激励机制的设计具有重要意义。设想你是IBM的总裁,你将如何激励下属部门呢?答案依赖于下属部门的特征。如果下属部门是一个新产品攻关小组,每个组员都同样重要,其努力又同样难以监督,你的最优选择可能是对他们实行“团体激励”:开发成功,你给攻关小组500万的奖金;小组内部按照合伙制的方式分配。但是,如果下属部门是一个微机生产部门,你可能只需要对它的经理提供激励,该经理再作为委托人监督和激励其他员工。

  上面介绍的激励机制的四个原则当然没有能概括霍尔姆斯特姆的所有贡献。特别需要指出的是,霍尔姆斯特姆1999年发表的《作为经济岛的企业》一文对哈特和莫尔的产权模型提出了批评,认为他们的模型只能解释为什么个人拥有资产,不能解释为什么企业拥有资产。这个批评与我本人1994年提出的批评是一致的:哈特-莫尔模型混淆了企业所有权和财产所有权。霍尔姆斯特姆认为,企业对物质资产的所有权使得企业获得控制合约权利的能力,从而赋予CEO定义游戏规则的权力。限于篇幅,本文对此不能详细讨论。

  (本文部分内容修改自作者著《理解公司:产权、激励与治理》第7章)

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个人简介
北京大学光华管理学院副院长、经济学教授,北京大学工商管理研究所所长,同时兼任牛津大学现代中国研究中心研究员。
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