企业家威望越高企业越危险

黄卫伟 原创 | 2016-05-12 11:49 | 收藏 | 投票
关键字:企业 任正非 

  在价值创造问题上,存在一个悖论:越是从利己的动机出发,越是达不到利己的目的;相反,越是从利他的动机出发,反而越使自己活得更好。华为公司任总显然深谙此道,所以他说得更彻底:为客户服务是华为存在的唯一理由。企业价值是靠什么创造出来的?

  在任总看来,资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源。这个道理是如此朴素,不免使人们对其熟视无睹,浅尝辄止。孰不知,恰恰是朴素的思想造就了伟大的企业。(黄卫伟)

  华为价值创造的来源

  只有客户成功,才有华为的成功

  顾客的利益所在,就是我们生存与发展最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨,以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。

  公司的可持续发展,归根结底是满足客户需求。

  从企业活下去的根本来看,企业要有利润,但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求,提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑;员工是要给工资的,股东是要给回报的,天底下唯一给华为钱的,只有客户。我们不为客户服务,还能为谁服务?客户是我们生存的唯一理由。既然决定企业生死存亡的是客户,提供企业生存价值的是客户,企业就必须为客户服务。因此,企业发展之魂是客户需求,而不是某个企业领袖。

  价值创造的辩证关系

  只提爱祖国、爱人民是空洞的,我这个人的思想是灰色的,我爱祖国、爱人民,但我也爱公司、爱自己的家人,我对自己子女的爱,总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是,实事求是才有凝聚力。公司一方面必须使员工的目标远大化,使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是联系在一起的;另一方面,公司坚决反对空洞的思想。要培养员工从小事开始关心他人,如支持希望工程。平时关心同事,以及周围有困难的人,修养自己。只有良好的个人修养,才会关怀祖国的前途。为国家,也为自己和亲人,这是两部发动机,我们要让他们都发动起来。实事求是,合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。

  为客户服务是华为生存的唯一理由。公司唯有一条道路能生存下来:就是客户的价值最大化。有的公司是为股东服务,股东利益最大化,这其实是错的,看看美国,很多公司的崩溃说明这条口号未必就是对的;还有人提出员工利益最大化,但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了。因此我们要为客户利益最大化奋斗,质量好、服务好、价格最低,那么客户利益就最大化了,客户利益大了,他有再多的钱就会再买公司的设备,我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的,好好地进行转变来适应这个时代的发展。

  我们奋斗的目的,主观上是为自己,客观上是为国家、为人民。但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务,主客观都是空的。

  华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标,也不以其利益相关者(员工、政府、供应商……)利益最大化为原则,而坚持以客户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗。

  华为价值创造的核心要素

  劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值

  在华为公司,一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。华为公司为了建立它的价值分配体系,必须在理论上对价值创造的要素作新的确认。这种确认实际上突破了古典经济学价值创造的理论,突破了我们所谓一般意义上的劳动创造价值的理论,那么,这个突破就为它的价值分配系统的设计奠定了基础。

  我们现在在高技术领域里重新认识这个问题的时候,主要是正确估价知识在创造价值中的作用以及重新正确估价企业家在创造价值中的作用,而不是简简单单仅去考虑一般的劳动,特别是体力劳动的作用。因为在高技术企业里,一般操作性工人所占的比重是很小的。以华为公司为例,它的 R&D(Research and Derelopment,研究发展)人员占 40%,市场营销人员占到 35%,真正的生产人员只占 15%,而真正在作业线上完成作业功能的人连 10%都不到,这样的话,整个公司的价值到底是谁创造的?实际上不能以一般的劳动创造价值的意义来理解,而要特别突出知识和企业家在整个价值创造中的作用。

  劳动:为客户创造价值才是奋斗

  在华为应该有这样一个定理:员工靠知识、靠诚实劳动,应得到较好的报酬,不靠诚实劳动及知识就能挣到钱就说明管理有问题。一定要促成一种风气,诚实去劳动,有效去进步。

  尽心与尽力,是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作,有天壤之别。要培养一批用心的干部。用心的干部,即使技术上差一点,也会赶上来,因为他会积极开动脑筋,想方设法去工作。因此在加强部门实力建设过程中,一是培养队伍,二是要把尽心的人提拔上来。用心工作,就是思想上艰苦奋斗,尽力工作就是没有目标性地完成任务。

  我相信在座的人都是尽力的干部,但是否尽心就不一定。你要想成为高级干部就得尽心。全心全意与努力是两个概念,尽心做事与尽力做事是两个根本性的概念,思想上艰苦奋斗就是尽心。尽力不是好干部,是中低层干部,尽心才是好干部。

  有些员工不负责任,老说流程改了,又有新规定出台而推诿,这样的人就是不尽心的人。每个员工接到他人的求助时,都要尽力去想办法,积极主动地去解决问题,不能让求助的人自己去想办法。尽心和尽力工作是有本质区别的,这种区别在评定中一定要体现出来。

  一般人只注意身体上的艰苦奋斗,却不注重思想上的艰苦奋斗。科学家、企业家、善于经营的个体户、养猪能手,他们都是思想上的艰苦奋斗。为了比别人做得更好一点,为了得到一个科学上的突破,为了一个点的市场占有率,为了比别人价格低些,为了养更多更好的猪,他们在精神上承受了难以想象的压力,殚精竭虑。他们有的人比较富裕,但并不意味着他们不艰苦奋斗,比起身体上的艰苦奋斗,思想上的艰苦奋斗更不被人理解,然而也有更大的价值。评价一个人的工作应考虑这种区别。

  我们永远强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于:思想上艰苦奋斗是勤于动脑,身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。

  一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作。

  什么叫奋斗,为客户创造价值的任何微小活动,以及在劳动的准备过程中,为充实提高自己而作的努力,均叫奋斗,否则,再苦再累也不叫奋斗。

  为客户创造价值才是奋斗。我们把煤炭洗得白白的,但客户没产生价值,再辛苦也不叫奋斗。2 个小时可以干完的活,为什么要加班加点拖到 14 个小时来干?不仅没有为客户产生价值,还增加了照明的成本、空调的成本,还吃了夜宵,这些钱都是客户出的,却没有为客户产生价值。

  任何员工,无论您来自哪个国家,无论新老,只要坚持奋斗,绩效贡献大于成本,我们都将视为宝贵财富,不断激励您成长。

  每周只工作四十小时,只能产生普通劳动者,不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……。如果别人喝咖啡,我们也有时间喝咖啡,我们将永远追不上别人。

  知识:知识资本的力量不可限量

  我们这个时代是知识经济时代,它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步,特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化,使人的创造力得到极大的解放,在这种情况下,创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的,也就是说人的因素是第一位的。这是企业要研究的问题。

  知识经济时代,企业生存和发展的方式发生了根本的变化,过去是资本雇佣劳动,资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇用资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本,资本只有依附于知识,才能保值和增值。

  对一些高技术产业,人的脑袋很重要,金钱资本反而有些逊色,应多强调知识、劳动的力量,这就是知识资本,我们称之为“知本主义”。

  我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

  企业家:企业家威望越高企业越危险

  我们继续提倡“敢作敢为”的大无畏精神和冒险精神,要有越挫越勇的勇气与信心。不断开发新的市场与新的技术。要不断地培养职员的商业与技术的敏锐的嗅觉与远见,要在拼搏中使他们出类拔萃,使一代新人应运而生。没有尝试就没有成功,“干即成功”这个透彻的人生哲学,一直激励奋发有为者。“狭路相逢勇者胜”。

  华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略,使公司从小发展到初具规模。

  关于企业家的含义,美国哈佛大学有一个教授叫做霍伍德•斯蒂文森,他是这个领域的权威,他说企业家精神就是追求机会,而不顾手中现有的资源。在华为公司就能非常鲜明地感觉到这个特点,完全是一种典型的企业家经营方式。所以,华为公司的成功首先在战略上,一个是紧紧围绕资源共享展开,不为其他的诱惑所动。还有一个,华为的资源不仅仅局限于企业内部,它还充分利用社会的各种资源,利用世界上的资源来为我所用。所以,企业才能够迅速做大。现代社会的发展,任何一个组织的发展,没有资源是不行的,但是资源不一定是你能够控制得住的,关键是你能不能够调动起来。第三个是压强原则。

  我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命,为什么企业的生命不是企业家的生命?就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系,而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候,企业之魂就不再是企业家,而变成了客户需求。客户是永远存在的,这个魂是永远存在的。我在十年前写过一篇文章,《华为的红旗能打多久》,就引用孔子的一首诗“子在川上曰,逝者如斯夫”。我讲管理就像长江一样,我们修好堤坝,让水在里面自由流,管它晚上流、白天流。晚上我睡觉,但水还自动流。水流到海里面,蒸发成水气,雪落在喜马拉雅山,又化成水,流到长江,长江又流到海,海又蒸发。这样循环搞多了以后,它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人,一个“圣者”,它忘了这个“圣者”,只管自己流。这个“圣者”是谁?就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候,就是这个企业最有生命的时候。所以企业家还具有很高威望,大家都很崇敬他的时候,就是企业最没有希望、最危险的时候。

  领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标,要有战略思维能力,要跳出技术思维圈子。

  一个领袖干什么?一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找准方向。

  我认为一个清晰的战略目标,大家来跟随,这就是领袖的作用。

  我认为思想领袖更多是在价值分配、全球战略格局上去思考,发挥引领作用。思想领袖不是停留在管理方法,而是要上升到管理哲学层面;战略领袖要规划未来的战略格局;商业领袖要集中在淮海战役、辽沈战役的成功上来考虑;高端专业就是做系统性的规划。

  资本:以劳动为本位,而不是资本为本位

  公司下一步发展离不开资金积累。在资金来源上,有二种可能性。一种开放资金市场,公司股权让公司以外的人来购买;第二种就是扩大生产,增加利润,自我积累。第一种方式来钱快,但这种钱不是好拿的,而且可能干扰我们的体制。我们是以劳动为本位,而不是资本为本位的体制。采取对劳动成果高度肯定的态度,以工资、股票等形式对劳动者给予报酬。尽管目前这种体制还是靠公司领导个人品质来维持,体制本身也处于探索中,但这种机制一定要规范化,以制度的方式存在下去。所以,华为既不能把资金全部寄托在资金开放上,也不能仅局限于自身的利润积累,而应在二者之间寻求平衡点。

  我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营,利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明,实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张取决于内涵的做实,机会的捕捉取决于事先的准备。

  资本经营和外部扩张,应当有利于潜力的增长,有利于效益的增长,有利于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。

  任总在《华为公司基本法》起草过程中多次说道,高技术企业在初期使用知本(或知识资本)的概念是很准确的;资本要考虑知本和风险资本两个方面,知本要转化为风险资本,风险资本要滚大,否则不能保证企业的长期运作;风险资本既包括企业风险资本,也包括外部风险资本;在价值分配中要考虑风险资本的作用,要寻找一条新的出路。劳动、知识、企业家的管理和风险的贡献累计起来以后的出路是什么?看来是转化为资本。我们不能把创造出来的价值都分光了,而是要积累成资本,再投入到企业的经营中去。

  我司的独特竞争优势立足于实行普遍教育的人口大国下的规模化研发低成本。我司的商业模式是通过将网络设备业务做大做强来构建全球化、国际水准的市场平台、服务平台、研发平台、管理平台,在此平台上培养干部、发展新业务,并通过新业务的资本运作来获利。

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