万达国际化之路

王健林 原创 | 2016-03-11 22:56 | 收藏 | 投票
关键字:企业 万达 

  非常荣幸有机会在牛津大学公开课上谈万达国际化的体会,因为时间关系,我先做一个简短演讲,剩下时间欢迎大家提问。我演讲的题目是《万达国际化》,讲四点:

  一、国际化理由一是做大企业规模。有些产业要做大规模,必须国际投资,特别是在娱乐、体育这些行业,国外市场比中国发达,这是万达国际化的重要原因。

  二是成为国际企业。2015年有篇最牛辞职信红遍中国,一位教师在辞职信中说:“世界那么大,我想去看看”。我想借用这句话来说万达,“世界这么大,我想去闯闯”。

  万达企业文化核心一直是8个字。88年创立公司时,我提出企业文化核心是“老实做人,精明做事”。那时中国刚改革开放,做生意骗子很多。我们就讲诚信,提倡“老实做人”;同时还要“精明做事”,别人骗我一次是他的错,但骗我两次就是我的错。发展几年,企业有了一定财富积累,企业文化核心又改成“共创财富,公益社会”,提倡大家共同创造财富,同时对社会做贡献。2004年,万达对企业文化做了一次全面提升,梳理总结万达的企业目标、发展宗旨、经营原则等,提出“国际万达,百年企业”。当时知道“百年企业”是做长久的企业,但“国际万达”究竟是什么还不太清楚,所以这个口号提出后,国际化并没有马上实施,直到2012年万达才真正开始国际化,但这说明万达很早就有国际化志向。

  说起万达国际化还有一个故事,好像是天意。万达最早的名字叫西岗开发公司,主要做房地产开发,92年企业搞股份制改造,觉得这个名字太土,决定改一个名。当时搞了一次企业名字有奖征集,花2000块钱在报纸上打了征名广告,大概两百人投稿,从中选出十来个,一个个介绍他们起的名字和标识,大概是第3、4位入选者提出的方案被我们采用。这就是现在的万达标识,深蓝色,由万达的拼音字母WANDA变形为海浪和航船。为什么用蓝色呢?因为万达是海边诞生的企业。为什么外面要画一个圆圈呢?设计者说是走向世界。我们觉得这个寓意好,就采用了,那时万达还没走遍中国呢。所以万达刚开始就有志于成为国际企业,没有这种志向和目标是不可能走到今天这一步的。

  三是规避经营风险。有句俗话讲,不要把鸡蛋放在一个篮子里,企业跨国发展意味着减小企业经营风险。一个国家发展得再好,经济也有调整时期,但全世界经济同时出现大调整、大萧条,这种几率是极低的。而且中国政府也鼓励中国企业全球配置资源,利用全球市场。所以从规避企业经营风险角度,我们也应该走全球化道路。

  二、国际化战略>>>>1、并购为主万达海外投资以并购为主、投资为辅。为什么这么做?因为从英国工业革命到现在,世界市场特别是一些主要市场领域,基本上都被先进入的企业瓜分了。如金融行业,不通过并购,自己进去重新闯荡,虽不能说绝对没有机会,但也基本没有机会。现在万达搞体育产业,各种国际品牌体育赛事所有权、转播权,基本都被老牌家族公司或跨国公司瓜分,我们要进去,只能靠买。有人在中国媒体上说万达“就知道买买买”,我就问他,如果我不买,你告诉我怎么办?

  >>>>2、相互关联有些人讲中国企业是不买对的、只买贵的。但万达国际化重点在于买得对,什么叫买得对?我们有两条标准,一是与万达现有产业有关联。万达国际化进入的产业都是万达已经在干的,不管是不动产,还是文化、体育、旅游,都是万达现在正在从事的产业。这样做的好处是我们有一定的知识积累和人才储备,了解行业是怎么回事。二是万达不管跨国并购还是投资项目,都要求这些业务能移植到中国,能在中国获得更快发展。举一个体育公司并购例子,万达2015年并购了世界最大的铁人三项公司——美国WTC,并购公司不到半年,我们就把铁人三项比赛在中国厦门、合肥落地了。这项运动过去在中国是一个盲区,我们推广后,大众才知道铁人三项到底是什么。目前中国在这方面运动人数也少得可怜,13亿多人口中只有200多人从事这项运动。我们在中国推广这项运动,至少可以做到几十万人参与。因为中国正进入健康时代、全民跑步时代,拥有巨大的发展空间。WTC在国外很难做到快速增长,一般有百分之几的增长就不错了,只有在中国才能获得更多增长点、更快增长速度。

  >>>>3、本土人才万达国际化强调使用本土人才。万达2012年并购美国AMC公司时,因为它是电影终端渠道,美国政府对这种类型公司的并购有一定限制。我去找美国驻华大使骆家辉先生,请他为我们写一封推荐信,向美国政府推荐。他首先就问,万达买AMC,是不是准备把大批中国电影卖到美国去?我说这不太可能,就算我想把中国电影卖到美国,也要看是不是有那么多人来看,电影不好观众是会用脚来投票的。然后他又问,万达是不是打算派中国人到美国去管理?我说这不会,并购后公司管理层全走了,其实意味着并购失败。骆先生挺高兴,给我们写了推荐信,再加上其它因素,最终万达并购AMC获得了美国政府批准。

  万达并购AMC后,只派了一个联络员。这就带来一个问题,我们并购的对象原来的股东都是大型跨国企业,别人搞不好,万达来了凭什么就能搞好呢?我们发现,并购企业最好的管理办法是留住原来的管理层,使之更好地工作。万达并购美国AMC已被哈佛大学商学院作为教学案例,做这个案例的教授到我们公司调研,说了两句话,非常经典。首先,一切都没变。还是AMC这家公司,名字没变,管理层没变,经营地点也没变;其次,一切都变了,公司发生了深刻改变。不愧是搞研究的教授,总结得不错。我说,过去中国企业那点管理学思想,基本都是从西方学来的,但我们在应用层面有自己的优势。管理最基本的是“制度设计”,其中最核心的是调动人的积极性,而不是把制度设计成对待管理层就像防贼。当然前提是因为万达并购后使AMC有了真正的主人。之前持有AMC的摩根斯坦利、凯雷、黑石等在美国也都是赫赫有名的优秀企业,但是几家公司共同持股,股份都差不多,谁也做不了主,现在万达说了算。万达并购AMC时,全球金融危机影响还在,工作岗位不像现在这么稳定,我们就跟管理层签订五年工作合同,而且规定,对于超出经营目标的利润,管理层和万达一九分成,一下就把他们的积极性调动起来,使公司一年就发生变化,第二年就实现上市。从中我也悟出一条,到世界上任何一个国家去并购和投资,都是要尽可能留住原来的管理团队,使用本土人才,想办法调动他们的积极性,不要想着走哪都派中国人过去。

  三、国际化进展万达已经成为中国企业、特别是民营企业国际化的代表,从2012年到现在三年多时间,在全球十多个国家投资,投资额超过150亿美元,其中在美国一个国家就投了100亿美元,所以我在美国是很受欢迎的。万达2012年并购AMC时,我承诺十年之内至少在美国投资100亿美元,第二天一家美国媒体刊登了一篇文章,标题是“王先生,希望你遵守承诺”。我的话说完三年,2015年万达已在美投了100亿美元。我让我的助手去跟他们说,希望再登一篇文章,“王先生提前兑现承诺”。万达在英国投资12亿英镑,有2600多名员工。昨天在《万达哲学》英文版全球发布仪式上,我们和英国政府还洽谈了一个大的投资项目,希望能尽快落实。

  万达国际化虽然时间不长,但步伐蛮猛,而且进展比较顺利,但是我已从辩证法角度来看待万达跨国发展:没有失败就意味着离失败越近,万达在今后的国际化进程中不排除摔跟头,但是我们有一个原则,只要不发生颠覆性风险,就要去做这件事。其实勇敢迈出这一步才觉得,国际化也没什么了不起。

  四、国际化目标一是海外收入大幅增长。万达在去年提出未来五年新的战略目标,即到2020年实现“2211”目标,就是到2020年,企业资产超过2000亿美元,企业市值超过2000亿美元,收入超过1000亿美元,净利润超过100亿美元,其中30%以上收入来自海外。衡量一家企业是不是跨国企业,一项核心指标是海外收入有没有超过30%。有国际业务的企业,一种是在本国生产产品,然后卖到世界各地,这只能算产品国际化;一种是在一两个国家有投资,但是占全部业务比重小,管理方式、人才结构以及企业文化都没达到跨国企业水平。所以,真正的跨国企业不仅要求企业规模足够大,至少数百亿美元,而且企业收入至少30%来自海外。今年万达海外收入将达到100亿美元左右,距离2020年目标还有不小差距,还需要持续努力才能实现。

  二是成为一流跨国企业。万达不仅要成为一流企业,而且加了一个限制词,要成为一流的跨国企业。万达如果实现“2211”目标,企业资产、收入、净利润排名,一定能排在世界前几十名。这个目标也在激励我们公司,也激励我个人持续努力。有人形容我是中国最成功的企业家,很多人问我为什么成功,我讲了很多原因,其实最核心的一点是勤奋,所谓天道酬勤,如果不勤奋,所有的条件都不可能变为现实。正因为万达有远大的企业愿景,所以现在还持续保持着快速增长,2015年实现收入、资产、利润同比2014年增长20%。大家觉得增长速度很快,但对万达来讲,这是多年来增速第一次掉到30%以下。在此之前,我们每一年都保持30%以上的增长,随着全球经济的重大调整,中国经济的持续放缓,我们的发展速度也降了一点,但依然保持较快速度增长,这也是万达最终成为一流跨国企业的保证。

  谢谢大家!

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个人简介
1954年生,四川成都人。中共党员,大学学历,高级工程师,1970年入伍,1986年毕业于辽宁大学,同年7月进入大连市西岗区人民政府任办公室主任,1989年进入房地产行业,1993年起担任大连万达集团股份有限公司董事长、总裁。现任大…
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