拿出绝活,任正非的午餐会

张从忠 原创 | 2016-12-12 18:18 | 收藏 | 投票

 拿出绝活,任正非的午餐会

 

/张从忠

 

三维空间,指的是“长、宽、高”三维,互联热词“高大上”也属于三维空间的范畴。一维,先有点,后有线,只有长度。华为的“点”是“程控交换机”,有了出发点,任正非从用户交换机卖到局用交换机,从农村市场卖到城市市场,把2.1万人民币本金变成了26亿人民币。任正非的创业定律是就——“销售、销售、销售、再销售”,创业者要拿出“绝活”才有活路。

 一、任正非的销售形象

任正非早期文章里有这样一段话:公司的第一目的是,销售、销售、销售、再销售(因为公司目的就是创造客户),销售的最好表现就是现金流。为什么任正非在创业初期要亲自上门推销呢?原因有三:第一、现金流必须要有销售规模来支持,任正非走在销售队伍最前面,华为人心里的底气就足。第二、“家有粮,心不慌”,在深圳口袋里有钱,心就不慌。第三、大家总说“华为的冬天”,那棉袄是什么?就是现金流。创业者如果不搞销售,不抓住客户,公司就没有销售额,就会坐吃山空。

黑龙江偏远地区邮电局的一位退休干部回忆说:“1992年我第一次见到任正非时,他身穿一套旧军装、背着军绿色挎包,这种军转干部的形象让他不必开口说话,我都会立刻起身接待,这对一个上门推销的人十分有助益。”其实,任正非的完整销售形象,包括:一身旧军装、军绿色挎包、军绿色吉普车、车上带有一台交换机样机、几台仪器,还有几瓶茅台酒。

当时任正非的销售流程简单实用:第一步,在深圳给熟人打电话,了解熟人所认识的企业单位、事业单位或政府机关的一把手。第二步,跟熟人一起给一把手打电话,约见面时间。一般了解任正非过去的技术背景和中共十二大代表的身份后,大多数一把手都会应约参加任正非组织的饭局。饭局上,二瓶白酒下肚,任正非就会安排同伴将程控交换机接上几台电话机,然后让一把手体验无人值守总机的好处,比如保密性强、可以监控部下通话、省下来的话务员工资就搞定了,等等。任正非这个人最有魅力的时刻是半斤酒下肚“谈技术”,他在部队是搞磁悬浮技术的,谈技术他三句话就能征服对方,再加上程控交换机的体验效果。所以,每一次饭局后一把手都会约任正非到单位谈谈。接下来就是签约、收预付款、产品交付、验收、尾款。就这样任正非在这个地区又多了一个样板,二个月后华为在这一地区的客户会遍地开花,于是华为办事处就诞生了。起初,一个办事处一般配备二个人,一台二手吉普车,车上带有一台程控交换机,几台电话机,几瓶茅台酒、五粮液、几条烟,还有一些检测仪器和配件。后来,办事处的第二台吉普车主要用于售后服务,使用者是售后工程师。从表面上看,华为已经走上了一条成功的道路,然而由于程控交换机的利润空间巨大,不到半年深圳竟然涌出近百家不同背景的程控交换机代理商,用户交换机市场竞争变得你死我活。

为了生存,任正非提出:不惜血本、不计代价,打通销路就是胜利。为了守住黑龙江市场,他曾派出200多人长年驻守,从省局、市局、一直深入到各个县局,无论是项目上的事还是邮电职工家里的事,华为会倾尽全部力量帮助解决问题。相比之下,爱立信驻黑龙江省办事处只有4个人,这让华为在局部市场占据绝对优势。在艰苦奋斗精神上,华为副总裁亲自驾驶着吉普从黑龙江省的这个县城到那个县城,在每一个县城,这位副总裁带领华为团队硬生生地从爱立信嘴里抢下了县邮电局的每一个项目,这就是华为人的狼性和工作作风。

任正非有写日记的习惯,他写到:“狼”有三大天性。

第一,它嗅觉敏锐,善于捕捉机会。在大草原上,狼似乎无时无刻不在注视着它们的主要目标——羊或羊群,窥视着羊的活动规律甚至它还会观察牧羊人的生活规律,一旦机会降临,狼会立刻出击,一招制敌。用我们人类的形容词,狼的第一个天性就是“眼观六路,耳听八方,能洞察死亡威胁”。第二,“狼”反应敏捷,攻击速度快。狼袭击羊时,追求在最短的时间里,能放倒多少就放倒多少。这种快速攻击、贪婪、执著、不顾一切的精神,反映在销售上与华为人的作风十分一致。第三,是狼群的团队精神。狼很少单独出没,总是团队作战,一旦发现猎物它们会服从头狼指挥,分工明确,时机成熟集体攻击。

    二、狼性中的战略战术

任正非为什么崇尚“狼性”呢?根据史料记载,成吉思汗在用兵上就是借鉴了狼群狩猎技巧而攻城虐地,并迅速成为拥有四海的汗。成吉思汗的骑兵战术和任正非的农村包围城市经营战略中的销售战术非常神似。

1、压强原则与骑队围突战术。

蒙古骑兵的这种攻击战术,必须选准一个敌阵位置,以一支骑兵纵队冲击敌阵,如敌阵松动,则不论骑队有多少兵力,长驱直入实施穿插。如一次冲击未果,则骑队在敌阵前横过,让出位置,第二骑队再实施冲撞,如果还是冲击未果,则第三支骑队上。关键的是发起这样的冲击,迫使敌人高度紧张,会专注于攻击方向的防御,这就为蒙军大队人马从左右包抄赢得了时间。一旦形成合围,指挥官一声口哨,蒙古骑兵从四面八方同时发起冲击,在这种攻击之下,没有哪支步兵能够存活下去。

任正非曾用坦克和钉子实例来讲解“压强原则”。坦克重达几十吨,却可以在沙漠中行驶,原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量;钉子质量虽小,却可以穿透硬物,是因为它将冲击力集中在小小的尖上,二者的差别就在于后者的压强更大。所谓“压强原则”,“华为基本法”中是这么解释的:“我们坚持‘压强原则’,在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。对优秀人才的压强原则是,让最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。”例如,在C&C08开发上,为了抢在竞争对手前面推出数字程控交换机,任正非采取了“压强原则”,将所有研发人员都投入到了这项产品的开发上。华为原本在2000门数字交换机的研发上落后于竞争对手,但通过在万门机上的努力,最终比竞争对手提前几个月开发出了C&C08万门机。别小看这几个月,华为正是利用这个时间差,才有了打开城市市场的先机。

2、价格陷阱和牲搅敌阵战术。

蒙古大军行军作战,不需要后方,以大量牛羊牲畜随行,来解决后勤保障问题。当大军遇到敌人坚壁防守,形成对峙的时候,则驱赶牛群或鞭打驱赶惊马,以牲畜搅乱敌阵,再乘乱实施攻击,这种战术几乎战胜所有对手。

“价格陷阱”,是华为人生气时使用的招数。比如,华为的竞争对手急于在某个行业树立样板,因此对该项目势在必得,跟华为爆发价格战在所难免。即使华为决定放弃这一项目,但却不会退出,而是继续参与报价。一个回合后,对手的报价已降到了300元/线以下,华为客户经理却报出了270元/线的价格,华为设置了一个“价格陷阱”。不出所料,竞争对手报出230元/线的价格,还附加了很多额外服务承诺。3个月后竞争对手不能执行亏本买卖,就会跟大客户不欢而散,双方甚至还拿起了法律武器。最终这家客户又回头找到华为合作。“价格战和价格陷阱”是华为打击竞争对手,击杀对手的手段之一。

3、华为铁三角和鸦兵撒星阵。

在运动中接敌时蒙古骑兵会使用此阵。接敌时,骑兵会三三、五五互为掩护,类似现代军队的战斗小组。能充分发挥骑兵机动迅速、视界远阔的优势,因敌变化,先敌取势,进退攻撒非常有度。此外,蒙古骑兵在行军中,也会组织侦察、警戒,及时掌握敌情、地形、道路、资源等情况,保证部队行军安全、能随时投入战斗以及获得水草丰美的宿营地。在大军宿营时,也要保持警戒,保证人马休息,确保随时投入战斗。宿营时他们会派出哨马,探知某道可进,某城可攻,某地可战,某处可营,某方有兵,某处有粮草。成吉思汗骑兵运动战战术,也叫野战争锋战术,这些战术跟狼群作战非常相似,其共同特点是快速、突然、凶猛、灵活、多变。所以狼不仅是成吉思汗学习的榜样,也是华为人学习的榜样。

华为“铁三角”由面向市场的客户经理、解决方案专家、交付专家三类人组成,华为后台依据前方的这三类人的决策提供炮火支援。当年华为打进非洲市场靠的就是前端“铁三角”向客户输出个性化服务,而后端提供强大标准化和人性化的支持,使华为在非洲业务大获成功。第一步,是华为“铁三角”深入前线做调研,他们了解到在非洲要卖设备,必须搞定总统,他既是三军首脑,又是大买卖人。第二步,“铁三角”发现总统对斗狗研究很深,为了投其所好,当地经理马上制订作战方案,再反馈到华为总部,总部马上把中国的斗狗专家请过来,研究中国斗狗和非洲斗狗的渊源,把中国最好的斗狗选出来拍照,写一本关于中国斗狗战术和斗狗博彩的书。第三步,中国大使拜访这位总统时,就送出这本斗狗的书。第四步,非洲总统如果来中国访问,提出要看斗狗比赛,华为接待团队会专门设计一个斗狗场。“铁三角”是整个组织客户化运行的先头部队,一旦发现战略性机遇,所有的资源会自动集中到一线作战部队的战术决策这一个点上,这是华为团队作战的根本。

    三、农村包围城市的狼性

    1988年,加拿大北电为了在中国市场分一杯羹,这家公司促成加拿大政府给予中国数亿美元的20年低息贷款。不久,其它西方国家也采取了相同的做法,于是日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM公司和法国的阿尔卡特纷纷落户中国,并在各省会城市和直辖市建立办事处。当时,国务院批准邮电部的通信技术改造项目在使用外国政府贷款、世界银行和亚开行贷款购买的通信设备时实行全免关税的政策。

任正非经常提到“找粮食”三个字。在改革开放初期,通信巨头们都盘踞在大城市,因为它们的粮食(大项目)就在大城市,而且粮食(项目)多到它们怎么吃也吃不完。由于是外国政府贴息项目,巨头们的交换机价格也是怎么降也降不下来。反观,深圳的大大小小上百家代理公司,在挣扎一年以后仅剩下5%的交换机代理商还活着。当时华为虽然没有死,但也快了,在濒临死亡之际,他问自己“华为的粮食在哪里呢?华为拿什么去抢竞争对手粮食?”任正非百思而不得其解。

在一次公开课上任正非听到“技术才是企业的根本”,这一句话让他豁然开朗。对啊,有了“技术”,华为就有了“武器”,然后使用“作战部队”将竞争对手干翻,把他们的粮食夺过来啊。从此,华为结束为香港鸿年交换机公司打工的生涯,走上了自主开发、设计、生产、销售的道路。为了确保超越香港鸿年公司的用户交换机,他竟然和清华大学一位博导签定了合作开发用户交换机的协议。收到预付款,那位教授又派了一个叫郑宝用的博士生来到华为研发产品。郑博士的本科、硕士以及第一份工作都在华中科技大学(清华博士是刚刚考上的)。自打郑宝用来到华为,他理所当然地成了华为产品开发的领军人物,由于舍不得离开任正非这个老大哥以及一帮日夜相守的华为兄弟,他连清华博士学位也不要了,留在华为了。

华为开发出的第一台用户交换机型号是HJD48,有了华为自己的产品,华为团队士气大涨,他们利用已经建立的销售网络为华为赚来第一个1000万。家里有粮了,任正非却没停下产品开发的脚步,他给华为定下了更高的目标。1992年春节是华为发展史上的一个转折点,用户交换机的客户是各式各样的单位,竞争对手是一些小型交换机的企业;而局用交换机的用户就只有邮电部管辖的各级邮电局了,局用机的竞争对手全部都是世界巨头。当任正非春节后宣布华为将进军局用交换机市场时,把大家吓了一跳。他说:我们要到农村去“以农村包围城市”,深入农村跟世界巨头打人海战,从它们手上抢粮食。

农村包围城市的销售战略不是任正非一时头脑发热而做出的,是任正非根据自己的观察发现,世界通信跨国巨头在中国安营扎寨以后总是盘踞在大城市,即使个别巨头也经常下乡,但它们在农村的力量还是非常薄弱。是什么原因让世界通信巨头不愿意赚中国农村的钱呢?答案是:高成本、低价格。

电信行业对制造商的售后服务要求很高,而售后服务需要花费大量人力、物力和财力。比如,某通信巨头接到二个5亿人民币的投标邀请书,一个项目在城市,另一个项目在农村。二份邀请放在办公桌上,巨头不用动脑筋就会放弃农村项目,因为农话项目成交价比城市项目低很多,而售后服务的差旅费、津贴及物流费却比城里高很多。如此电信巨头就必须盘踞城市,巨头市场战略中的“略”字,就是放弃中国农村电话项目。也就是说,巨头们盘踞大城市,华为局用交换机就有机会。有了目标和粮食就立刻行动,这就是华为效率。华为策划的第一份产品宣传册,封面是红皮的、沉甸甸的,很庄重。封底上有华为的口号:“到农村去,到农村去,广阔天地大有作为”。另一段话是华为的承诺,非常重要:“凡购买华为产品,可以无条件退货,退货的客人和购货的客人一样受欢迎”。

华为“农村包围城市”营销战略的精髓是——抢在电信巨头和潜在对手之前深入广大农村市场,扎根县级邮电局,与邮电职工同吃、同住、同劳动,等发展壮大以后再去占领城市。

华为“农村包围城市”战略落地是从“为客户分担忧愁”开始的。虽然农村通信市场几乎是空白,但华为却全力以赴,给每个县派去了10名员工(跨国巨头没有派人、国内公司只派了1人)。因此华为的服务也是无处不在的,比如客户家里装修房子,华为人会立刻穿上工作服到客户家里帮忙。当客户为找不到性价比好的辅导老师来提升孩子成绩而发愁时,华为员工会承担下来,利用节假日到客户家里当家教。如果客户为考技术职称而发愁,华为老板会指派专人负责客户考前、考时和考后的服务,确保客户一次通过,评上职称就能晋升和加薪的哦。渐渐的,客户单位的技术培训也请华为人主讲,邮电局的技术改造方案、采购计划、采购预算也都是华为人做的,后来客户办公室就成了华为办事处,因为客户已经离不开华为这个好帮手了。

福建泉州市邮电局是中国第一个使用数字交换机的单位,清一色是日本进口的F150机型,虽性能稳定,但比较老旧,除了通话功能,就没有其他功能,且技术服务跟不上。为了技术升级,他们与远在日本的厂方协商,希望日本人能提供升级服务,但等了一年也不见日方人来。面对机遇,凭借客户对华为团队和华为产品的信赖,以功能多、技术升级便利的优势,竟然将泉州市的全部交换机改造升级成华为设备。

放眼整个中国农话市场,为了保证华为在各个县局人数优势,华为是不惜血本的,曾一次性向1万多名本科生发送了接收函,希望对方毕业后到华为工作。即便有一大批名校生拒绝了邀请,但还是有5000多人准时到华为报到。

在市场费用上,华为敢于花钱是出了名的,任正非甚至提出:“不敢花钱的干部不是好干部,花不了的要扣工资”,“省钱的不是好干部”等等理念,鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱,对重点客户的投入不惜血本。

在价格上,任正非也没有给对手留下任何余地。在保证交换机产品质量基础上,通过超低价和超级售后服务赢得客户合同,使华为设备快速占领中国电信大部分县局的机房。

在产品方面,任正非有句名言:“华为的产品也许不是最好的,但那又怎么样?什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就是核心竞争力”。

四、让老板拼命的产品

用户交换机开发和销售取得成功后,华为决定开发模拟局用交换机JK1000,而模拟交换技术已经处于淘汰的边缘,任正非的这个决定等于拿钱往水里砸。好在华为生产车间有一个喜欢唠叨的人,曹贻安是生产线的一名工人,初中文凭。他每次见到任正非都会进言,他说:“模拟交换机技术已经落伍,我们为什么不开发数字交换机呢?”面对质疑,任正非耐心解释到:“我们缺银子,搞半程控交换机,成本低、研发速度快。”但曹却不以为然地说,不搞数字交换机华为会被竞争对手淘汰的。这句话击中了要害,因为他把所有投资押到半数字的程控交换机上是一种愚蠢赌博。惊出一身冷汗的任正非跟这位工人说,“我给你资金,你自己组织人才,你来牵头研发数字程控交换机”。这正是任正非厉害的地方,一个生产工人提出的建议,他就敢让这位一线工人带团队悄悄地干。如果当时华为没有搞这个数字程控交换机开发,华为有可能就死掉了。曹贻安也因此从一名工人升为开发部副总工程师,数字交换机部的负责人。遗憾的是曹副总工的技术底子还是薄了一点,不久他就淡出了数字交换机的研发部门。在这位一线工人身上反映出“能上能下”制度是真的。

华为第一台数字交换机型号叫C&C08,C&C有两个含义:一是 Country&City (农村&城市),表达了华为人从农村走向城市的渴望;二是 Computer&Communication(计算机&通信),数字程控交换机就是计算机和通信的组合。至于08就是“连发”的意思,是对产品销售的祝福。值得注意的是,这台数字交换机竟然是华为发展的基石,华为的大部分副总裁都是从这个产品中锻炼出来的:郑宝用,毛生江,聂国良,李一男,杨汉超,姜明武,郑树生,洪天峰,徐志军,费敏,陈会荣,李晓涛,黄耀旭,刘平。中研部的历任负责人更是全部由C&C08出来的人担任,至于在公司各部门当总监的人更是星光灿烂。C&C08也是华为的产品平台,华为后来的产品:传输,移动,智能,数据通信等等产品都是在这个平台上发展起来的。C&C08更是华为第一个大规模进入电信市场的产品,为华为带来可观的收入。

五、跟客户结婚生子

1993年年初,国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想巨头们真聪敏啊,这不就是跟邮电系统结婚生子吗,合资双方是夫妻,合资公司是孩子。既然外资可以这样做,“老子”华为也拥有核心技术,为什么不可以跟邮电系统办合资企业呢?很快,华为就了具体操作模式——邮电系统出资与华为合作组建一个新公司,华为入股并主导经营。1993年,华为在得到广东省和深圳市支持后,华为一共与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司,注册资金8881万元(资金背后是邮电系统干部和职工)。华为给邮电系统的股东们每年分红承诺是30%。

合资就是华为嫁给了邮电系统,合资公司莫贝克就是双方生下的孩子。莫贝克对邮电系统而言,是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利,自然全力以赴。通过这种方式,华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟,华为暨获得了资金又占领了市场,而且将竞争对手排挤出局。华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国农村市场,到1995年,迫使交换机行业销售价格从200~300美元/线下降至80美元/线,邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现将电信业务向全国农村迅速推广的目标。最终达成国家基础设施、消费者、邮电系统和华为多方共赢的局面。1994年,华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司,共计筹资5.4亿人民币,再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。

任正非的“利益同共体,有钱大家赚”模式,让华为从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。他说:“现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争,而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链,客户、合作者、供应商、制造商命运栓在一条船上。只有加强合作,关注客户、重视合作者的利益,追求多赢,企业才能活得长久。”两次成立合资公司,可谓一石数鸟。既获得了资金,又促进了华为的销售,建立了牢固客户关系,还解决了大客户回款的头疼问题。

2003年销售华为收入317亿元,毛利率达到惊人的53%。这一年,海尔、联想、TCL在中国电子信息企业中营业额排在前三名,但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。

 

结语:

    任正非最近对一批互联网创业者语重心长地讲出一个创业道理:“小企业刚起步啊,你要找什么模式?找什么哲学?没用!不管用!小企业刚创业,你就考虑一个点,把你的豆腐磨好,磨好豆腐拿出绝活。没有别的,为什么要磨好豆腐呢?因为你爹要吃豆腐,你娘要吃豆腐,你的孩子要吃豆腐。爹还是那个爹,娘还是那个娘,孩子还是那个孩子,怎么一来互联网就变了?

 

 

 

 

 

 

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